People Centric Operations 2.0 : comment l’IA réinvente le travail du savoir à l’échelle

J’ai toujours défendu l’idée que la performance des entreprises dépendait avant tout du « work design », de la manière dont le travail était réellement accompli par les personnes. C’est d’une certaine manière le fondement de ce que j’ai appelé les People Centric Opérations : concevoir l’organisation non pas autour de structures ou d’outils, mais autour des flux d’information, de décision et de collaboration qui soutiennent l’activité des collaborateurs du savoir (People Centric Operations : adapter travail et opérations aux travailleurs du savoir).

Vous pouvez vous dire que j’enfonce des portes ouvertes mais c’est un constat que j’ai fréquemment fait dans ma carrière : peu de managers et finalement quasiment personne ne s’intéresse à savoir comment le travail est fait. On connait la mission, la fiche de poste, mais personne ne sait ce que font concrètement les gens pour y parvenir, leurs taches du quotidien, imposées ou masquées, dans toute leur granularité. D’ailleurs Yves Morieux ne disait pas autre chose dans son (excellent) livre Smart Simplicity :  « Personne ne sait vraiment ce que font les autres dans l’organisation« . (Smart Simplicity : 6 règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué). J’ajoute même que non seulement ils ne savent pas ce que les autres font mais également qu’ils ne savent pas comment ils le font non plus. Et qu’en plus ils n’en ont rien à faire.

Quand on se fait pas ce que font les gens ni comment ils le font reconnaissons qu’il est bien difficile d’améliorer les choses.

Mais l’approche que je proposais, aussi pertinente soit-elle dans ses principes, se heurte à une limite : la complexification croissantes des organisations modernes voire, pire, leur complication. Les Les flux se multiplient, les outils sont fragmentés, les processus se superposent et à un moment donné l’intention people-centric, aussi sincère soit-elle, ne suffit plus.

Le cas Moderna dont je parlais il y a peu (Fusion des RH et de l’IT : Moderna redessine son organisation pour et avec l’IA) a été sinon une révélation en tout cas l’illustration de la nécessité d’aller plus loin et rentrer dans une nouvelle dimension. L’entreprise ne se contente pas, selon l’expression habituelle et galvaudée de vouloir « remettre l’humain au centre » mais elle reconstruit son organisation autour d’une logique de flux en s’appuyant sur l’IA pour orchestrer le travail en temps réel.

En bref :

• La performance des entreprises repose sur une organisation du travail centrée sur les flux d’information, de décision et de collaboration, plutôt que sur les structures ou outils traditionnels (People Centric Operations).
• L’approche traditionnelle atteint ses limites face à la complexité croissante des organisations ; l’IA permet de dépasser ces limites en orchestrant dynamiquement les tâches et en soutenant l’agilité opérationnelle.
• L’exemple de Moderna illustre un changement de paradigme : l’entreprise adopte une organisation fondée sur les flux et la collaboration entre compétences humaines et capacités technologiques, en fusionnant RH et IT.
• Cette transformation redéfinit les rôles managériaux, la gouvernance, et les indicateurs de performance, plaçant la fluidité des échanges, l’adaptabilité et l’expérience collaborateur au cœur du système.
• Inspirée par des logiques industrielles (flux, orchestration, configuration modulaire), cette approche vise à industrialiser intelligemment le travail du savoir, sans trahir l’humain, en faisant de l’IA un partenaire de co-construction.

Penser l’organisation comme une série de flux, pas comme des silos métiers

Quand on parle de digital workplace j’ai toujours critiqué l’expérience utilisateur proposée par les outils qui la composent, qu’on parle d’outils de collaboration ou d’outils métiers. Oui des efforts énormes ont été faits pour améliorer l’UI et l’UX de chaque application mais l’utilisateur n’en récolte pas les fruits. En effet chaque application améliore sa propre expérience, verticale, dans son silo, alors que le parcours du collaborateur dans les outils est, lui, transverse et est donc transverse aux outils (Quelle (digital) workplace experience pour vos collaborateurs ?).

Les uns pensent les interfaces d’un silo, les autres vivent un parcours qui traversent les silos.

Cette logique que j’appliquais à l’environnement de travail, Moderna l’a appliquée au design de l’organisation et du travail.

Dans le cas Moderna beaucoup ne retiennent la chose la plus marquante, à savoir la fusion des départements RH et IT sans vouloir creuser davantage. Mais ça n’est que la conséquence, la partie immergée de l’iceberg. La vraie leçon que nous pouvons en tirer est que l’entreprise abandonne les logiques métiers traditionnelles pour envisager son organisation comme une série de tâches à orchestrer en continu. Le cœur de sa réflexion n’est plus « qui possède la tâche », mais « quelle configuration humaine et technologique permet de produire le meilleur résultat avec rapidité et précision ».

Dans cette logique, la fusion des équipes RH et IT placées sous la responsabilité d’un Chief People and Digital Technology Officer, incarne cette volonté de rapprocher ceux qui façonnent la culture et ceux qui conçoivent l’infrastructure technologique (Why Moderna Merged Its Tech and HR Departments) ou, reformulé à ma manière, les compétences et les talents, le cadre dans lequel on les excerce et les outils qui supportent le travail.

L’IA devient alors le liant, l’orchestrateur invisible qui permet de passer d’une logique de process figés à une dynamique d’ajustements continus où intelligences humaines et artificielles ne se substituent pas mais collaborent. L’humain par sa capacité à inventer, s’adapter, comprendre un contexte, trouver des solutions, l’IA pour faire ce qui est l’essence de la technologie et qu’elle a toujours fait mieux que les humains, à savoir la vitesse et le passage à l’échelle.

De People Centric Operations à People Centric Operations 2.0 : scaler l’humain sans le trahir

L’ambition des People Centric Operations reste la même : organiser le travail pour qu’il serve réellement les personnes et non l’inverse, partant du principe que j’ai fait mien qui est de dire que quand un process n’est pas vécu comme un service il ne sert ni les collaborateurs ni l’activité de l’entreprise et donc in fine pas les clients.

Mais pour concrétiser cette exigence à l’échelle d’une entreprise comme Moderna, il faut dépasser l’approche artisanale du concept originel tel que je le présentais et c’est précisément ce qu’offre l’IA : non pas une substitution à l’humain, mais une infrastructure capable de fluidifier les flux d’information, de contextualiser les décisions et de réduire les frictions dans les interactions.

Contrairement à une vision « IA-centric » où la machine dicterait l’organisation, le modèle People Centric 2.0 place l’IA au service de l’humain. L’IA n’impose pas, elle éclaire. Elle ne décide pas à la place des équipes mais leur donne les moyens d’agir plus efficacement en s’adaptant aux réalités du terrain.

Après tout l’IA n’est qu’un nouveau collègue.

Le management intermédiaire : de contrôleur à animateur des flux homme-IA

Une telle transformation ne peut que poser la question de l’humain dans le système et notamment des managers et middle-managers.

Ils ne sont pas rendus obsolètes mais deviennent les garants de la qualité des flux de travail dans leurs périmètres. Ils passent d’un rôle de contrôle de l’exécution à celui d’animateurs de l’interaction entre collaborateurs et entre collaborateurs et outils. Leur mission est de fluidifier les échanges, de prioriser les actions en fonction du contexte, et de veiller à la cohérence entre les objectifs de l’entreprise et la réalité du travail.

L’IA est partie intégrante de l’exécution, pas de la décision.

Réinventer la répartition des responsabilités

La fusion RH-IT chez Moderna pose inévitablement la question de la répartition du pouvoir et des responsabilités. Historiquement, chaque département gérait son périmètre, ses outils, ses décisions. Or, dans un modèle de flux, la valeur se crée par la circulation de l’information et la capacité à procéder à des ajustements rapides.

La réussite d’une telle transformation suppose donc de revoir la gouvernance en profondeur. La priorité n’est pas donnée à la fonction mais à la qualité, l’efficacité du flux de travail et l’impact sur la performance collective.

Moderna, en rapprochant culture et technologie, redéfinit ses circuits de décision, avec la primauté donnée à l’agilité sur l’autorité fonctionne et une sorte de territorialité du pouvoir.

Apprendre à mesurer ce qui compte

Changer de modèle implique aussi de repenser la manière dont on mesure la performance. Les indicateurs classiques de productivité ou d’efficacité individuelle ne suffisent plus. Ce qui devient clé, c’est la capacité d’une équipe à faire circuler l’information, à réduire les frictions, à ajuster ses priorités en temps réel.

Moderna ne pourra évaluer le succès de sa démarche qu’en observant la fluidité des flux, la réactivité de ses équipes, et la qualité de l’expérience de travail perçue, bien plus qu’en regardant des tableaux de bord qui mesurent des quantités et pas des flux.

Le risque d’un effet boomerang sauf si l’intelligence collective reprend la main

Intégrer l’IA dans les opérations n’est pas sans risque. Je disais plus haut que la technologie n’a toujours apporté que deux bénéfices, la vitesse et l’échelle, et que quand on digitalise une organisation dysfonctionnelle on dysfonctionne plus vite et à plus grande échelle.

Une automatisation mal pensée peut donc amplifier les dysfonctionnements existants sans en supprimer aucun : rigidifier des flux mal pensés, renforcer des logiques de contrôle au détriment de l’autonomie, voire complexifier inutilement les processus.

Simplement « augmenter » les individus avec l’IA ne sera pas d’une grande aide si on ne transforme pas le travail pour en tirer tous les bénéfices (IA en entreprise : aller au delà de l’augmentation pour enfin transformer).

Mais c’est précisément là que l’intelligence humaine et collective doit reprendre la main (L’IA signe-t-elle la fin de l’intelligence collective ?). L’IA, dans un modèle people-centric, n’est pas une boîte noire à laquelle on délègue la gouvernance des flux mais un partenaire de travail, un copilote qui apprend et s’adapte au contact des équipes.

Chaque irritant détecté, chaque décalage observé, chaque besoin non couvert devient une opportunité d’apprentissage mutuel entre les utilisateurs et la machine. En intégrant des boucles de feedback efficaces, en valorisant les remontées du terrain, et en donnant aux collaborateurs un rôle actif dans la co-conception des flux, l’IA peut devenir un véritable levier d’intelligence collective.

La transformation ne sera réussie que si l’organisation organise un dialogue permanent entre humains et technologie. C’est dans la collaboration continue, où chacun apprend de l’autre, que réside la clé d’une orchestration réellement people-centric.

Collaborer pour trouver le bon mix

La véritable question n’est pas de savoir si l’IA remplacera l’humain, mais de déterminer, en permanence, quelle combinaison d’intelligence humaine et de capacités technologiques produit le meilleur résultat, dans le bon contexte, avec le bon niveau de qualité et d’agilité. C’est l’objectif premier de Moderna, pas « juste », d’utiliser des agents pour automatiser l’existant.

Cette recherche du « meilleur mix » n’est pas figée. Elle dépend de la nature des tâches, de la maturité des équipes, des évolutions du métier et des outils. Cela doit être un processus vivant, qui repose sur la collaboration active entre les personnes et la machine.

Dans cette logique, l’IA devient un partenaire adaptatif, qui accompagne les équipes dans la gestion de la complexité, tout en leur laissant la maîtrise des décisions qui comptent. Moderna expérimente ce modèle en intégrant l’IA comme une infrastructure d’orchestration des flux, mais la vraie valeur n’émergera que de sa capacité à ajuster en continu le curseur entre l’automatisation, l’assistance et le jugement humain, au plus près de la réalité du travail.

Une inspiration très industrielle

J’ai la conviction qu’une entreprise puise toujours son inspiration au plus profond de son ADN quand il s’agit de faire face à un défi majeur. Pour le meilleur car c’est gage de cohérence, pour le pire car cela ferme la porte à des idées venant d’autres secteurs.

Moderna est à la croisée de deux mondes : celui des travailleurs du savoir et de l’industrie au sens traditionnel du terme. Un vaccin ça se conçoit mais ensuite ça se produit et cela demande une approche industrielle et logistique.

Le monde des travailleurs du savoir et les entreprises souffrent d’un biais : ils vivent dans un monde de flux intangibles qui les rend aveugles face à la notion même d’excellence opérationnelle et d’amélioration.

« Peter Drucker a fait remarquer qu’au cours du XXe siècle, la productivité des travailleurs manuels dans le secteur manufacturier a été multipliée par cinquante, car nous sommes devenus plus intelligents quant à la meilleure façon de construire des produits. Il a fait valoir que le secteur de la connaissance, en revanche, avait à peine entamé un processus similaire d’auto-examen et d’amélioration, existant à la fin du XXe siècle alors que le secteur manufacturier l’avait été cent ans plus tôt » 

The Newyorker – Slack Is the Right Tool for the Wrong Way to Work

Cela m’avait d’ailleurs inspiré quelques réflexions à la base de la notion de People Centric Opérations (L’open space n’est pas une usine mais parfois vous devriez le regarder ainsi, Les travailleurs du savoir, les exclus de l’excellence opérationnelle ? et Ca n’est pas parce que le travail est invisible qu’on ne peut l’améliorer).

Ici le vocabulaire choisi (orchestration, flux) me laisse penser que l’ADN industriel de Moderna a inspiré d’une manière la démarche mais de manière intelligente.

L’idée rappelle en très clairement les évolutions de la production industrielle, notamment avec l’émergence des systèmes de production flexibles, du just-in-time et plus récemment de l’industrie 4.0.

On a d’abord le passage d’un modèle structuré à un modèle fluide.

Dans l’industrie, on est en effet passé de chaînes rigides, où chaque poste avait une fonction définie, à des systèmes où les machines, les opérateurs et les algorithmes collaborent selon les besoins du moment. Moderna applique la même logique au travail du savoir : on n’affecte plus une tâche à un « métier », mais on assemble dynamiquement des compétences humaines et des capacités IA.

Ensuite on a l’orchestration comme moteur de performance.

Dans les deux cas, c’est l’orchestration, c’est-à-dire la capacité à séquencer, distribuer et ajuster les tâches en fonction des objectifs et des contraintes qui remplace l’organisation hiérarchique classique. C’est moins la fonction que la contribution à la chaîne de valeur qui compte.

On a également la primauté de la configuration sur la structure.

L’entreprise devient un système configurable, à l’image d’une ligne de production modulaire. Ce ne sont plus des postes figés, mais des ressources activables, humaines ou non, combinées à la demande. Moderna adopte ainsi une vision d’organisation programmable, où l’on orchestre des workflows, comme on le ferait dans une usine pilotée par API (Will We See the First Programmable Organisations In 2025?).

Et on a enfin le rôle de l’IA comme « chef d’orchestre »

Dans l’industrie, l’IA et les capteurs pilotent déjà des chaînes de production intelligentes. Chez Moderna, l’IA devient aussi un outil d’arbitrage en temps réel, capable de réallouer les tâches, de suggérer des combinaisons, de mesurer en continu la performance. Elle joue un rôle similaire à celui d’un MES (Manufacturing Execution System), mais appliqué à l’organisation humaine.

Je pourrais même aller jusqu’à dire que quand d’un coté on repense travail comme un flux et que, de l’autre, cela nous oblige à repenser la mesure de la performance, ça ne peut que me faire penser au throughput de Goldratt mais c’est un sujet qui méritera son propre article en son temps.

Je ne pense pas qu’une entreprise 100% tech aurait pu avoir cette approche sauf, comme je le prône toujours, à aller voler des idées dans des secteurs qui n’ont rien à voir avec elle.

Quoi qu’il en soit Moderna ne fait pas que moderniser son organisation, elle change son référentiel de conception. On ne pense plus en métiers ou en départements, mais en flux, en tâches, en configurations dynamiques. C’est une forme d’industrialisation intelligente du travail du savoir avec tous les défis que cela suppose en matière de gouvernance, de compétences et de sens.

Conclusion

L’évolution vers les People Centric Operations 2.0 ne remet pas en cause l’ambition initiale. Au contraire, elle en renforce mêle l’exigence. Dans un monde où la complexité ne cesse de croître, rester centré sur le travail des individus demande des leviers d’orchestration puissants et l’IA, bien intégrée, peut jouer ce rôle.

Mais la réussite ne viendra pas d’un outil ou d’une réorganisation en silo mais de la capacité des entreprises à repenser en profondeur leur gouvernance, leur culture, et la manière dont elles distribuent pouvoir et responsabilités au plus près des flux de travail.

Moderna ouvre une voie mais ne garantit pas le succès. Elle montre toutefois qu’il est possible de réconcilier technologie et humain à condition de ne jamais perdre de vue que c’est le travail des personnes, et non les machines, qui reste au cœur de la performance.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)