L’open space n’est pas une usine mais parfois vous devriez le regarder ainsi

Il n’y a pas plus différents que l’industrie et le secteur tertiaire, spécialement le travail de bureau. Autres activités, autres profils, autres temps mais aussi autres modes de travail.

Deux monde qui se regardent peu et prêtent peu d’intérêt l’un à l’autre surtout lorsqu’il s’agit de parler d’organisation du travail. Et même dans les entreprises où les deux cohabitent on a parfois l’impression de voir deux entreprises différentes.

Et pourtant si les deux sont radicalement différents (enfin pas toujours), ils font face aux mêmes challenges et devraient parfois se poser les mêmes questions.

Tout est affaire de transformer une chose en une autre

Si on regarde les choses de manière très basique, il s’agit de transformer une matière première en un produit fini.

Dans un cas la matière première est tangible, dans l’autre non (savoir, information).

Idem pour le produit fini : un bien dans un cas, une décision, un rapport, une information, un service dans l’autre.

Au milieu il y a un processus de transformation : différentes matières premières sont transformée, agrégées, passent d’un agent à un autre au cours d’un processus plus ou moins long et ça c’est un vrai point commun.

Dans les deux mondes un seul objectif : faire que ce processus produise le produit attendu en termes de délais et de qualité, de la manière la plus économiquement efficiente possible.

Une différence majeure : dans un cas les flux sont visibles, le process connu et intangible, de même que les opérateurs, dans l’autre les flux sont invisibles, le process mélange une part de connu et de adhoc, une partie des opérateurs sont connus mais d’autres peuvent intervenir de manière adhoc. Je dirai même que dans un cas on sait exactement de quelle matière première on a besoin dès le début, dans l’autre non.

Une autre. L’un consiste, selon l’expression consacrée à reproduire la perfection à l’infini, l’autre à gérer des exceptions voire faire preuve de créativité pour y arriver car dans les deux cas tout ce qui est automatisable l’a été ou le sera. Mais dans un cas les opérateurs (humains ou non) suivent la règle, dans l’autre ils peuvent avoir un impact sur elle.

Mais à la fin une question essentielle les réunit (je me répète): faire que ce processus produise le produit attendu en termes de délais et de qualité, de la manière la plus économiquement efficiente possible.

Mais vous allez me dire que la manière d’y arriver sera radicalement différente. Certainement quoique parfois l’approche peut être la même, elle se traduira simplement de manières totalement différentes (la différence entre copier une recette et copier son résultat.

Par contre une chose est sure : avant d’améliorer les choses il faut les comprendre. On n’améliore pas le travail sans savoir comment les gens travaillent, on n’améliore pas un process sans le comprendre. Si on ne commence pas par cela on ne va nulle part.

Le bureau est une usine comme les autres

La plupart d’entre nous n’avons aucune idée de la manière dont fonctionne une usine et de comment gérer ses opérations. Par contre beaucoup seraient capables d’avoir l’intuition qu’une usine fonctionne mal simplement en se promenant dedans et en regardant.

Des machines à l’arrêt : machine en panne, pas assez de demande ou manque de matière premières ?

Des encours devant une machine : on l’alimente trop par rapport à sa capacité ?

Du stock à la sortie de l’usine : on produit trop par rapport à la demande ?

Bien sûr l’exemple est simpliste et caricatural mais il n’en est pas moins vrai.

Maintenant allons nous promener dans un open space. Que voyons nous ?

Des gens plus ou moins affairés, un endroit plus ou moins agité ou calme. Qu’est ce que cela nous apprend ? Pas grand chose.

Un endroit calme peut nous dire que tout va bien, que les choses suivent leur cours sans problème. Ou alors que des gens attendent quelque chose (une décision, une information..) pour avancer. Ou qu’ils sont totalement désengagées et en train de procrastiner alors qu’il y a du travail en attente.

Un endroit calme peut aussi nous dire que les gens travaillent mais pas ensemble. Cela peut arriver dans des entreprises ayant des localisations multiples et où une partie parfois importante des salariés travaillent avec des gens qui ne sont pas dans le même bâtiment, la même ville ou le même pays qu’eux. Autant être en télétravail…

Un endroit agité peut nous dire qu’il y a beaucoup d’activité mais est-ce de la bonne activité ? Tout le monde se démène et tout va bien ? Il y a des problèmes et on essaie de les résoudre ? On brasse de l’air pour faire croire qu’on est occupés ?

Un individu est-il vraiment débordé ? Est-il il goulot d’étranglement ? Est il débordé de tâches inutiles ? La bonne information et instruction va-t-elle au bon endroit ou rebondit elle de personne en personne ? Qui travaille avec qui ? De manière régulière ou pour aider occasionnellement ? Travaille-t-il où utilise-t-il son énergie à chercher les gens et informations dont il a besoin ? Il multiplie échanges et réunions mais est-ce productif ?

Ce sont ces choses que nous devons essayer de voir.

Bref un manager qui traverse un open space et se satisfait ou s’inquiète de ce qu’il voit se fie à des signaux d’une fiabilité quasi nulle.

Le management visuel, ou management by wandering around (attribué aux cadres de Hewlett Packard dans les années 70), héritiers du gemba walk introduit chez Toyota dans les années 50, idée à laquelle Deming a ajouté le besoin de voir les fournisseurs et les clients également, est plus compliqué dans ce contexte et le fait que le travail à distance voit son importance grandir ne va pas simplifier les choses.

Pour autant nous il est essentiel de « voir » comment les gens travaillent, ce qu’ils font vraiment, de visualiser les choses si on veut prétendre les améliorer. En effet je suis convaincu que si, dans un open space on pouvait visualiser les stocks et flux de travail on verrait un inquiétant chaos.

On ne sait pas ce que font les gens

Lorsqu’à une époque j’ai voulu améliorer l’efficacité d’une équipe de 14 personnes dont je venais d’hériter j’ai été voir chacun d’eux pour lui demander ce qu’il faisait. Au début cela les a surpris car en général on est supposé savoir ce que les gens font quand on prend une équipe en main ou alors on le devine à partir de leur titre.

Mais ce qui m’intéressait n’était pas ce qu’il étaient sensés produire, ça je le savais, et c’est ce à quoi on se limite le plus souvent. Non, ce que je voulais savoir c’étaient ce qu’ils faisaient vraiment chaque jour. Pas ce qu’ils produisaient en termes d’outcome mais ce qu’ils faisaient concrètement pour y arriver, toutes leurs actions du quotidien.

J’avais déjà appliqué cette méthode pour améliorer l’expérience employé avec un focus sur la réalité du travail quotidien et comme cela avait fonctionné une fois il n’y avait pas de raisons que cela ne fonctionne pas une seconde fois.

Pourquoi les gens ?

C’était une des choses que j’avais retenu de la lecture de Smart Simplicity : on ne sait pas ce que les gens font concrètement de leurs journées.

Et je rappellerai une fois ce que disait le NewYorker à ce propos.

« Peter Drucker a fait remarquer qu’au cours du XXe siècle, la productivité des travailleurs manuels dans le secteur manufacturier a été multipliée par cinquante, car nous sommes devenus plus intelligents quant à la meilleure façon de construire des produits. Il a fait valoir que le secteur de la connaissance, en revanche, avait à peine entamé un processus similaire d’auto-examen et d’amélioration, existant à la fin du XXe siècle alors que le secteur manufacturier l’avait fait cent ans plus tôt« .

Mon point ici n’est même pas encore de dire « que faire pour changer et s’améliorer » mais « comment comprendre ce qu’on fait » afin de l’améliorer« . Mon regret est que dans de nombreux projets de transformation que j’ai pu voir si le point d’arrivée était connu le point de départ ne l’était pas, ce qui rend les choses tout aussi compliquées au moment de décider que faire. Car, on l’a vu, mieux organiser le travail du savoir c’est régler de nombreux problèmes à la fois.

Objectiver l’intangible pour l’expliquer

Pour présenter le vrai sujet concrètement avant de prétendre améliorer quoi que ce soit dans le travail des équipes il faut rendre l’intangible tangible, l’objectiver.

A ce moment seulement il sera possible de l’interpréter afin de déterminer ce qui doit être changé ou non.

Après, seulement se posera la question du comment et du modèle cible, chose qu’on met souvent en premier sans savoir d’où on part.

La bonne nouvelle est qu’aujourd’hui on dispose des moyens pour le faire, que grâce à des dispositifs comme le feedback ou les données secondaires les managers et les entreprises ne sont plus aveugles quant à ce que font vraiment leurs équipes.

Maintenant la question est de savoir quelles données sont pertinentes, lesquelles ne le sont pas et surtout pour quoi s’en servir et ne pas s’en servir.

Ce sera l’object d’un autre post, celui étant déjà bien top long.

Image : open space de Monkey Business Images via Shutterstock

Bertrand DUPERRIN
Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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