IA générative : votre organisation vaut plus que vos outils

L’IA est partout, en tout cas dans les discours et les intentions. Parfois intégrée de manière invisible dans nos outils du quotidien, parfois sous la forme d’outils nouveaux qu’on essaie de faire rentrer au chausse pied dans nos routines quotidiennes mais elle est là. Et pourtant, quand on parle avec les praticiens, force est de reconnaitre que rien ne change vraiment.

Comme souvent les promesses de transformation tardent à se concrétiser, les gains de productivité ne sont pas si évidents et, en plus, les salariés s’inquiètent du futur qu’on leur réserve.

Et pourtant cela n’a rien de surprenant puisqu’une fois encore on confond encore l’adoption d’un outil avec la transformation d’une organisation (Les limites de la transformation guidée par la technologie).

Tout cela nous est confirmé par le rapport AI at Work 2025 du BCG. Comme souvent en face d’une vague technologique qui doit tout emporter sur son passage on découvre une réalité bien plus contrastée où l’IA génère des usages mais plus difficilement de la valeur.

Et comme il s’agit d’une pièce que l’on rejoue à chaque révolution technologie on se rend compte que le frein n’est plus l’IA elle-même, mais la manière dont l’entreprise est structurée pour (ne pas) en tirer parti.

En bref :

L’adoption généralisée de l’IA en entreprise ne s’accompagne pas d’une transformation organisationnelle réelle, car elle reste souvent intégrée comme un simple outil sans remise en cause des processus existants.
Les gains de productivité annoncés sont limités par l’absence de dispositifs de réappropriation organisationnelle du temps libéré, ce qui dilue la valeur créée au lieu de la concentrer dans l’entreprise.
La formation actuelle à l’IA est insuffisante et inadaptée : elle doit évoluer vers une approche centrée sur le raisonnement, l’exploration et l’interaction avec des systèmes non déterministes.
Les entreprises qui repensent leurs flux de travail (et pas seulement leurs outils) enregistrent des bénéfices nettement supérieurs en termes d’efficacité, de réallocation stratégique et de qualité des décisions.
Le manque d’accompagnement humain et managérial autour de l’IA génère méfiance et insécurité chez les salariés, soulignant l’importance d’un leadership clair, d’un management contextualisant et d’une communication transparente.

Adoption ne veut pas dire transformation

72 % des salariés interrogés déclarent utiliser régulièrement l’IA générative (plusieurs fois par semaine), contre 56 % en 2024. L’usage est donc là et en forte croissance. Mieux encore, quitte à déplaire aux esprits chagrins, la France (64 %) dépasse désormais les États-Unis (51 %), loin des rengaines habituelles sur notre retard dans le numérique numérique. L’Inde (92 %) et le Moyen-Orient (78 %) figurent toutefois toujours en tête et de très loin.

Mais cette généralisation masque toutefois une faille : l’IA est surtout utilisée comme une aide ponctuelle, intégrée dans les outils existants (Copilot, ChatGPT…), sans remise en cause des processus et de l’organisation du travail.

Si 72% des entreprises disent déployer l’IA (Deploy), seules 50 % des entreprises déclarent avoir commencé à redessiner leurs flux de travail (Reshape), et 22 % à inventer de nouveaux modèles (Invent).

Remarquez que je m’attendais à des chiffres beaucoup plus inquiétants que cela.

Quoi qu’il en soit adopter l’IA n’est pas suffisant car ce qui compte, c’est ce que l’organisation en fait.

L’IA est donc de plus en plus présente en entreprise mais sans être transformatrice pour autant. Ce n’est pas une question d’usage, et les chiffres sont là pour le prouver mais une question de conception, de « work design ». Autrement dit, ce n’est pas l’usage qui est en cause, mais ce qu’on cherche à faire de l’iA et ce qu’on veut réaliser à travers elle.

On a déployé Copilot, activé l’agent intelligent du CRM, ajouté un bouton « générer » dans l’intranet mais à aucun moment on ne s’est demandé ce que cela devait changer dans le travail et la manière de créer de la valeur. L’IA est souvent traitée comme une brique technique, pas comme un levier d’alignement et de simplification organisationnelle.

Où sont passés les gains de productivité ?

47 % des utilisateurs réguliers de GenAI affirment gagner plus d’une heure par jour. Mais seulement un tiers reçoit des consignes sur la manière de réallouer ce temps, le reste se répartissant entre tâches secondaires, exploration personnelle, formation, discussions entre collègues, voire des journées plus courtes.

En effet :

52 % finissent leur travail plus tôt (avec parfois un gain de qualité),
44 % travaillent sur des sujets stratégiques,
36 % expérimentent des usages de l’IA générative,
34 % se forment,
29 % se connectent aux autres ou prennent du temps pour eux.

Le problème n’est pas le gain mais la manière dont l’organisation se le ré-approprie.

On cherche des gains de productivité sans être organisé pour les absorber. Il n’existe souvent aucun dispositif pour capter, redistribuer ou valoriser le temps libéré. Aucun pilotage, aucun redesign et donc chacun se débrouille en espérant que quelque chose de tangible en sorte.

De toute manière quand une technologie libère réellement du temps, l’entreprise ne capte pas automatiquement la valeur créée. Une partie de ces gains est en effet absorbée par les salariés eux-mêmes (confort, exploration, respiration), diluée dans des tâches à faible valeur voire utilisée pour des tâches nouvelles rendues nécessaires par l’usage de la technologie. Ils peuvent également être captés par les clients (parfois), les fournisseurs de services et de technologie (souvent) de telle manière qu’à la fin l’entreprise ne capte qu’une petite partie de son ROI.

Cela n’a rien de neuf et n’est pas spécifique à l’IA mais encore faut il le préciser.

Plusieurs théories économiques expliquent d’ailleurs ce phénomène de « dissipation des gains », de l’effet rebond organisationnel à la logique de déversement (Connaissez vous la théorie du déversement de Sauvy sur la captation des gains de productivité ?) en passant par la redistribution vers d’autres acteurs mais j’y reviendrai dans un article dédié.

Former à l’IA, ce n’est pas former à Word

Seuls 36 % des salariés se sentent bien formés à l’IA. Pourtant, dès que la formation dépasse 5 heures, en présentiel avec du coaching, les taux d’adoption s’envolent pour atteindre 89 %. Le BCG insiste bien sur le fait que l’IA générative est non déterministe, contextuelle, itérativ et nécessite donc une pédagogie nouvelle (L’entreprise est déterministe, l’IA générative ne l’est pas et c’est un vrai problème).

On ne forme pas à faire une séquence de clics à maitriser pour obtenir un résultat donné mais à raisonner dans l’ambigu, à dialoguer avec un outil probabiliste qui ne réagira pas deux fois de suite de manière identique à un même prompt.

Former à l’IA, c’est avant tout former à une posture : capacité à formuler des intentions, expliquer un contexte, à explorer plusieurs formulations, à croiser les résultats, les vérifier, à structurer un raisonnement, à interagir avec un système imparfait.

Le réflexe de former à Copilot comme on formait à Excel est donc logiquement une impasse. On ne peut pas apprendre à utiliser un outil génératif sans apprendre à penser avec.

Ce ne sont pas les outils qui créent la valeur, mais les flux

Si Moderna est à cette date un des exemples les plus ambitieux (et aussi les plus intrigants) de tranformation par et pour l’IA, la notion de travail en flux y est centrale (Fusion des RH et de l’IT : Moderna redessine son organisation pour et avec l’IA).

Et les chiffres avancés par le BCG sont éloquents : dans les entreprises qui redessinent leurs workflows (Reshape), les indicateurs explosent :

Gains de temps supérieurs à 1h/j : +26 points
Réallocation du temps sur des tâches stratégiques : +9 points
Décision améliorée : +13 points

Ce n’est pas l’outil qui crée la valeur mais l’organisation du travail et des flux de travail.

L’IA ne fera pas le travail d’explication à votre place

46 % des salariés des entreprises en transformation pensent que leur poste pourrait disparaître, contre 34 % dans les entreprises restées au simple déploiement. L’Espagne (61 %), l’Inde (48 %) et le Japon (40 %) sont parmi les pays les plus anxieux.

Aucune surprise : l’IA sans accompagnement humain, sans communication claire génère plus de confusion que de confiance. J’ajouterai même que plus la confiance envers les dirigeants est forte plus les salariés auront confiance dans la manière dont l’IA est déployée, les objectifs poursuivis et l’impact éventuel pour eux (Employees Won’t Trust AI If They Don’t Trust Their Leaders).

C’est une règle organisationnelle simple : tout changement non expliqué est perçu comme une menace et l’IA, par sa nature même, rebat les cartes de la valeur, des rôles et des expertises. Si l’entreprise n’accompagne pas cela, les collaborateurs seront destabilisés et, parfois, à juste titre.

Cela nous renvoie au rôle du manager. Un bon manager n’est pas un distributeur de tâches, mais un créateur de contexte (L’entretien fictif avec Ted Lasso, le manager qui manage sans expertise) et avec l’IA, cela devient encore plus vrai. Ce n’est pas l’IA qui pilotera le sens, les priorités, les arbitrages mais le manager augmenté, pas déresponsabilisé (Le manager minimaliste : un modèle prometteur mais à clarifier).

Conclusion

Le rapport BCG montre à quel point l’IA est présente, utilisée, adoptée mais il révèle également l’ampleur du chantier organisationnel encore à mener.

La technologie est prête mais l’organisation beaucoup moins.

La promesse de l’IA générative ne se réalisera pas dans les entreprises qui raisonnent en déploiement, mais dans celles qui osent repenser leur manière de travailler, d’organiser le travail, de former leurs collaborateurs, de manager.

L’IA n’est pas une solution miracle mais plutôt un test de maturité qui oblige à clarifier ce qui n’était plus questionné : à quoi sert le travail, quel sens on lui donne et comment on le conçoit.

Illustration : générée par IA via ChatGPT.