Connaissez vous la théorie du déversement de Sauvy sur la captation des gains de productivité ?

Lorsqu’une entreprise investit dans des outils, numériques ou non, elle le fait en espérant gagner en efficacité. L’équation paraît simple : en automatisant certaines tâches, en fluidifiant l’accès à l’information, en dématérialisant des processus, on libère du temps, on réduit les coûts, on améliore la performance. Pourtant, malgré des années d’efforts en ce sens, force est de constater que la promesse n’est pas toujours tenue, loin de là. La productivité stagne, les équipes ne se sentent pas forcément moins débordées, et les résultats ne sont pas toujours à la hauteur des investissements consentis.

En bref :

Les investissements numériques n’entraînent pas toujours des gains de productivité perceptibles, car les bénéfices peuvent se diffuser ou se diluer dans l’organisation sans se traduire en performance tangible.
Les gains de productivité générés par les outils numériques peuvent être absorbés par des tâches secondaires, des efforts d’adaptation, de contrôle ou de coordination, limitant leur impact pour les salariés.
Une partie des bénéfices liés à la digitalisation se déplace vers d’autres acteurs comme les clients, qui prennent en charge certaines tâches, ou les fournisseurs technologiques, qui captent une part importante de la valeur.
Les progrès technologiques redéfinissent les standards, rendant les gains invisibles à mesure qu’ils deviennent des attentes normales, sans amélioration ressentie pour les salariés.
Une approche systémique est nécessaire pour comprendre, mesurer et orienter les gains de productivité, en tenant compte de leur répartition dans et hors de l’organisation.

Une logique économique bien connue

Cette impression d’un écart entre la puissance des outils numériques et leur impact réel sur la performance n’est pas nouvelle. Elle s’inscrit dans un phénomène économique bien connu, mais souvent négligé dans les discours sur la transformation digitale : l’effet de diffusion des gains de productivité.

C’est dans les années 1950 que l’économiste français Alfred Sauvy développe la théorie du déversement, selon laquelle les gains de productivité obtenus dans un secteur ne restent pas cantonnés à celui-ci. Ils entraînent un transfert des ressources (capital, travail, attention) vers d’autres activités, et se diffusent dans l’ensemble de l’économie : baisse des prix pour les consommateurs, hausse du pouvoir d’achat, création de nouveaux emplois ailleurs. En somme le bénéfice des gains de productivité ne se matérialise pas uniquement et pas entièrement là où l’attend.

Ce principe est prolongé dans les années 1980 par Robert Solow, prix Nobel d’économie, qui met en évidence un paradoxe devenu célèbre : Vous pouvez voir l’ère informatique partout, sauf dans les statistiques de la productivité. Cette phrase résume ce qui sera ensuite connu comme le paradoxe de Solow. Il pointe le fait que les investissements massifs dans les technologies de l’information n’ont pas généré, du moins à court terme, de gains de productivité macroéconomiques clairement mesurables.

Ce paradoxe a des prolongements dans des travaux plus récents, notamment ceux d’Erik Brynjolfsson, qui montreront que le simple déploiement de technologies n’est pas suffisant. Ce n’est pas la technologie en elle-même qui crée de la valeur, mais l’ensemble des transformations organisationnelles, managériales et culturelles qui l’accompagnent. En d’autres termes, les gains de productivité ne sont ni automatiques ni captifs : ils sont le résultat d’une construction, ils se diffusent et parfois se perdent complètement.

Une chose à garder en tête pour les entreprises qui supportent l’intégralité de l’effort et de l’investissement mais ne capteront parfois qu’une fraction des gains.

Le numérique, prolongement contemporain du déversement

Le numérique ne fait pas exception à cette logique. Les outils que nous déployons aujourd’hui dans les organisations, qu’il s’agisse d’intelligence artificielle, d’automatisation, de plateformes collaboratives ou de solutions de digital workplace, produisent bien des gains de productivité mais ces gains ne restent pas confinés à l’entreprise qui ne les capte pas dans leur intégralité. Ils circulent, ils s’échappent parfois et comprendre leur trajectoire, c’est aussi comprendre pourquoi la transformation numérique ne tient pas toujours ses promesses économiques.

Des gains qui échappent à l’entreprise… et au salarié

Dans le cadre de l’entreprise, on observe d’abord que les gains attendus en matière d’efficacité opérationnelle ne se traduisent pas systématiquement en performance tangible. Les outils permettent de faire plus, plus vite, ou différemment mais ce temps libéré n’est que très rarement synonyme de diminution de la charge de travail ou de création de valeur.

Souvent, il est absorbé par des tâches à faible valeur ajoutée, qui se multiplient en parallèle de la digitalisation : reporting, coordination, gestion de flux d’information toujours plus abondants. Il peut aussi alimenter l’inflation des réunions, qui restent le canal dominant (et rarement optimisé) de communication et de prise de décision.

Une autre partie de ce gain s’évapore dans ce qu’on pourrait appeler le «  coût caché de l’outillage numérique  ». Pour utiliser un outil efficacement, il faut d’abord l’apprendre, s’adapter à son ergonomie, en comprendre les limites, gérer ses notifications, ses mises à jour, ses logiques parfois éloignées de ce qu’on connaissait. Ce travail d’appropriation est rarement comptabilisé, mais il consomme une énergie considérable, en particulier pour les outils censés faire gagner du temps.

S’ajoute enfin un effort de contrôle croissant. A mesure que l’on automatise, il faut vérifier ce que la technologie produit : relire des contenus générés par IA, corriger des classifications, assurer une cohérence entre systèmes, reparamétrer, tester, valider. Ce travail de vérification, souvent fragmenté et peu reconnu, mobilise des une grande quantité de ressources cognitives génère une forme de fatigue opérationnelle difficile à objectiver.

En somme, même lorsque les outils fonctionnent correctement, la productivité ne se transforme pas mécaniquement en création de valeur pour le salarié. Elle se dilue dans des micro-tâches, des frictions, des efforts d’ajustement permanents. Et si rien n’est fait pour en repenser l’usage réel, elle finit par renforcer la charge plus que la performance.

Un transfert vers le client

Par ailleurs, une partie des gains générés ne reste pas dans l’entreprise, mais n’est pas non plus captée comme telle par d’autres acteurs. Elle se traduit plutôt par un déplacement de la charge de travail, notamment vers les clients. Par exemple l’automatisation de certaines tâches (réservation, suivi, résolution de problèmes) améliore certes la fluidité de l’expérience, mais repose aussi sur un transfert de charge. Ce que faisait auparavant un agent est désormais réalisé par le client lui-même, sans réduction apparente du coût ou du prix. On parle ici d’une externalisation invisible, où l’expérience utilisateur repose en partie sur le déplacement du travail vers l’aval.

D’une certaine manière ce qui ressemble a priori à un gain pour l’entreprise peut se retourner contre elle avec des clients insatisfaits de devoir faire une partie du travail dans baisse de prix.

Une captation par les fournisseurs

Autre forme de captation : celle des fournisseurs de technologie. L’entreprise qui investit dans des outils numériques ne crée pas uniquement de la valeur pour elle-même, mais contribue aussi à l’économie des éditeurs, des intégrateurs, des plateformes.

Cette logique est particulièrement visible dans le contexte actuel de l’IA générative. Alors que de nombreuses entreprises expérimentent avec ces technologies, les gains potentiels sont loin d’être garantis pour celles qui les mettent en œuvre mais ils sont déjà tangibles pour ceux qui vendent les infrastructures : Nvidia, Microsoft, Amazon ou OpenAI.

Nvidia incarne à elle seule ce phénomène : en tant que fournisseur de GPU, elle capte une part massive de la valeur créée par un écosystème encore balbutiant. On parle ici de marges brutes largement supérieures à celles des entreprises qui développent des produits en aval, pour des usages encore incertains.

C’est ce qu’on appelle parfois la loi de l’échappement de la valeur ou, plus couramment dans la littérature anglo-saxonne, le «  value chain squeeze « . Cela a été popularisé par nombre de citations qui se ressemblent à propos de la ruée vers l’or (« Pendant la ruée vers l’or, ce ne sont pas les chercheurs d’or qui se sont le plus enrichis, mais les vendeurs de pelles et de pioches. « ) qu’on a mis dans la bouche de nombreuses personnes mais il semble que ce soit à André Kostolany, un chroniqueur boursier, qu’on peut l’attribuer de la manière la plus certaine :

« Lors de toute ruée vers l’or, n’investis pas dans les orpailleurs, mais dans les vendeurs de pelles et de pioches« .

Cela illustre ce qu’on appelle parfois la « loi des vendeurs de pelles » ou l’économie des couches basses : ceux qui fournissent l’infrastructure dans une ruée vers l’innovation captent la rente, pendant que les utilisateurs ou développeurs en aval assument les risques, l’incertitude et l’essentiel du travail d’adaptation.

Le modèle économique des outils SaaS repose sur une logique similaire même si moins spectaculaire. La valeur générée par les gains de productivité internes se transforme en abonnements mensuels, en options payantes, en coûts d’intégration, en services d’accompagnement et l’outil devient une infrastructure indispensable, mais aussi un canal par lequel une partie des bénéfices s’échappe peu importe qu’on utilise l’ensemble des fonctionnalités ou pas, qu’on en tire ou non profit..

Quand le progrès devient une exigence

À cela s’ajoute un phénomène plus imperceptible mais pas négligeable pour autant : les gains de productivité modifient les attentes. Ce qui était autrefois considéré comme une amélioration devient rapidement un standard, puis une exigence. La norme se déplace et le progrès devient invisible, parce qu’il est considéré comme acquis. Ce qu’on a gagné hier en fluidité ou en rapidité devient aujourd’hui une obligation de réactivité permanente. Le salarié ne capte pas le gain  mais, au contraire, il assume la nouvelle cadence.

Penser la productivité dans une logique systémique

C’est pour cette raison qu’il devient indispensable, dans toute démarche de transformation numérique, de ne pas se contenter d’une lecture interne et linéaire des bénéfices attendus. Les gains de productivité ne sont pas des données stables et localisables. Ils sont le produit d’une chaîne d’interactions et se redistribuent dans l’organisation, dans son écosystème, et parfois bien au-delà. Et cela suppose, au moment de mesurer l’impact de toute transformation productive, une vigilance accrue  sur les usages, la gouvernance, la mesure de l’impact mais aussi sur la capacité à tracer voire piloter la manière dont ces gains sont captés ou perdus.

Conclusion

La question n’est donc pas simplement de savoir si un outil fonctionne, ou s’il est bien adopté mais à qui profitent les gains que nous générons, et comment faire en sorte qu’ils contribuent effectivement à renforcer la performance de l’organisation.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)