Une dimension clé des réflexions sur le futur du travail sera sa mesure. Parce qu’il est temps en prendre en compte sa nature changeante et les contraintes liées à l’hybridité.
Et comme d’habitude nous allons comprendre le phénomène au crible des grands facteurs qui impactent le futur du travail.
La pandémie
Elle n’a rien changé au sujet mais a au moins permis d’identifier son ampleur. De nombreux managers se sont retrouvés en panique faute de voir leurs collaborateurs travailler.
Le résultat était atteint ? Oui. Ce qui devait être fait était fait ? Oui. Alors où était le problème ?
Par habitude beaucoup avaient une culture du contrôle visuel et du présentéisme qui ne fonctionnait plus avec un télétravail du demande une culture du résultat. Avec, en toile de fond, un problème manifeste de confiance et de management qui fait qu’on considère par définition qu’un salarié qu’on ne voit est un salarié qui essayera de ne pas travailler.
A partir du moment où on considère que le travail n’est plus un lieu ni un moment mais un état d’esprit et un résultat y a toute une culture RH et managériale à réinventer, préalable à la mise en place de dispositifs de suivit adéquats.
La consumérisation
Sans impact ici.
La technologie
C’est un facteur d’accélération du problème : en permettant de nouvelles formes de travail elle a permis de mesurer toute son ampleur et faire en sorte que ce qui était jusque là un simple « désagrément managerial » devienne un sujet qu’il fallait traiter.
De plus, elle offre un certain nombre de solutions pour passer à autre chose. Par exemple avec l’utilisation des données secondaires pour comprendre comment le travail est vraiment fait dans le but de l’améliorer et le rendre plus efficace.
Mais attention à ne pas la dévoyer comme Microsoft a failli le faire dans Viva avant de faire marche arrière. Ces données sont utiles pour comprendre comment le travail est fait et améliorer son design, son organisation, pour potentiellement identifier des risques de surcharge, pas pour fliquer les gens.
L’évolution de la société et de l’économie
Pas grand chose à dire ici en dehors du fait que le salarié est de plus en plus demandeur de confiance au travail.
La transformation des activités de service et du travail du savoir
Ici on est au cœur du sujet. On parle d’activités suivant nombre de process adhoc et reposant des flux immatériels qu’on essaie encore de suivre comme des flux de productions industriels avec des flux tangibles.
Cela ne fonctionne pas, ni pour le salarié qui se retrouve inutilement surveillé et mis sous pression, pour le manager qui gaspille son énergie à une tâche impossible et l’entreprise qui mesure tout sauf la bonne chose donc perd une occasion de mieux piloter son activité et améliorer ses modes opératoires.
Le constat existe depuis longtemps, reste à inventer ce qui fonctionnera demain.
Conclusion
Quand la création de valeur est invisible (sembler occuper derrière un écran ne veut pas dire créer de la valeur et on peut trouver une solution à un problème pendant une pause café) il faut cesser de se donner l’illusion qu’on pilote quoi que ce soit en utilisant des méthodes et outils hérités d’un autre mode de production.
Alors oui ce qui compte est que le travail soit fait car c’est la seule chose qui soit mesurable. Pour le reste il faut apprendre à faire confiance et être disponible et bienveillant pour que les collaborateurs osent appeler à l’aide et dire qu’ils ont un problème avant qu’il ne soit trop tard.
Question de culture, d’indicateurs et d’outils.
Maintenant quand je dis que seul le résultat se mesure, ça n’est qu’en partie vrai. Grâce aux feedbacks et données secondaires on a la possibilité de comprendre et améliorer nombre de choses relativement aux modes opératoires mais à une seule condition : que la mesure serve à améliorer le work design, pas à évaluer les gens.
Photo : KPIs de Blue Planet Studio via Shutterstock
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