Le rapport annuel « Global Human Capital Trends » de Deloitte est devenu un passage obligé pour qui s’intéresse à l’évolution des organisations et du travail. L’édition 2025 (2025 Global Human Capital Trends) ne déroge pas à la règle : riche, dense, plutôt lucide. Mais à bien y regarder, elle révèle aussi les limites d’une vision encore trop « normative » de la transformation RH. Voici ce qu’il faut en retenir.
En bref :
- Le rapport 2025 de Deloitte identifie des tensions structurantes dans les organisations (ex. agilité vs stabilité) et appelle à naviguer dans les zones grises, loin des slogans managériaux simplistes.
- Le concept de « stagilité » illustre la difficulté à concilier stabilité et agilité, mais sa mise en œuvre concrète reste très limitée dans les entreprises.
- L’intégration de l’IA dans le travail ne crée pas de valeur sans alignement organisationnel ; la technologie ne compense pas les dysfonctionnements existants.
- Une part importante du travail est jugée sans valeur directe, soulignant l’urgence de libérer de la capacité organisationnelle et de repenser les indicateurs de performance.
- Le rôle du manager doit être redéfini comme facilitateur et garant du cadre, mais cela nécessite du temps, des outils et une vision claire, absents du rapport.
Le travail : une notion en tension(s)
Le principal intérêt du rapport est de ne pas tomber dans une lecture simpliste des enjeux RH. Deloitte identifie et cartographie les grandes tensions à l’œuvre dans les entreprises : agilité vs stabilité, contrôle vs empowerment, standardisation vs personnalisation, automatisation vs augmentation, output vs outcome. Elles structurent les choix stratégiques des entreprises et conditionnent la possibilité de produire de la performance humaine durable.
A l’inverse des discours managériaux qui s’abritent derrière des slogans consensuels (« mettre l’humain au cœur », « favoriser l’engagement »), Deloitte a le mérite de nommer les choses et d’inviter à naviguer dans les zones grises.
La « stagilité » : utile mais compliqué
Le rapport introduit le concept de « stagilité » (stabilité + agilité) pour décrire la nécessaire cohabitation entre le besoin de repères pour les salariés et l’impératif de flexibilité pour les organisations. Une approche pertinente : la transformation ne peut se faire contre les individus, ni au prix d’une instabilité chronique.
Mais sur le terrain, la mise en œuvre reste largement théorique. 72 % des entreprises interrogées reconnaissent l’importance de cette double exigence, mais seules 6 % estiment avoir fait de réels progrès en la matière. Pourquoi un tel écart ? Parce qu’il ne suffit pas de proclamer des concepts et que, au contraire, il s’agit de redesigner le travail, les modes de coordination et la gouvernance. Et sans surprise c’est là que le bât blesse.
L’IA et la promesse de l’humain augmenté : plus facile à dire qu’à faire
Le rapport insiste sur la nécessité de revoir l’Employee Value Proposition (EVP) à l’ère de l’IA. Il ne s’agit plus de promettre des avantages, mais de construire un cadre où humains et machines coopèrent de manière fluide et équitable.
Mais comme je l’ai montré dans à propos des initiatives récentes chez Moderna (RH/IT et réalité du travail chez Moderna : les non dits d’une réorganisation), l’IA ne produira pas de valeur si elle est injectée dans une organisation qui dysfonctionne. Sans alignement sur les flux de travail, les modes de prise de décision et les besoins opérationnels, on ne fait qu’amplifier les problèmes existants. Ce n’est pas la technologie qui répare le travail mais le travail qui donne sens à la technologie.
Je l’ai souvent écrit : la tentation techno-centrée consiste à croire qu’un outil bien pensé suffira à transformer les usages (Les limites de la transformation guidée par la technologie) mais les outils numériques n’améliorent que ce que l’organisation sait faire. Injectés dans une structure rigide ou sans cohérence, ils amplifient et rendent visibles tous les dysfonctionnements.
Libérer de la capacité : vital mais contre intuitif
L’un des chapitres les plus intéressants du rapport s’intitule « When work gets in the way of work » (Quand le travail empêche de travailler). Il insiste sur un phénomène bien connu mais souvent négligé comme si c’était une fatalité : la perte de capacité organisationnelle causée par la surcharge, les réunions inutiles, les processus inadéquats et l’incapacité à collaborer (Collaboration en Entreprise : Quand la Technologie Sature, la Productivité Stagne et les Générations se Déconnectent).
Selon Deloitte, 41 % du temps des salariés est consacré à du travail sans valeur directe. C’est énorme et pourtant, peu d’entreprises agissent. Pourquoi ? Parce que la charge de travail est souvent perçue comme un indicateur d’engagement, et que l’on continue de confondre activité et impact (Productivité : et si la qualité était la nouvelle quantité ?). Ce qui nous ramène d’ailleurs à la tension qui existe entre outputs et outcomes.
Deloitte propose de revaloriser le « slack », cet espace de disponibilité mentale et de liberté d’action. On notera avec ironie que ce terme a donné son nom à un outil qui entraine exactement l’effet inverse (Slack Is the Right Tool for the Wrong Way to Work). Mais le slack ne se décrète pas : il demande de la structure, suppose un cadre clair, une stabilité des priorités claires dans la durée, une confiance mutuelle, et surtout une gouvernance du travail bien au point.
C’est aussi l’occasion de questionner les indicateurs de performance eux-mêmes. Tant qu’on valorise la productivité comme un rendement horaire on passe à côté de ce qui compte : l’impact, la valeur créée. L’enjeu n’est pas de traquer le temps libre, mais de comprendre à quoi il sert : apprentissage, innovation, respiration collective.
Et le management dans tout ça ?
Le rapport pose également la question à la mode : a-t-on encore besoin de managers ? Et la réponse qu’il apporte est assez proche de celle que j’avais formulé à l’automne dernier (Manager est-il encore un métier ?).
Le rapport n’envisage pas une suppression mais une refonte. Le manager de demain n’est ni un petit chef, ni un gardien du process mais, au contraire il devient facilitateur, architecte des conditions de performance, garant du sens et du cadre. Tout l’inverse du fameux manager minimaliste défendue par certains et qui me reste encore en travers de la gorge (Le manager minimaliste : un modèle prometteur mais à clarifier).
Mais pour cela, encore faut-il redonner aux managers les moyens d’agir : du temps, des outils, une formation au design du travail. On peut manager sans expertise technique, mais pas sans vision relationnelle, ni sans un cadre collectif clair (L’entretien fictif avec Ted Lasso, le manager qui manage sans expertise).
Ce que le rapport ne dit pas ou pas assez
Le rapport reste toutefois silencieux sur plusieurs points fondamentaux que j’aurais aimé voir traités.
Tout d’abord le fait que la transformation RH ne peut être réduite à des initiatives d’expérience employé. Elle suppose une refonte des mécanismes de décision, de la chaîne de valeur et des modèles de performance.
Ensuite le facteur politique brille par son absence : qui décide de quoi ? Quelle place pour les RH dans les comités de direction ?
Enfin, la méthodologie du changement n’est pas abordée. Comment sortir du « dire » pour aller vers le « faire » ? Avec quels moyens, quelle temporalité, quelle gouvernance ?
A cela j’ajouterais deux angles morts majeurs.
Le modèle économique reste le véritable enjeu
A aucun moment le rapport ne s’attaque à la contrainte que constitue le modèle économique qui prévaut aujourd’hui. Or la vraie tension c’est celle qui oppose les objectifs RH à la logique financière court-termiste. Tant que l’on valorise le time-to-market, la réduction des coûts fixes et le retour à deux chiffres pour les actionnaires, les RH resteront cantonnées à des rôles d’adaptation. On ne peut pas construire de la soutenabilité humaine sur une chaîne de valeur fondée sur l’épuisement.
Or la durabilité humaine était un sujet majeur de l’édition 2024 de cette étude Deloitte (Comment bien mesurer la performance des salariés sans devenir un bisounours ?).
L’oubli de la temporalité du changement
Le rapport semble croire qu’il suffit de décider pour transformer. Mais il n’y a pas de bouton magique. Transformer la culture managériale, les rôles, les référentiels de travail, prend du temps. Du temps pour désapprendre, tester, réancrer. A vouloir tout mener de front, sans temporalité explicite ni gouvernance adaptée, on génère du bruit plus que du mouvement.
Conclusion
Le rapport de Deloitte 2025 est un bon outil de sensibilisation. Il attire l’attention sur les tensions, il démonte certaines illusions, il ouvre des pistes mais il reste encore trop centré sur la couche théorique des transformations, sans descendre assez dans la « fabrique » réelle du travail.
Pour réussir la transformation RH, il faut une vision systémique, un dialogue entre RH et opérations (RH et Opérations : le seul duo viable pour mener l’expérience employé) et une gouvernance du travail vivante. C’est là, et seulement là, que les tensions peuvent devenir productives.
Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)
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