Bien collaborer est-ce technique ou émotionnel ?

Travaille-t-on mieux ensemble lorsqu’il existe quelque chose entre les membres d’une équipe ou la collaboration est-elle un acte principalement technique qui peut se contenter du minimum de contexte humain partagé ?

Ca n’est pas un sujet du bac de philo mais je pense que beaucoup de managers et dirigeants vont avoir à plancher sur la chose dans les mois qui viennent en espérant rendre une copie convenable avant l’été.

Le retour au bureau et le travail hybride en arrière plan

C’est une vielle question qui fait partie d’un sujet plus large qui est celui des conditions nécessaires à une collaboration efficace en entreprise.

Et pourquoi revient-elle sur le devant de scène précisément maintenant ?

Précisément parce la fin des contraintes liées à la pandémie et la possibilité d’un retour au bureau, total ou partiel, amène les entreprises à réfléchir aux raisons qui font que leurs salariés auraient envie de revenir au bureau voire aux motifs qui leur permettraient d’imposer ce retour.

Au nombre de ces motifs on trouve l’idée selon laquelle pour mieux travailler ensemble il faut passer du temps ensemble.

Evident ? Pas du tout car les voix des salariés disant que rien ne sert de passer du temps ensemble pour être efficaces ensemble commencent à se faire nombreuses.

Inutile de se mentir ni se voiler la face : la collaboration n’a parfois pas grand chose à faire dans ce débat, elle n’est qu’une façade qui dissimule un autre combat qui est celui qui oppose les partisans d’un retour quasi-total au bureau à ceux du maintien du télétravail à haute dose. Mais il a au moins le mérite de reposer la question des ressorts d’une collaboration efficace.

Collaborer ou coopérer ?

Avant d’aller plus loin une petite précision de vocabulaire s’impose dont on verra plus tard qu’elle a tout son importance.

Deux verbes sont souvent utilisés pour qualifier le fait de travailler ensemble : coopérer et collaborer. Si certains ont tendance à les utiliser comme deux synonymes, leur signification est pourtant différente.

Sans rentrer dans les détails, la collaboration suppose un travail collectif sur des tâches et un but qui sont communs. La coopération suppose, elle, la division du travail en sous-tâches effectuées individuellement et sans même qu’il soit nécessaire qu’un objectif commun soit partagé, certains n’étant pas concernés au delà de la réalisation de leur propre tâche.

Prenons l’exemple d’un déménagement.

Si les occupants d’un foyer décident de déménager, font et portent les cartons ensemble c’est de la collaboration. Le but, déménager, est partagé, et tout le monde contribue à toutes les tâches, parfois même ensemble.

S’ils décident d’avoir recours à des amis ou des professionnels et que les uns font les cartons, chacun dans son coin et que d’autres les portent, on est plus proches de la coopération. Chacun réalise sa tâche individuellement des autres et l’objectif de déménager n’est partagé que par les membres du foyer, pour les autres l’objectif s’arrête à « remplir des cartons » ou « porter des cartons ».

Nous verrons plus tard que la nuance a toute son importance.

Différentes manière d’être et passer du temps ensemble

Lorsqu’on dit qu’il est important de passer du temps ensemble pour mieux travailler ensemble cela recouvre également plusieurs réalités.

Pour certains on ne travaille bien ensemble que lorsqu’on se trouve ensemble, au même endroit. C’est un point de vue qui se défend même s’il est à relativiser en fonction du type d’activité. Fervent défenseur du travail à distance moi-même je reconnais que certaines activités, comme les activités créatives, de brainstorming, se passent mieux lorsqu’on est ensemble. Il est également utile de mentionner que si on en revient aux origines de l’agilité, les équipes agiles sont idéalement colocalisées pour favoriser une communication maximale.

J’apporterai tout de même un bémol sur ce point : si être au même endroit favorise la communication, une étude à grande échelle menée chez Google a montré que la notion de « même endroit » était à appréhender de manière très restrictive.

« Le fait de s’asseoir à quelques mètres d’un collègue de travail a un effet important. (Nos données comprennent les coordonnées GPS exactes du bureau de chaque personne, ainsi que de leurs bureaux précédents).

Au-delà, le fait de s’asseoir au même étage que quelqu’un n’a pratiquement aucun effet. »

Et encore la communication n’est qu’une dimension de la collaboration. Elle la rend possible mais bien communiquer ensemble ne veut pas toujours dire qu’on fait bien les choses ensemble.

D’autres, et c’est la majorité, sont beaucoup moins radicaux. Pour eux il n’est pas toujours nécessaire d’être ensemble au même endroit pour bien travailler mais c’est grâce au temps passé ensemble qu’on est plus efficaces lorsqu’on est à distance. Pour eux ce temps passé ensemble peut l’être au bureau en travaillant quelques jours par semaine où lors d’événements de socialisation organisés par l’entreprise hors des heures de travail. Quand, il y a quasiment 20 ans, je me suis intéressé au cas des entreprises « full remote » je ne disais pas autre chose pour manifester un certain scepticisme : « une équipe à distance doit d’abord devenir une équipe avant d’être à distance« . Et d’ailleurs toutes les entreprises qui ont adopté un modèle « full remote » le disent : on ne travaille pas du même endroit mais il il faut se voir régulièrement, même si ça n’est pas pour travailler, pour que le travail collectif à distance se passe bien.

Savoir, vouloir et pouvoir collaborer

En matière de collaboration (comme sur d’autres sujets comme l’apprentissage) il est coutume de dire que le succès repose sur le triptyque « savoir, vouloir, pouvoir ».

Savoir collaborer. C’est une question de pratiques et de cas d’usages maitrisés. On a trop tendance à réduire ce sujet à la maitrise de certaines technologies mais, même si cela compte, c’est avant tout une affaire de comportement. Utiliser des outils nouveaux pour travailler à l’ancienne ne sert à rien et entraine même une certaine régression.

Pouvoir collaborer. Cela revient avant tout à savoir si les bons outils sont mis à la disposition des collaborateurs mais pas seulement. Il y a d’autres facteurs, organisationnels ou managériaux qui empêchent ou freinent la collaboration comme, par exemple, les modes d’évaluation.

Vouloir collaborer. Je mettrai principalement deux choses dans cette dimension. Tout d’abord la notion de but partagé que j’évoquais plus haut. Pourquoi faire l’effort avec l’autre ou pour l’autre si on a pas conscience de devoir atteindre un but commun qu’on ne peut atteindre seul ? Ensuite quelque chose qui relève de l’émotionnel ou de l’affectif : pourquoi aider l’autre, pourquoi faire en sorte que les choses se passent bien si rien ne me lie à l’autre, s’il me laisse indifférent voire si j’ai du ressentiment à son égard.

Connaitre les gens, mais pas trop ?

Sur ce dernier point je vois deux écoles s’affronter.

Pour certains, et je pense que c’est une majorité, plus on a créé du lien entre les gens plus ils seront efficaces ensemble, que ce soit à distance ou non. Ce lien leur permet de faire plus que le nécessaire, de s’investir dans une relation de travail pour que 1+1 fasse plus que 2, pour qu’on aille même au delà de la collaboration et qu’on soit dans la logique d’aider l’autre, de l’aider à réussir, parfois même proactivement sans demande de sa part.

Pour les autres la collaboration est une affaire de routine, de bonnes pratiques. Peu importe qu’ils connaissent les gens ou pas, qu’ils les apprécient ou pas, il y a des comportements à avoir, des gestes à faire. Leur collaboration est froide, voire mécanique mais, j’ai pu le constater, régulière et vraiment efficace.

Lesquels ont raison ? Un peu les deux à mon avis. Il est intuitif de penser que des gens qui partagent quelque chose auront davantage envie de s’impliquer dans une dynamique collective mais parfois les intuitions ne sont pas la réalité.

Je me souviens de mon premier mentor, un directeur dans mon premier travail qui me disait : « Tu es jeune, tu débutes, tu vas spontanément vers les autres mais avec le temps tu apprendras à garder tes distances. N’oublie pas que dans le travail tu dois réussir avec tout le monde, peu importe que tu apprécies une personne ou pas. Plus on se rapproche des gens, plus on les connait, plus il y aura de raisons de faire des choses ensemble mais également de chances de trouver des raisons de ne pas s’apprécier. Et puis il faut maintenir des dynamiques dans la durée. Ne pas se lasser, et plus on passe de temps avec les gens plus on se lasse et on étouffe. Donc prend l’air, hors du travail vois des gens extérieurs à ton travail car tu n’as pas le droit de te permettre d’être lassé de tes collègues : tu es condamné à réussir avec eux. Tu dois garder la relation fraiche« .

Un raisonnement pas nécessairement naturel mais que j’ai fini par faire mien au fil du temps et qui a plutôt fait ses preuves.

Lors du grand confinement que nous avons connu au début de la pandémie c’est sans surprise qu’on a constaté une certaine détresse chez nombre de salariés, enfermés chez eux, privés de rapports sociaux. Mais ce qui m’a surpris, voire inquiété, est qu’une de leurs principales motivations pour revenir au bureau était de voir des gens.

Inquiétant ? Oui car cela signifie qu’en dehors du travail ils ont finalement peu ou pas de contacts sociaux, c’est tout sauf le signe d’une vie équilibrée et un jour cela risque de se retourner contre eux. Combien de salariés ont un jour connu le vertige, le choc, la déprime de réaliser que leur entreprise était tellement pour eux qu’ils avaient simplement oublié d’avoir une vie à côté ? Là je disgresse mais il est important de garder en tête qu’une entreprise n’est pas une famille et qu’à négliger sa vraie famille et ses vrais amis qui sont hors de l’entreprise on s’expose à des réveils difficiles.

Je me souviens également d’une longue discussion que j’avais eu avec le regretté Fréderic Forte sur le sujet du « réussir ensemble ». Il m’avait donné l’exemple de l’épopée victorieuse du Limoges CSP en coupe d’Europe de basket en 1993, club dont il était à l’époque de capitaine. Des propos là aussi contre intuitifs mais je pense que la situation qu’il m’a décrite est loin d’être une exception. La seule différence étant qu’il a dépeint les choses comme elles étaient là où beaucoup préfèrent enjoliver la dimension humaine de l’exploit sportif.

Ce qu’il m’a dit : « on n’était pas des amis, on ne se voyait pas en dehors des matchs et des entrainements, on ne partageait rien en dehors du basket, par contre cette coupe d’Europe on était convaincus qu’on pouvait la gagner ensemble, on croyait dans le système de jeu proposé par le coach et quand on rentrait sur le terrain on était prêts à tout donner pour l’équipe ».

L’engagement ne présume pas la collaboration ni la performance

C’est là qu’il faut tordre le cou à une autre croyance. On dit souvent que les salariés les plus engagés sont plus efficaces, plus performants. Soit.

Mais comment mesure-t-on l’engagement ? On ne le mesure pas on le constate, soit par des enquêtes où les salariés ne déclarent engagés ou non ou on le constate par leur comportement.

Cela ne fonctionne pas. On a aujourd’hui la preuve quil existe un fossé entre le fait qu’un salarié ait un comportement qui montre son engagement et le fait que cela se traduise dans son travail. Tous les salariés qui fournissent le travail qu’on attend d’un salarié engagé ne montrent pas les signes extérieurs d’engagement qu’on attend d’eux. Et tous ceux qui montrent ces signes ne fournissent pas le travail attendu.

Le même raisonnement s’applique, à mon avis, à la collaboration : ceux qui montrent le plus d’ouverture vers les autres ne sont pas ceux qui collaborent le mieux et ceux qui ont l’air a priori les plus froids, les plus distants, peuvent exceller dans le travail collectif et la maitrise des comportements, routines, techniques et postures qu’il implique.

L’appétence d’une personne pour les rapports sociaux ne veut pas dire que cela se traduira dans la qualité du travail fourni au contraire d’une personne qui témoigne moins d’affect pour son travail ou les autres mais maitrise toutes les techniques et routines du travail de groupe.

A chacun son déclencheur

Mais pour revenir à notre question de départ, la création de lien entre les individus, le fait qu’ils apprennent à se connaitre est il un préalable à une collaboration efficace ?

Sur la base de mes observations je suis tenté de dire « oui mais pas toujours ».

Oui parce qu’intuitivement on comprend que pour faire des choses ensemble, pour avoir envie que le groupe soit plus fort que la somme des individualités, pour avoir parfois envie de faire l’effort à la place de l’autre, il faut que quelque chose unisse les individus.

Ce quelque chose peut être de l’ordre de l’affectif, s’être forgé au cours de moments partagés mais également d’épreuves.

Mais l’exemple de Limoges tend aussi à prouver le contraire.

On pourrait dire que le collectif, s’il ne s’est pas forgé en dehors du terrain, est toutefois le résultat des matchs joués ensemble. Mais cela amènerait également à dire qu’il suffit de travailler ensemble pour améliorer la manière dont on travaille ensemble, que la pratique se suffit à elle-même pour que les choses s’améliorent pourvu qu’il existe un objectif partagé.

Un exemple à prendre avec précaution, je l’admet, tant le sport à des spécificités et procure une intensité émotionnelle qu’on ne retrouve pas dans l’entreprise.

Mais il n’en reste pas moins qu’en dehors de tout affect un objectif partagé peut suffire à certains.

A mon avis la réponse est beaucoup plus simple : à trop se concentrer sur le collectif on en finit par oublier qu’il est composé d’individus et que chacun à son propre moteur, sa propre personnalité.

Pour reprendre l’exemple du basket, certains ont juste besoin de comprendre le système de jeu pour se fondre dans le collectif à la perfection alors que d’autres ont besoin de quelque chose en plus pour faire la passe ou aider un partenaire en difficulté.

C’est aussi simple que cela et la difficulté du rôle du manager est de trouver ce qui va amener chacun à contribuer au collectif sans le forcer à jouer un rôle qui n’est pas le sien, ce qui amène in fine les gens à se refermer sur eux mêmes.

Combien de team buildings ont l’effet inverse de celui escompté car ils ont forcé certains à endosser un costume qui n’est pas le leur et ont soudé autant de gens qu’ils en ont éloigné du groupe ? Je pense que cet exemple parle à tous.

Pourquoi se donner les moyens de mieux collaborer ?

On juge toujours de la pertinence des moyens au regard du but poursuivi et du résultat obtenu.

Est-il proportionné de forcer les gens à revenir au bureau le plus clair de leur temps et/ou multiplier les teambuilding et moments de socialisation ?

Indéniablement si c’est pour créer les conditions d’une meilleur collaboration, encore que cela suppose de trouver un juste équilibre en fonction des besoins en télétravail des uns et des autres et, comme on l’a vu, du besoin de chacun en termes de stimuli sociaux.

Le vrai problème, en tout cas dans le contexte actuel, est qu’il s’agit de l’objectif affiché, pas de l’objectif poursuivi et je ne pense pas que les salariés s’y tromperont.

Il ne s’agit pas de l’objectif poursuivi car dans la plupart des cas les entreprises fonctionnent en mode coopératif, pas collaboratif. Le manager divise le travail répartit les tâches, évalue chacun individuellement et il n’y a le plus souvent aucun objectif collectif partagé. Il n’est pas question de travailler ensemble tout au plus de se coordonner et échanger de l’information de manière « technique ». On parallèlise le travail, on ne le rend pas collaboratif. Beaucoup d’efforts réalisés pour créer le contexte d’une bonne collaboration le sont en vain faute d’une organisation et d’un modèle managérial qui la rendent possible.

Inutile de créer du lien humain pour cela, de bonnes pratiques suffisent.

Et puis il ne s’agit pas de l’objectif poursuivi parce que ça n’est qu’un prétexte parmi d’autres pour faire revenir les collaborateurs au bureau pour de mauvaises raisons. Les vraies raisons étant l’inconfort des managers devant le travail à distance ou encore la croyance qu’une vie sociale renforcée au bureau permettra de résorber l’hémorragie de la « Grande Démission » dont les causes sont le plus souvent personnelles, managériales ou salariales.

Conclusion

Les entreprises ont raison de tout faire pour amener leurs salariés à développer entre eux les liens et les relations qui rendront une collaboration efficace possible.

Là où elles se trompent est que l’effort de socialisation qu’elles demandent à leurs salariés est souvent disproportionné par rapport au bénéfice qu’ils en retirent, l’organisation et les managers favorisant coopération et la division du travail à une vraie collaboration.

Et cette motivation est encore moins bien comprise lorsqu’elle n’est qu’un mauvais prétexte pour faire revenir les gens au bureau.

Image : collaboration de GaudiLab via shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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