Et si on pensait les RH ou l’IT comme un produit ?

Pour être tout à fait honnête je ne suis pas, et loin de là, un expert du product management mais ça je pense que vous vous en doutiez. C’est un terme que j’ai croisé ici et là en lui jetant un regard discret mais sans plus. Et puis le hasard, ou plutôt l’algorithme de Linkedin à bien fait les choses (c’est assez rare pour être signalé) et j’ai été exposé aux réflexions très intéressantes de Julien Laforêt qui m’on fait m’y intéresser de plus prêt.

Je n’ai aucun intérêt immédiat dans le sujet mais comme à mon habitude j’ai essayé de comprendre comment une bonne idée qui fonctionnait quelque part, dans un métier ou une industrie donnée, ne pouvait pas être importée, voire hackée, pour être appliquée ailleurs.

Naturellement je me suis donc demandé si on pouvait détourner les principes du product management pour repenser certaines fonctions de l’entreprise.

Pas question ici de jouer les apprentis sorciers ou de jouer avec les concepts pour le plaisir mais pour apporter une réponse au problème de la déconnexion croissante entre les fonctions support et les vrais besoins des équipes terrain.

RH, IT,… beaucoup de fonctions sont en effet structurées comme des silos orientés sur leur propre conformité interne alors qu’elles sont censées servir des collaborateurs dont les usages, les outils et les attentes évoluent à toute vitesse.

Alors j’ai un peu creusé le sujet et, sans prétendre au niveau d’expertise de ceux qui m’ont inspiré, voici ce que j’ai compris du product thinking et de comment on peut s’en inspirer pour faire autre chose.

Un article qui s’inscrit dans une réflexion plus large sur l’excellence opérationnelle appliquée aux fonctions du tertiaire car penser une fonction comme un produit, c’est réintroduire une logique d’impact, de pilotage par la valeur et de remise en question continue, au cœur même des services support.

En bref :

• Le product management est présenté comme une approche centrée sur la création de valeur, en équilibrant les besoins des utilisateurs, les capacités de l’entreprise, la viabilité économique, et en orientant l’action vers des problèmes réels à résoudre.
• Transposer cette logique aux fonctions support (RH, IT, management) permettrait de sortir d’une organisation en silos pour adopter une posture proactive, pilotée par l’usage et l’impact.
• Penser une fonction comme un produit implique de concevoir des parcours utilisateurs clairs, de mesurer la valeur perçue et d’itérer en continu à partir des retours terrain.
• Cette approche transforme les services rigides en solutions évolutives, fondées sur des roadmaps, des « features » et des indicateurs de performance pertinents pour les collaborateurs.
• Adopter un raisonnement produit, c’est aussi accepter le cycle de vie des services internes, en supprimant ce qui n’apporte plus de valeur et en lançant de nouveaux services en réponse à des besoins concrets.

Le product management : une boussole pour créer de la valeur

Le product management, dans son acception la plus simple, c’est l’art de concevoir et faire évoluer un produit qui a de la valeur à la fois pour l’utilisateur et pour l’entreprise. Un bon product manager ne se contente pas de livrer des fonctionnalités : il identifie des besoins, formule une vision, priorise les efforts, s’appuie sur des données, et cherche constamment l’impact.

Un bon raisonnement produit repose de fait sur trois grands piliers :

1. Ce que veulent les utilisateurs : leurs attentes, leurs usages réels, leurs frustrations concrètes.
2. Ce que peut faire l’entreprise : avec ses compétences, ses ressources, ses contraintes techniques, humaines ou réglementaires.
3. Ce qui est viable économiquement : autrement dit, ce qui a un sens stratégique ou financier dans la durée.

Le rôle du product manager, c’est de naviguer à l’intersection de ces trois dimensions et d’y trouver le point d’équilibre où la valeur sera maximisée.

Le product manager n’est ni un chef de projet, ni un commercial, ni un expert technique mais quelqu’un qui oriente une équipe vers ce qui a du sens, en se posant deux questions fondamentales à chaque étape :
– Pour qui fait-on ça ?
– À quel problème réel ça répond ?

Appliquer cette logique à une application mobile ou à un outil SaaS, c’est classique, mais l’appliquer une fonction support c’est une autre paire de manches. Et c’est justement là que ça devient intéressant.

Mais d’ailleurs peut être que, pour amorcer le changement d’état d’esprit nécessaire, faudrait il commencer par considérer que ces fonctions que l’on appelle support sont en fait des fonctions business (L’expérience employé n’est pas une fonction support mais une fonction business…).

Penser la fonction RH comme un produit

Prenons les RH.

Dans beaucoup d’organisations, la fonction RH est structurée comme un catalogue de services : recrutement, formation, onboarding, gestion des carrières. Elle est pensée de l’intérieur, rarement depuis l’expérience de l’utilisateur final, c’est-à-dire le collaborateur ou le manager (Baromètre 2023 de l’expérience collaborateur : l’expérience employé face à ses contradictions, L’impact des RH questionnée par les cadres français et L’IT devient les RH des machines mais qui s’occupe des humains ? ).

Elle fonctionne également selon une logique de demande-réponse : on la sollicite, elle délivre. Mais ce modèle atteint ses limites dès qu’on interroge son impact, sa lisibilité, ou sa capacité à évoluer avec les usages.

La proposition portée par plusieurs acteurs de l’innovation organisationnelle est de sortir d’une logique de service, pour entrer dans une logique produit. En clair : ne plus concevoir les RH comme une fonction qui « rend service », mais comme une fonction qui développe des solutions cohérentes, pilotées par l’usage, avec une vision, une stratégie, des priorités, des feedbacks, des itérations.

Dans cette approche, les RH :

• identifient leurs utilisateurs cibles (candidats, collaborateurs, managers, partenaires sociaux),
• construisent des parcours clairs, pensés pour être utiles, utilisables, et désirables,
• adoptent une logique de cycle de vie produit (création, adoption, évolution, retrait),
• et se dotent de métriques de succès qui vont au-delà du simple taux de complétion ou de conformité : adoption, satisfaction, valeur perçue, activation managériale.

Cet article résume bien le problème : « Aujourd’hui, les RH sont un prestataire de services, pas un concepteur. Mais les services ne peuvent changer d’échelle. Les produits, oui. » (From Service to Product: A Smarter Way for HR to Work).

Côté méthode, voici un exemple d’approche pour raisonner comme une équipe produit (HR as a Product — How to transform HR into a product.) :

• Créer une roadmap RH articulée autour des priorités utilisateurs,
• Identifier des « features«  RH (onboarding, feedback, gestion de carrière) et les faire évoluer comme des modules de produit,
• Définir des « owners » responsables de chaque fonctionnalité, avec une vision, une mesure de l’impact, et une boucle de retour utilisateur.

Cela peut sembler abstrait mais en réalité, c’est extrêmement concret.

Prenons l’onboarding.

Au lieu d’un processus rigide et fragmenté entre plusieurs services, il devient un produit à part entière, conçu pour générer une expérience fluide, outillée, progressive, mesurable. On identifie les irritants, on prototype de nouveaux contenus, on teste avec des nouveaux arrivants, on mesure la clarté du parcours, le taux de complétion, le sentiment d’intégration et on améliore en continu.

Penser les RH comme un produit, ce n’est donc pas une couche cosmétique ou un changement de vocabulaire mais un changement de posture et de gouvernance : passer d’un fonctionnement réactif à une stratégie proactive, pilotée par la valeur et l’usage. C’est aussi une façon de rendre les RH plus lisibles, plus responsables, et plus proches du travail.

Autre exemple plus radical : chez Moderna, la fusion RH/IT s’est accompagnée d’un raisonnement produit appliqué à la fonction RH. L’objectif ? Repenser les services RH comme une plateforme interne, avec une logique d’usage, d’interface et de satisfaction utilisateur. Le tout adossé à des boucles de feedback et à une co-construction avec les équipes métier (Why Moderna Merged HR and IT).

Le concept naissant de « Chief of Work » (A-t-on besoin d’un chief of work ?) peut également contribuer à incarner et mettre en œuvre cette vision produit (Chief of Work: A Modern(a) C‑Suite Role).

Le management comme un produit

On peut également penser le management comme un produit à l’usage des collaborateurs eux même au service du client.

Je ne vais pas détailler outre mesure vu que ce point a déjà fait l’objet d’un article en son temps (Avez vous un delivery model pour le management ?) ce qui d’ailleurs me fait réaliser que par le passé j’ai à maintes reprises utilisé les principes du product management pour les Ops, les RH ou le management sans le savoir et sans la technique. Mais quand l’intention est la bonne…

Ce que j’en retiens c’est que partir du collaborateur et de ses besoins m’a permis de jeter à la poubelle pleins de choses que je voulais mettre en œuvre en tant que dirigeant et « sachant » mais qui, dans ce contexte particulier, ne servaient à personne à part peut être mon ego et auraient mobilisé des énergies et créé des contraintes sans avoir d’impact significatif par ailleurs, voir auraient été contreproductives.

Penser l’IT comme un produit

Côté IT, le constat est similaire avec une DSI est souvent perçue comme une tour de contrôle descendante, qui pousse des outils sans lien avec les irritants du quotidien. Résultat : shadow IT, rejet des nouvelles solutions, fatigue logicielle (Une expérience IT compliquée. Irritant #7 de l’expérience employé).

Et pourtant, si on considère que le poste de travail est un produit, que les outils collaboratifs sont des parcours utilisateurs, que le support est une expérience à optimiser, alors tout change.

Chez ThoughtWorks, cette approche est formalisée dans le concept de « Product Operating Model ». Une DSI moderne ne pilote plus des projets en cascade mais des produits internes avec une vision, une roadmap, des KPIs et des cycles d’itération courts (How to create a product operating model to support product organization transformation).
Encore une fois, il ne s’agit pas de transformer tous les agents IT en product managers, mais d’instiller un état d’esprit : le collaborateur est l’utilisateur final et un utilisateur, ça s’écoute, ça s’observe, ça, ça se mesure.

Penser produit, c’est aussi penser cycle de vie

Penser « produit », ce n’est pas seulement mieux concevoir les services existants mais c’est aussi accepter une chose que beaucoup d’organisations évitent soigneusement : les services internes ont un cycle de vie.

Un produit, dans une logique produit, naît, évolue, vit, puis finit par être remplacé ou supprimé. Et c’est normal.
Dans une logique processus, en revanche, ce qui a été mis en place reste en place. On change parfois l’outil, on ajoute une FAQ ou un chatbot, mais on évite de se demander si le service est encore utilisé, pertinent ou utile.

Adopter une posture produit c’est, au contraire, se donner le droit de retirer ce qui ne sert plus, faire évoluer ce qui dysfonctionne et lancer de nouveaux services quand un vrai besoin émerge, sans attendre une refonte globale.

Cela suppose d’accepter que tout n’a pas vocation à durer et que la qualité d’un service ne se mesure pas à son ancienneté ou à sa conformité, mais à sa capacité à générer de la valeur pour ses clients internes.

En ce sens, une fonction qui adopte le raisonnement produit devient une fonction vivante, pas figée dans des référentiels ou des feuilles de route mais capable d’apprendre, de tester, d’itérer, d’abandonner.

En conclusion

Il y a une vraie leçon à tirer du product management pour toutes les fonctions de l’entreprise. Non pas pour faire « comme les startups », mais pour remettre au centre une question trop souvent oubliée : est-ce que ce qu’on fait sert vraiment quelqu’un et est-ce que cette personne en tire une valeur tangible ?

Si la réponse est incertaine, c’est peut-être le moment de regarder son métier autrement.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)