Dans ce nouvel article sur le futur du travail nous allons parler d’un sujet essentiel si, une fois encore, on considère que ce qui compte est le contenu du travail et pas seulement les éléments cosmétiques et périphériques : l’agilité.
Et comme d’habitude nous allons regarder la chose à travers les tendances majeures qui impactent le futur du travail.
La pandémie
Comme monsieur Jourdin faisait de la prose sans le savoir, pendant la pandémie beaucoup d’entreprises et de métiers ont fait de l’agile sans le savoir.
Après le choc qu’a constitué un confinement aussi soudain que généralisé il a fallu continuer à faire tourner le business dans un contexte de forte incertitude.
Pour certaines entreprises cela a signifié adapter leurs opérations continuellement pour continuer à fonctionner dans ce contexte nouveau. Elles essaient rapidement des choses, voyaient ce qui fonctionnait ou pas, corrigeaient…
Pour d’autres cela a été plus profond. Parfois il n’était simplement plus possibles d’exercer leur métier, de fabriquer ou distribuer leurs produits. Il a fallu « pivoter », provisoirement ou définitivement. Ou encore certains secteurs ont subitement modifié des lignes de productions pour contribuer à l’effort collectif en se mettant, par exemple, à fabriquer du gel hydroalcoolique.
Le point commun : s’adapter en permanence au contexte, à la demande, essayer des choses rapidement, les mettre en œuvre, et se réadapter quelques semaines ou mois après une fois que le contexte a évolué.
Si ça n’est pas de l’agilité stricto sensu ça en porte les germes : mettre le marché, le besoin du client interne ou externe, le contexte au centre, abandonner toute idée de certitude à long terme, procéder par itérations courtes.
Malheureusement avec le retour à la normale peu d’entreprises en ont tiré les conséquences et tenté de capitaliser sur ces pratiques exceptionnelles qu’elles avaient mis en œuvre et qui, l’air de rien, ont fonctionné.
La consumérisation
Sans impact ici. Quoique. Quand on voit le nombre de personnes qui utilisent des solutions comme Trello pour leurs besoins personnels, même hors d’une vraie démarche agile structurée, on peut se dire qu’il commence à y avoir les bases pour que les choses changent peu à peu dans l’entreprise.
La technologie
Si le travail agile est favorisé et supporté par un grand nombre de solutions disponibles sur le marché cela ne sera d’aucune aide à une entreprise qui ne prend pas la décision de devenir agile. On parle avant tout d’une culture avant de parler de technologie.
Ceci dit le monde de la technologie a un rôle à jouer. Il pèse de plus en plus dans l’activité économique et même les entreprises non informatiques dépendent de plus en plus d’un secteur qui, lui, a massivement adopté l’agilité.
Les fournisseurs de services IT sont devenus agiles, les DSI sont devenues agiles, et leurs clients au marketing, aux RH et partout dans l’entreprise ont été exposés à l’agilité, faute de devenir agile eux-mêmes. Ils ont du en apprendre les rudiments pour pouvoir travailler avec leurs prestataires.
Ils ont pu en appréhender les bienfaits et, on le voit, cela commence à les inspirer pour leur propre fonctionnement.
L’évolution de l’économie et de la société
Même si je vais enfoncer une porte ouverte on est dans un monde qui va toujours plus vite et qui est de plus en plus incertain. On le désigne souvent par l’acronyme VUCA : volatile, incertain, complexe et ambigu.
Alors je sais qu’avec le choc qui a accompagné la pandémie une épidémie de bonne conscience s’est propagée avec une sorte de promesse collective de tout changer de basculer vers un monde moins mondialisé, plus lent… et je ne suis aucunement surpris de voir qu’aujourd’hui il n’en est rien et que, probablement, cela n’arrivera jamais.
La stupéfaction qui suit le déclenchement de telles crises amène souvent à surréagir et prendre une tonne de bonnes résolutions mais, comme celui qui promet de ne plus abuser d’alcool lorsqu’il se réveille avec la gueule de bois un lendemain de soirée arrosée, on sait très bien ce qu’il en advient.
Bref.
Dans ce monde où tout s’accélère, ou l’évolution technologique est rapide, ou le client change plus vite que les entreprises n’arrivent à le comprendre, le long terme n’existe pas. Les plans à 5 ans sont obsolètes dès le premier jour de leur mise en œuvre. On ne peut attendre 1 an qu’un projet soit terminé : non seulement on risque de se rendre compte qu’il ne répond plus à un besoin qui a évolué entre temps mais on veut commencer à en toucher les fruits au plus vite, quitte à partir de quelque chose de minimaliste (le fameux MVP) que l’on améliore et affine au fil du temps.
L’agilité dans l’organisation du travail, dans ce contexte, n’est pas une affaire de préférence ou de goûts mais une nécessité. Et pas seulement pour les développeurs et les services IT.
La transformation des activités de service et du travail du savoir
On l’a déjà dit, l’agilité est aujourd’hui une nécessité et elle est rentrée dans l’entreprise par les départements IT et, un peu, par leurs clients qui y ont été exposés de manière plus ou moins inconfortable.
Contrairement à ce qui touche la partie People Centric Operations on parle de quelque chose qui a déjà démarré et qui est là, que les entreprises connaissent pour certaines de leurs activités et qui commence à inspirer des gens au delà de la sphère IT.
Le sujet n’est donc plus de faire rentrer l’agilité dans l’entreprise mais de la diffuser au delà des métiers de l’IT.
Conclusion
L’agilité correspond à un vrai besoin dans un monde où tout s’accélère, où l’incertitude est la norme et où on remet le besoin de l’utilisateur/client au centre des préoccupations.
Elle est déjà une réalité dans les métiers de l’IT mais d’autres essaient de comprendre comment cela peut s’appliquer à eux, comme les RH.
C’est un travail structurant qui est tout sauf facile. Il ne s’agit pas de simplement mettre en place des cérémoniaux dans le quotidien des salariés, mais vraiment se demander ce que les principes de l’agilité signifient pour un métier, pour une équipe, puis les décliner en initiatives concrètes tant vis à vis de leurs clients internes ou externes que du fonctionnement interne de l’équipe.
L’idée n’est donc pas de rendre l’existant plus agile mais quasiment de repartir d’une feuille blanche ce qui est une bonne chose car ça amène à se poser de bonnes questions et remettre en cause de mauvaises habitudes durablement ancrées (vous savez le fameux « on a toujours fait comme ça »).
C’est pour cela que dans une réflexion sur le futur du travail il importe de se poser la question de la signification de l’agilité dès le lancement d’un projet, dès la construction d’une équipe, voire dès la phase de recrutement pour embaucher des gens qui sont à l’aise culturellement avec le sujet voire l’ont déjà pratiqué.
Que signifie l’agilité pour les RH, le marketing etc.Et puis, avant tout, quels sont leurs clients ? Quelles sont leurs attentes ? Quelque chose qu’on croit savoir ou qu’on a tôt fait d’oublier et faire passer au second plan.
Une réflexion qui doit aussi s’appliquer au management, jusqu’au sommet de la pyramide, qui ne peut se permettre d’avancer et décider moins vite que les opérations.
Et l’agilité offre un dernier avantage méconnu. Il est communément admis qu’aujourd’hui dans le monde de l’entreprise le changement était la norme. Mais comment faire exister le changement au sein d’une équipe qui est tellement accaparée par le quotidien qu’elle n’a pas les moyens de prendre en main son propre changement et remet changement et amélioration sans cesse au lendemain ?
Par exemple en faisant exister changement ou amélioration continue sous la forme d’un stream agile, sous forme de sprints monopolisant peu de temps mais permettant de livrer des améliorations incrémentales.
Mais, une fois encore, dans le futur du travail, et surtout dans le futur du contenu du travail car c’est ce qui compte, l’agilité ne doit être ni une initiative locale, ni un dispositif cosmétique qu’on ajoute à l’existant mais la résultante d’une réflexion globale et structurelle sur le fonctionnement de l’entreprise.
Image : agile de Ashalatha via shutterstock
