Engagement, motivation, ou raison de rester : il ne faut pas tout confondre

L’engagement des collaborateurs est devenu dans les entreprises un graal similaire à la recherche du bonheur dans la vie privée : un idéal que certains jugeront utopiste, poursuivi avec sincérité mais de la mauvaise façon. On a vu se multiplier les enquêtes, baromètres et initiatives supposer renforcer l’engagement des équipes mais pour des résultats qui ne cessent de décevoir. Le taux de rétention stagne, les départs sont en fausse et une impression de malaise généralisé prédomine.

S’y prend on de la mauvaise manière ? Ou alors a-t-on simplement mal posé le problème ?

En fait on a confondu engagement, motivation et raison de rester et, ce faisant, on a faussé les bases de notre compréhension de l’expérience employé.

En bref :

Engagement, motivation et fidélité sont trois notions distinctes trop souvent confondues.
L’engagement ne garantit ni la performance ni la rétention des salariés.
Les approches uniformes échouent à répondre aux attentes individuelles des collaborateurs.
La qualité de l’organisation du travail est déterminante pour la fidélisation.
Améliorer l’expérience employé passe par l’excellence opérationnelle et l’écoute personnalisée.

Trois notions différentes, trop souvent confondues

Dans son acception générale l’engagement décrit un état émotionnel vis-à-vis du travail ou de l’entreprise. C’est un sentiment d’implication, d’enthousiasme, de loyauté qu’on essaie de mesurer de manière déclarative.

La motivation elle est une dynamique personnelle, principalement intrinsèque, qui est fonction des aspirations de la personne, de ses besoins personnelles et des circonstances de la vie. Elle existe indépendamment du contexte professionnel.

Quant à la raison de rester c’est simplement un arbitrage entre ce que l’entreprise offre et ce que le collaborateur recherche à un moment donnée.

Déjà, contrairement à une idée reçue, l’engagement n’est pas un gage de performance (Engagement des Employés : Illusion de Performance ou Réel Impact ?). De plus un salarié engagé peut décider de partir par manque de reconnaissance ou d’opportunités. Pire, cette situation souvent vécue comme un amour déçu où on donne sans recevoir peut l’amener à faire preuve de négativité dans l’entreprise mais aussi après son départ (risque réputationnel).

Un salarié peu engagé peut, lui, décider de rester faute d’opportunités meilleures, pour des raisons personnelles ou financières.

Croire qu’un salarié engagé va rester ou qu’un salarié qui reste est engagé est donc une erreur, et penser qu’en plus tout cela crée de la performance l’est encore plus.

Mais c’est ce que font la plupart des entreprises, ce qui les amène à piloter l’expérience employé avec de mauvais indicateurs.

La faillite des approches classiques de l’engagement

Les entreprises investissement massivement dans des dispositifs visant à booster l’engagement. La boite à outils est quasi infinie : baromètres internes, séminaires, afterworlds, initiatives de bien être au travail se multiplient avec la vision un peu simpliste qu’un environnement agréable suffirait à engager et faire rester les collaborateurs, le tout rendant l’entreprise plus performante. Ce que j’appelle en général « créer un spa à côté de la salle de torture en fermant les yeux sur cette dernière« .

En fait ce dispositifs ne mesurent que la surface des choses. Ils captent des sentiments ponctuels souvent influencés par le contexte du moment (Votre vieux baromètre RH mesure tout sauf l’engagement), souvent faciles à truquer ou influencer, mais rarement des phénomènes de fond moins faciles à percevoir, souvent inconscients, mais dont les effets à long terme peuvent être ravageurs.

Pire encore on en tire souvent des conclusions générales qui vont mener à des politiques uniformes alors que chaque salarié est ce que j’appelle un « marché d’une personne » avec ses proposes besoins et attentes (Le salarié post covid : un marché d’une personne insaisissable).

Au final beaucoup d’actions à renforcer l’engagement ne produisent aucun effet durable car elles s’adressent à une sorte d’abstraction, le « collaborateur moyen », qui n’existe pas.

Qu’est ce qui donne envie de rester ?

Comprendre pourquoi un salarié décide de rester ne peut se limiter à la mesure de son enthousiasme. Il faut comprendre ses motivations, aspirations, souvent multiples et changeantes. Certains restent pour la sécurité financière, d’autres l’intérêt de leur poste, d’autres enfin pour les opportunités d’évolution… Et il faut bien sûr prendre en compte le contexte externe : si un concurrent propose « mieux » (et le « mieux » dépend encore une fois des aspirations de chacun).

Mais au-delà de ces facteurs classiques, il existe un élément systématiquement négligé: la qualité de l’organisation du travail elle-même (Baromètre 2023 de l’expérience collaborateur : l’expérience employé face à ses contradictions).

Un salarié reste lorsqu’il se sent soutenu par son environnement de travail, lorsqu’il perçoit que l’organisation est conçue pour lui permettre de réussir, pas pour l’entraver. Il reste lorsqu’il n’a pas à compenser les faiblesses du système par des efforts constants et frustrants. Il reste lorsqu’il sent que les processus sont clairs, que les outils lui permettent d’être efficace, que les responsabilités sont bien distribuées et que les managers jouent véritablement leur rôle d’alignement et de soutien (Le manager est le responsable de tout ce qui ne va pas).

Cela a d’ailleurs été prouvé : le design du travail bien qu’en général totalement négligé est un facteur majeur de rétention et d’adéquation entre le salarié et. l’entreprise (Right fit, wrong fit – Dialogue Review).

Une organisation qui pousse ses collaborateurs vers le haut en réduisant les frictions, en proposant des parcours clairs, avec des attentes claires et les moyens qui vont avec, fidélise plus qu’une entreprise qui compense ses dysfonctionnements par des opérations de communication internes. La communication et les dispositifs liés au bien être ne sont pas un substitut à l’excellence opérationnelle et à ce sujet je vous suggère la lecture de « It does not have to be crazy at work » (Book Review: It doesn’t have to be crazy at work – Jason Fried and David Hansson).

L’excellence employé se construit dans l’architecture du travail quotidien, dans la suppression des irritants, dans l’alignement entre ce que l’entreprise dit et ce qu’elle fait vivre, de qui détermine d’ailleurs sa marque employeur (Votre expérience employé est votre marque employeur).

Une autre manière de piloter l’expérience employé

L’écoute individualisée et est un levier si ça n’est sous estimé en tout cas sous exploité. Au delà de la grille, figée, de l’entreprirent annuel les questions les plus pertinentes concernent les aspirations, les frustrations, les projets personnels et deviennent indispensables.

De la même manière, essayer de cartographier des attentes collectives pour les standardiser ne fonctionne pas. Chaque collaborateur a son histoire personnelle, ses ambitions, attentes et contraintes qui n’appartiennent qu’à lui et expérience employé doit reconnaître cette pluralité au lieu de tenter de l’homogénéiser.

Enfin, et ça n’est pas la moindre des remises en cause il devient obligatoire d’accepter que l’amélioration de l’expérience au travail passe par une exigence accrue sur l’organisation elle-même

Traquer les frictions internes, éliminer ou simplifier les processus contre-productifs ou inutiles, mettre en cohérence les discours, les pratiques et ce qui relève des outils ou dispositifs est bien plus efficace pour fidéliser que n’importe quelle campagne d’engagement. Parce que cela montre que l’entreprise s’intéresse à ses collaborateurs en contexte de travail, qu’elle fait tout pour leur réussite et parce que réussite et performance sont des facteurs de satisfaction.

Conclusion

Croire que l’engagement émotionnel suffit à expliquer la fidélité des salariés est une erreur de lecture. Ce qui retient un collaborateur, ce n’est un enthousiasme ponctuel, mais la réponse tangible de l’entreprise à ses besoins, ses projets et ses aspirations.

C’est dans l’expérience du quotidien, celle d’une organisation qui supporte au lieu de freiner, que se joue la fidélité. Il est temps de d’envisager de passer d’une logique de marketing RH à une logique d’excellence opérationnelle au service des personnes, si nous voulons vraiment construire des environnements de travail où l’envie de rester est réelle, sincère tout en servant également, sert la performance de l’entreprise.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)