Le travail du futur sera conçu en fonction du « job to be done »

Penser le futur du travail demande un certain nombre de changements de perpectives. Nous avons vu précédemment, par exemple, qu’il fallait déjà commencer à penser en fonction de la personne qui travaille ! Aujourd’hui nous allons parler d’un sujet qui touche tout autant à la qualité du travail fourni, à la satisfaction client et à l’engagement des collaborateurs : l’importance du « job to be done ».

Mais avant d’aller plus loin je pense qu’il est nécessaire de préciser cette notion.

En quelques mots :

La théorie du « job to be done » fournit un cadre pour définir, catégoriser, capturer et organiser tous les besoins de vos clients.

Ou encore

Le Job To be Done se définit comme une perspective – une lentille à travers laquelle vous pouvez observer différemment les marchés, les clients, les besoins, les concurrents et les segments de clientèle et, ce faisant, rendre l’innovation beaucoup plus prévisible et rentable.

Alors vous allez me dire qu’on parle ici d’innovation, de marketing et que cela n’a rien à faire. Tout au contraire.

J’y vois un double intérêt.

1°) Dans la définition ci-dessus remplacez le mot client par employé et vous commencerez à avoir une idée.

2°) Et même dans son acception originale cette notion a un impact considérable sur le travail, notamment dans le secteur des services. Quand on innove dans le produit on innove aussi dans la manière dont on le délivre. Malheureusement, même dans les entreprises qui le pratiquent, l’innovation marketing qui impacte le travail des gens se fait sans aucune concertation avec les RH et sans intérêt de la part de ces derniers.

Regardons donc cela au travers du prisme des forces qui façonnent le futur du travail en 2022.

La pandémie

Sans impact ici. Pour une fois.

La technologie

Sans impact ici. Pour une fois également.

La consumérisation

Ici on est au coeur du sujet.

Si on applique la théorie du JTBD stricto sensu cela permet d’innover dans les produits et services en collant aux besoins des clients. Cela a donc un impact sur la manière dont on les délivre.

Si on pousse la logique un peu plus loin et qu’on applique cela aux collaborateurs cela prend également tout son sens : comprendre l’objectif ultime qui leur est assigné pour les mettre dans les meilleures dispositions pour y arriver.

D’ailleurs les deux se combinent utilement. Je vous ai déjà expliqué comment dans la mise en place d’un management delivery model on partait de la promesse faite au client pour en déduire ce que le client attendait du collaborateur, puis ce que le collaborateur devait donc attendre de son manager et de l’entreprise et ainsi de suite.

Certains vont me dire que bien sûr c’est une évidence et que les entreprises fonctionnent déjà comme cela mais c’est faux.

Lorsqu’on évalue les compétences d’une personne on vérifie une liste d’items indépendants les uns des autres mais pas le but ultime auxquels ils contribuent.

Exemple très basique qui permet de comprendre les choses simplement : servir un café. Une tâche de base qui ne demande aucune qualification ? Et si on se dit que s’il est servi à la cafeteria de l’entreprise c’est un élément de l’expérience employé ? Et si on se dit que dans un hôtel une action si basique doit incarner le savoir faire de la maison et faire vivre une vraie expérience au client ? Cela change tout.

Je me souviens d’ailleurs d’une personne travaillant dans le secteur de l’hospitality qui me disait un jour « je ne cherche pas des gens qui servent des cafés mais des gens qui servent des clients« . Les premiers se consacrent à une tâche, les seconds on vraiment compris ce qu’est leur mission.

Et pour qu’une chose aussi simple que « satisfaire un client au travers du service d’un café » se passe il faut plein de choses qui ne sont pas entre les mains de celui qui le sert. Un produit de qualité, une machine de qualité, un barista qui connait son métier, une commande bien prise et bien transmise. C’est la différence entre tâche et Job To Be Done. Parce que le client qui a commandé le café attend plus qu’un breuvage noir dans une tasse et c’est cela qu’il faut comprendre.

Cela s’applique partout, dans tous les métiers, dans toutes les entreprises, avec des niveaux de complexité qui n’ont bien sûr rien à voir.

Et pour prouver définitivement que cette notion est totalement ignorée dans la plupart des entreprises essayez de répondre avec honnêteté aux trois questions suivantes :

1°) Est-ce que les collaborateurs ont tout ce qu’il leur faut pour faire leur travail en terme d’organisation interne, de collaboration, d’outils, de support managérial ?

2°) Est ce 100% des tâches qu’on leur demande contribuent à ce but ?

3°) Si les RH connaissent les métiers, tâches et responsabilités de chaque fonction, savent ils à quoi cela contribue ultimement au niveau du client ?

Encore une fois il faut penser le travail non pas comme une activité individuelle composée de tâches mais comme un tout incluant plusieurs personnes, des modes opératoires, des outils etc.

Un collaborateur n’est pas une personne isolée qui effectue des tâches en mettant en œuvre des compétences mais il est immergé dans un contexte au sein duquel il contribue directement ou indirectement à la satisfaction d’un besoin côté client.

Le problème des approches purement RH du futur du travail c’est qu’elles ne s’intéressent qu’au triptyque individu/tâche/compétence et pas du tout à l’objectif final poursuivi.

C’est en traitant, d’une certaine manière, le collaborateur comme un client qu’on l’aidera a mieux satisfaire le client qu’il soit interne ou externe et donc que l’entreprise accomplira au mieux sa mission et atteindra ses objectifs.

Je terminerai par un exemple caricatural, imparfait, mais explicite. Nous voyons chaque jour arriver sur le marché des produits et des services pour nous permettre, en tant que clients, de réaliser notre « job to be done ». Parfois il existait auparavant des choses qui permettaient de presque le faire mais totalement de la manière dont on avait besoin de le faire. C’est dans cette brèche que s’engouffrent les entreprises qui parfois transforment un marché et prennent un avantage compétitif majeur sur les autres.

Prenez donc Uber. Il y avait avant pleins de moyens de prendre une voiture avec un chauffeur pour aller d’un point à un autre. Mais pas avec une app. Mais pas en payant avec l’app. Mais pas en suivant le trajet du chauffeur. Mais pas en pouvant partager le prix de la course en un clic avec un ami. Mais pas en partageant le statut de votre course avec la personne qui vous attendais.

On avait des taxis mais on avait besoin d’Uber.

Dans beaucoup d’entreprises c’est un peu cela : pour faire leur travail on donne aux salariés des taxis (ou ce qu’ils étaient avant) alors qu’ils ont besoin de Ubers. C’est presque pareil, ça fait à peu près la même chose donc ça ira. Et bien non ça ne va pas c’est la différence entre un collaborateur qui est totalement soutenu et supporté dans son travail de celui qui l’est presque. Entre une entreprise qui est efficace et une qui l’est presque.

En matière de Job to Be Done Uber et taxi c’est presque pareil. Mais le presque à révolutionné une industrie.

L’évolution de la société et de l’économie

Peu d’impact ici mais je vois poindre chez certains (trop rares) dirigeants l’idée selon laquelle l’entreprise doit devenir un « service » pour ses employés. Pas juste une structure qui organise le travail mais une structure qui supporte les collaborateurs dans leur mission.

Là encore c’est une évolution on ne peut plus logique : on ne peut vivre à titre individuel dans une société de services et ne plus en recevoir dès lors qu’on passe la porte du bureau pour en délivrer aux clients.

Alors qu’un effort de simplification est indispensable afin que les entreprises restent compétitives redessiner le travail en partant des client internes et externes permettra de repartir d’une feuille blanche, supprimer les lourdeurs inutiles, créer le contexte nécessaire au succès et repositionner l’entreprise dans un rôle de support du succès de ses collaborateurs, d' »enabler ».

Dernier point : je mentionne souvent Smart Simplicity d’Yves Morieux qui est un de mes livres de chevet. Quelle est la première règle que suggère l’auteur pour rendre l’entreprise moins compliquée ? Comprendre ce que font réellement les salariés au quotidien. Aujourd’hui beaucoup savent ce qu’ils sont supposés faire, beaucoup s’imaginent ce qu’ils font, peu savent vraiment ce qu’ils font et encore moins ce qu’ils pensent qu’ils devraient vraiment faire.

La transformation des activités de service et du travail du savoir

Sans impact ici si ce n’est qu’alors que les entreprises investissent beaucoup en termes d’expérience client et innovation de produit / services, l’écart se creuse de plus en plus entre la promesse faite au client et le contexte dans lequel on met le collaborateur pour qu’il la tienne.

Conclusion

L’idée derrière la notion de Job To Be Done est originellement de comprendre les besoins des clients et des marchés pour innover et les satisfaire et comme tout ce qui se passe côté client finit par arriver côté employé, nul doute que cette notion fera son chemin. Et le plus vite sera le mieux.

Aujourd’hui le travail est autant défini par rapport à l’entreprise et ses contraintes que par rapport aux besoins du salarié et à la promesse faite au client. Voire davantage.

En fait ça n’est pas tout à fait vrai. Quand on se rapproche du terrain, du client, un manager et ses équipes ont cette compréhension que la satisfaction du client passe par plus que l’accomplissement à un niveau individuel d’un certain nombre de tâches. Leur problème c’est qu’ils ne sont pas toujours libres de mettre en œuvre tout ce qu’ils estiment nécessaire pour y parvenir.

Les fonctions dites support mettent un cadre et c’est aux salariés de faire avec voire contre ce cadre. Un exemple de plus de l’improductivité de la complication organisationnelle.

Ces contraintes sont plus souvent posées par les RH, l’IT, mais en fonction de l’activité par d’autres fonctions également. Certaines sont totalement légitimes et justifiées, d’autres moins qui consistent à faire supporter aux opérationnels une partie de leur propre charge de travail et qui sont des contraintes que l’entreprise se donne à elle même par habitude et héritage bureaucratique.

Je vais reprendre mon exemple avec Uber et les taxis… l’entreprise se dit « on a ça sous la main, peut être qu’on peut faire mieux mais ça presque le job donc ça ira et de toute manière on a toujours fait comme ça ». Le collaborateur se dit « Ca ne correspond pas à ce que j’ai besoin d’accomplir…ça me dépose à 1km de chez moi, de dois tirer du liquide pour payer et je dois finir à pied« .

C’est ainsi que l’organisation et le contenu du travail sont encore plus pensés en fonction des contraintes internes plutôt que de la mission de l’entreprise, du collaborateur et donc, au delà des attentes du client qui sont tout de même la raison de vivre de l’entreprise tout autant que sa condition de survie.

Le futur du travail sera construit autour du succès des clients et des salariés à leur service. A condition de vouloir les comprendre et remettre l’ensemble de l’organisation à leur service. Ce sont eux qui doivent être le centre de gravité de l’entreprise, pas ses fonctions internes qui tendent à devenir leur propre raison d’être.

BilletSujet
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Image : job to be done par fizkes via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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