Aujourd’hui je vais apporter mon écot à un éternel débat qui est celui de savoir ce qu’est un manager et à quoi il sert.
Manager leader, manager bienveillant, « Servant Leader »…. tout le monde a sa petite idée sur le sujet et ça n’est pas une histoire d’effet de mode. On parle de la même chose depuis les années 60 et si les appellations changent les questions sous-jacentes restent les mêmes.
Le manager doit apprendre à s’occuper des gens
Ce que cela traduit c’est une conviction profonde et justifiée selon laquelle le manager doit davantage s’occuper des gens. Ce qui veut tout et rien dire.
Tout dire parce que dans l’économie contemporaine où l’humain est un facteur de production essentiel un mode de management hérité du taylorisme industriel ne fonctionne pas. Non pas que Taylor avait tord, il avait raison dans son contexte, mais parce l’humain n’est pas une machine et ne fonctionne pas pareil. Ce n’est pas une histoire d’un interrupteur qu’on mettrait au choix sur « on » ou « off ».
Rien dire parce qu’une fois qu’on a dit ça on en dit pas beaucoup plus. Où est la limite entre un « care » légitime et le monde des bisounours ? Et puis parce que s’occuper des gens peut être à double tranchant lorsque cela devient par trop exclusif : s’ils ont un facteur clé de succès essentiel ils ne sont pas le seul. Ne voir le succès de l’entreprise que par eux signifie leur faire porter une charge parfois trop lourde et in fine leur mettre beaucoup trop de pression sur les épaules.
L’humain, facteur de fragilité numéro 1
Je serai plutôt enclin à dire que l’humain n’est pas le facteur de succès exclusif mais le principal facteur de fragilité. Peu importe que votre activité repose exclusivement sur l’action d’humains ou que vous soyez dans un secteur à forte intensité capitalistique où sa place dans l’activité productive n’est que marginale, lorsqu’il se désengage, n’est pas impliqué ou n’a juste pas les compétences ou les outils pour réussir c’est toute l’organisation qui est un danger.
Mais ne s’occuper que des gens ne fait pas tout. Comme je me plais à le rappeler, quand les choses dysfonctionnent dans l’entreprise, c’est à 94% à cause du « système », 6% à cause des gens.
Croire que les gens sont responsables de tout c’est leur accorder toute notre attention, une attention nécessaire et méritée. Mais c’est négliger 94% des leviers d’améliorations, ce qui peut amener à des situations totalement ubuesques.
En effet on peut selon le contexte ou la personnalité du manager rapidement basculer d’un modèle où « on fait tout pour les gens » à un modèle où « ils sont la cause de tous les problèmes » et où on leur met une pression sans cesse accrue. En effet lorsqu’on donne toute son attention et toute son énergie à quelqu’un on a forcément un niveau d’attentes qui augmente. Mais n’agir que sur les gens ne leur permet que rarement d’atteindre ce niveau d’attentes.
Lorsque vous n’avez qu’un marteau vous voulez que tous vos problèmes ressemblent à des clous. Lorsque vous ne regardez que les gens ils finissent par devenir la solution à tout et donc la cause de tous les problèmes si la situation ne s’améliore pas.
Remettre les gens au centre
On entend beaucoup de « remettre les gens au centre » depuis de longues années. Mais au centre de quoi ? Au centre des paroles oui, au centre de l’attention souvent, au centre de l’action rarement.
Remettre les gens au centre c’est les remettre au centre du système et donc de la manière dont on construit les modes opératoires de l’entreprise.
Le problème est que beaucoup de managers « orientés vers les gens » affichent un mépris proportionnel pour tout ce qui touche aux opérations, aux process, au « système ».
On se retrouve donc avec des managers qui en font beaucoup pour les gens, avec des attentes qui vont logiquement crescendo à leur égard, pendant que les gens en questions se battent contre un système qui les ralentit, les pénalise. Mais un système au sujet duquel on ne fait rien.
On ne règle pas un problème systémique avec de l’écoute, du réconfort et de la motivation. Ca aide à faire accepter les problèmes mais ne supprime pas leur cause.
D’où ma conviction profonde que pour aider les gens à réussir il n’est pas toujours nécessaire d’être tout le temps derrière eux mais plutôt de construire un cadre qui leur permettra de s’épanouir, « perfomer » et libérer leur potentiel sans retenue. En plus c’est la seule manière « scalable » d’aider les autres à réussir.
Un manager est un ambitextre qui résout des problèmes
Mais revenons en à la définition du rôle du manager. Je ne m’enfermerai pas dans débats restrictifs sur, par exemple, la différence entre manager et leader, ou l’art du faire du « care » mais sans tomber dans l’excès.
A un niveau plus macro je dirai que l’objectif du manager est de faire en sorte que « les choses se passent ». Pour cela il a plusieurs cordes à son arc, dont les gens, dont le système et l’organisation.
Ca n’est pas l’un ou l’autre, c’est les deux.
Pour comprendre les problèmes des gens il faut s’intéresser à eux. Mais pour résoudre leurs problèmes il faut parfois oser s’aventurer sur d’autres terrains sinon, encore une fois, on fera peser un poids trop fort sur les gens en question, sans aucune proportion avec ce ce que l’organisation fait pour qu’ils réussissent voire pour les empêcher de réussir.
Parce, à la fin, l’écoute, l’empathie, sont des qualités essentielles. Mais ça ne sont que des moyens : le vrai rôle du manager est plus ingrat, c’est de résoudre les problèmes des gens de manière réactive au départ puis proactive à long terme. Oublier cette seconde partie et les leviers qu’elle implique c’est finir avec des managers nounous qui au final n’apportent pas grand chose.
On peut discuter de la posture pendant des siècles, cela ne change rien à la nature de son rôle.
Image : Manager de via Shutterstock
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