Connaissez vous la loi d'Amara sur l'impact de la technologie à court et long terme ?

L’industrie de la tech va de révolution en révolution, toujours en quête du « next big things » et toujours aussi prompte à bruler un jour ce qu’elle a adoré la veille. Chacune d’elle s’accompagne de son lot de prédictions voire de prophéties qui vont du remède à tous les maux du monde à la fin du monde ou d’un monde.

Dernier exemple en date, l’IA générative ne fait pas exception à la règle avec des récits idéalistes ou, à l’inverse, anxiogènes qui se multiplient à un rythme inédit, amplifiés par les discours marketing, les prédictions hâtives et les posts alarmistes sur LinkedIn.

Mais, dans, cette agitation permanente il y a un principe qu’il ne faut pas oublier. Il ne prédit pas l’avenir mais devrait nous apprendre à tempérer nos attentes : il s’agit de la loi d’Amara, énoncée il y a plus de 40 ans mais qui n’a rien perdu de sa pertinence.

Voici ce qu’elle nous dit :

« Nous surestimons toujours les effets d’une technologie à court terme, et nous en sous-estimons les effets à long terme. «

Un principe qui devrait être inscrit au fronton de tout projet de transformation.

Il nous rappelle que l’impact réel d’une technologie ne dépend ni de la force de l’effet d’annonce ni de la vitesse de déploiement, mais de notre capacité à l’inscrire dans le temps long des usages, des structures et des pratiques.

PS : j’avais par erreur, il y a des années, attribué cette citation à Bill Gates (0n surestime toujours le changement à venir dans les deux ans…). Ca n’était qu’à moitié faux car il avait effectivement dit quelque chose de très similaire dans une conférence mais n’est pas l’auteur de la citation d’origine.

En bref :

La loi d’Amara souligne un décalage récurrent dans l’adoption des technologies : leurs effets sont surestimés à court terme et sous-estimés à long terme, appelant à tempérer les attentes face à l’innovation.
L’IA générative illustre ce phénomène : largement adoptée et médiatisée en peu de temps, elle reste confrontée à des usages encore limités, à des coûts élevés et à une intégration organisationnelle complexe.
Les transformations numériques dans le travail (digital workplace) révèlent des promesses rapides non tenues à court terme mais des effets profonds et progressifs sur les compétences, les rôles et les pratiques à long terme.
Dans les RH, malgré des applications prometteuses de l’IA, l’impact reste faible en raison d’un manque de structuration des données, de gouvernance et d’alignement culturel et organisationnel.
La loi d’Amara invite les acteurs du changement à éviter précipitation et renoncement, en adoptant une posture de patience stratégique pour permettre aux technologies de produire leurs effets dans la durée.

Un peu d’histoire

La loi d’Amara n’est pas née dans un laboratoire de la Silicon Valley (mais presque) ni dans un article scientifique mais est le fruit de l’expérience, de la réflexion et de l’observation de l’un des pionniers de la prospective : Roy Amara.

Roy Amara (1925–2007) était chercheur et président de l’Institute for the Future (IFTF), un think tank californien fondé en 1968 à Menlo Park. L’IFTF réunissait des scientifiques, des économistes, des stratèges d’entreprise et des experts en politiques publiques pour penser le futur de manière rationnelle, loin des modes passagères.

C’est dans les années 1980, en pleine effervescence technologique (début de l’informatique personnelle, réseaux numériques, intelligence artificielle symbolique), qu’Amara a formalisé ce constat. Il avait en effet observé un phénomène récurrent : chaque nouvelle technologie donne lieu à une vague d’excitation suivie d’un désenchantement, puis d’un redémarrage lent mais souvent bien plus structurant et impactant qu’annoncé initialement.

La « loi d’Amara » n’a jamais été publiée formellement mais elle est citée dans plusieurs ouvrages de prospective et popularisée par The Futurist en 2006. Elle inspire aujourd’hui encore aussi bien les chercheurs que les praticiens de la conduite du changement car elle n’a jamais cessé de se vérifier.

L’IA générative ou la loi d’Amara en accéléré

Depuis la fin 2022, l’IA générative s’est imposée comme le symbole ultime de la loi d’Amara. En quelques mois, elle est passée :

du statut d’expérimentation confidentielle à celui de produit massivement adopté,
d’un outil de complétion de texte à une promesse de transformation globale des métiers du savoir,
d’un terrain de jeu pour early adopters à un sujet stratégique dans les feuilles de route des grandes entreprises.

Mais cette montée en puissance d’une rapidité jamais vue auparavant s’accompagne naturellement de fantasmes. Certains annoncent déjà la fin du travail, d’autres une explosion de productivité jamais vue.

Mais, dans les faits :

les cas d’usage réellement industrialisés sont encore rares et peu rentables (Will genAI businesses crash and burn?),
les coûts d’exploitation restent élevés,
l’intégration dans les workflows demande du temps, de la gouvernance, de la formation.

La réalité est plus lente que les promesses, plus turbulente aussi, et surtout plus complexe que les prédictions. La loi d’Amara nous rappelle ici que le fait qu’un outil fonctionne n’implique pas que l’organisation soit prête à en tirer pleinement parti.

Ca n’est pas l’outil qui transforme mais c’est le travail qui se transforme, lentement, voire très lentement, sous l’effet combiné de l’apprentissage, de l’expérimentation, de l’alignement entre la technologie, les métiers et l’organisation du travail (Les limites de la transformation guidée par la technologie).

Digital workplace : des promesses rapides, des effets différés

La transformation numérique de l’environnement de travail est un autre terrain d’observation idéal de la loi d’Amara. Depuis plus de 10 ans, chaque innovation logicielle de l’intranet social aux réseaux sociaux d’entreprise en passant par les suites collaboratives, les outils de knowledge management est accueillie comme une rupture.

On promet une adoption rapide et des gains de productivité substantiels mais la réalité est toute autre :

les outils se superposent sans toujours se compléter,
les usages se développent de manière hétérogène selon les équipes,
les fait de collaborer on accroit et transfère de la charge mentale,
les flux de travail ne gagnent pas en fluidité.

A court terme, on observe surtout un décalage entre la simplicité de la technologie et la complexité du contexte organisationnel. A long terme, en revanche, des changements profonds émergent : nouvelles compétences, nouveaux rôles (curation, facilitation), redéfinition du travail asynchrone, montée en compétence sur l’écrit et les contenus.

Si on prend par exemple les réseaux sociaux d’entreprise on voit bien que si on ne peut nier le fait qu’ils aient été un échec en tant que tels, les concepts et usages qu’ils ont apporté se sont diffusés aujourd’hui dans de nombreux outils sans qu’on s’en rende compte, de manière naturelle, sans conduite du changement à marche forcée et qu’au final ils sont là et bien là alors que le « hype » est passé depuis longtemps (Grandeur et décadence des réseaux sociaux d’entreprise).

Ce sont des transformations qui ne semblent ne pas prendre au départ à tel point qu’on peut avoir tendance à vite les enterrer mais qui s’imposent lentement à condition qu’on leur laisse le temps

RH et IA : promesse immédiate, mutation différée

Dans les ressources humaines, la loi d’Amara se vérifie elle aussi. L’IA est partout : tri de CV, recommandations de formation, évaluation des soft skills, chatbots pour les candidats. Les démonstrations sont bluffantes mais dans les faits leur impact reste modeste.

La plupart des entreprises n’ont pas encore :

résolu la question des biais algorithmiques,
structuré la gouvernance de la donnée RH,
clarifié les responsabilités humaines face aux recommandations automatiques,
ni même pensé l’impact de ces outils sur la relation managériale.

Ce n’est pas un rejet de la technologie. C’est un temps d’absorption. Un temps de transformation. Les outils sont là, mais les structures, les rôles, la culture et la régulation ne suivent pas encore.

A long terme, la mutation est probable voire inévitable: un repositionnement du rôle des RH, plus stratégique, plus centré sur la donnée et l’expérience employé. Mais il faudra du temps et du travail.

Leaders du changement, ne tombez pas dans le piège de l’emballement

La loi d’Amara est aussi un avertissement pour tous ceux qui doivent mener le changement, peu importe à quel niveau.

Elle nous met en garde contre deux risques opposés :

l’emballement, qui pousse à déployer trop vite sans appropriation réelle,
et la désillusion, qui pousse à abandonner trop tôt une innovation mal exploitée.

Il ne faut ni tout attendre immédiatement ni tout rejeter après les premières difficultés. Il faut accepter le tempo différé de la transformation, accompagner l’usage, être lucide quant aux attentes à court terme, laisser le temps à l’organisation de se reconfigurer et au travail d’évoluer.

Dans cette optique, la patience n’est pas de la lenteur mais une stratégie qui permet d’éviter les zigzags permanents, les effets de mode coûteux et de perdre sa crédibilité à force de promesses non tenues.

Conclusion

Roy Amara n’a jamais prétendu que sa loi permettait de prédire l’avenir mais elle invite à le regarder avec moins de naïveté et plus de discernement. A chaque vague technologique, elle nous rappelle que le court terme est trompeur, mais que le long terme est sous-estimé pour peu qu’on lui laisse le temps d’arriver.

Les technologies passent. Ce qui reste, ce sont les usages, les organisations, les compétences, les cultures, autrement dit, ce que l’on met souvent le plus de temps à faire évoluer.

La loi d’Amara, en somme, est une excellente rappel pour tous ceux qui veulent faire de la technologie un levier de progrès sans tomber régulièrement dans la désillusion.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)