Quel style de leadership et quelle culture à l'ère de l'IA ?

Il en est de l’IA comme de nombreuses technologies qui par le passé avaient le potentiel de radicalement transformer la manière dont opèrent les entreprises : une trop grande importance donnée la technologie peut d’importance donnée aux questions de culture et de leadership préalables à tout changement organisationnel. Une vieille rengaine qui ne perd pas de sa pertinence (On ne doit pas s’attendre à ce qu’une application fonctionne dans un environnement dans lequel ses hypothèses ne sont pas valides ).

Résultat : des projets déconnectés du terrain, des utilisateurs qui entrent en résistance et à la fin une valeur ajoutée moindre que ce qui était attendu (Comment rentabiliser vos investissements en projets IA et L’IA générative dans l’environnement de travail : révolution ou illusion ?).

L’IA au delà de l’effet de mode

En matière d’IA les optimistes béats n’ont pas davantage raison que les pessimistes forcenés : l’IA n’est ni une solution miracle ni une menace. Tout dépend de la manière dont nous déciderons de la concevoir et de l’utiliser (La technologie est elle vraiment le mal ?).

Elle redistribue les rôles, automatise de tâches et crée de opportunités nouvelles pour qui saura les saisir. L’enjeu pour les dirigeants n’est donc pas d’adopter l’IA en aveugle sans ligne directrice, mais de comprendre comment elle peut être un levier d’augmentation des capacités humaines.

Le principal défi clé réside donc dans la montée en compétence et en maturité des équipes. Trop souvent, l’IA est un sujet réservé aux experts techniques, alors qu’elle doit être comprise et maîtrisée par tous si on veut vraiment qu’elle porte des fruits. Cela passe par un apprentissage concret dans le contexte du travail quotidien, des expérimentations terrain et des retours d’expérience (Nous n’avons pas besoin de meilleures IA, mais d’une meilleure compréhension de l’IA).

Plus d’innovation, moins de contrôle

Historiquement la conduite du changement a été dicté par le contrôle et la gestion des risques, ce qui est un frein à l’innovation en général et à l’innovation de rupture que constitue l’IA en particulier. Elle demande un leadership plus agile permettant d’expérimenter et d’adapter rapidement.

Au lieu de mesurer la performance par des indicateurs habituels tels que la réduction des coûts et des effectifs, il faut évaluer la capacité d’innovation, l’impact business des initiatives et la qualité de l’expérience employé (Comment réinventer le travail et les métiers à l’ère de l’IA et Productivité : et si la qualité était la nouvelle quantité ?).

Les entreprises vont devoir sortir de l’obsession du reporting et adopter des modes de fonctionnement où l’IA devient un levier de création plutôt qu’un simple outil d’optimisation (IA en entreprise : aller au delà de l’augmentation pour enfin transformer).

Cela pourra passer par l’automatisation des tâches administrative pour se redonner du temps pour penser plus stratégiquement, la création d’espaces d’expérimentation pour tester sans risque outils et usages et le développement d’une culture du feedback continu pour ajuster rapidement les pratiques.

Prendre en compte les collaborateurs dès le départ

Pas plus qu’une autre technologie l’IA ne sera adoptée si elle est imposée verticalement de manière dirigiste. Si les salariés ne sont pas impliqués dans son déploiement, elle sera perçue comme une contrainte et non comme une opportunité (Changement et transformation ont besoin d’une nouvelle approche).

Mais on voit encore trop de projets d’IA menés par des DSI sous un angle essentiellement technique sans dialogue avec les métiers, ce qui est peu efficace, génère de la frustration voire est cause de « shadow IA » avec les risques que cela comporte (Half of workers use unauthorized AI at work and don’t want to quit).

Une approche basée sur la co-construction aidera donc à identifier les usages pertinents et minimiser la résistance au changement.

Vers une culture de confiance et d’autonomie

Avec l’IA, le contrôle systématique devient sinon obsolète en tout cas compliqué et contreproductif. Les entreprises performantes seront de plus en plus celles qui responsabilisent leurs équipes et pratiquent un management basé sur la confiance. Le managers gagne à aller vers un rôle de facilitateur, qui soutient l’expérimentation et la montée en compétence plutôt que de micro-manager.

Quoi qu’il en soit dans un monde où l’IA automatisera de nombreuses tâches et dopera les capacités individuelles des collaborateurs le rôle du manager tendra à devenir de plus en plus centré sur l’humain et de moins en moins technique.

L’IA comme outil d’épanouissement professionnel

Beaucoup d’entreprises ne voient la technologie que comme un simple outil d’optimisation des coûts et de réduction des effectifs ce qui, on l’a vu, limite son potentiel et génère frustration voire peurs. Au contraire, l’IA doit être perçue comme un facteur d’évolution des compétences et un moyen de libérer du temps pour des tâches à plus forte valeur ajoutée.

L’éthique de l’IA sera un sujet clé. Il faudra s’assurer qu’elle ne crée pas de nouvelles formes d’inégalités, n’automatise pas les biais existants et largement communiquer de manière transparente et rassurante sur le sujet.

Ces sont que questions qui devront être traitées dès la phase de conception des projets.

Conclusion

La transformation des organisations ne peut pas être pilotée uniquement par la technologie. L’IA est un accélérateur de changement mais elle ne remplacera jamais un leadership humain fort voire ne pourra s’accommoder d’une gouvernance inadaptée. Pour que l’IA serve réellement à créer de la valeur il est essentiel de faire confiance aux utilisateurs et les intégrer très en amont dans le projets. Ces derniers devront voir l’IA comme une partenaire et pas comme un facteur d’érosion de leurs compétences, de leur employabilité voire leur remplaçante.

Image : Adoption de l’IA de wenich_mit via Shutterstock