« Vous ne vous élevez pas au niveau de vos objectifs. Vous retombez au niveau de vos systèmes ». (James Clear)

Depuis le temps vous avez certainement compris que je pense qu’on ne peut avoir un impact significatif en se concentrant uniquement sur les individus sans s’attaquer au problème du ou des systèmes et parler de cette citation est l’occasion de rappeler des choses à ce sujet.

En bref :

• La performance dépend des systèmes de travail plus que des individus ou des objectifs fixés.
• Les réorganisations superficielles échouent faute de transformation des pratiques opérationnelles.
• Améliorer les systèmes exige une culture de l’excellence et le dépassement des routines établies.
• Les dysfonctionnements du digital et du travail hybride révèlent les limites des systèmes actuels.
• Le rôle du manager est de mobiliser les équipes pour transformer le système, non de chercher des coupables.

Qui est l’auteur ?

James Clear n’est pas un consultant en stratégie, ni un professionnel du management. Il vient du monde de la psychologie comportementale appliquée, où il s’est spécialisé dans les mécanismes de formation des habitudes et des routines de performance. Son ouvrage Atomic Habits (2018), devenu un best-seller mondial, explore l’idée selon laquelle le changement durable ne se construit pas sur des ruptures spectaculaires mais sur l’accumulation de petits ajustements.

Loin des grandes doctrines managériales, Clear s’intéresse au terrain, au quotidien, à la manière dont les systèmes personnels et collectifs conditionnent notre capacité à progresser.

Contexte de la citation

La formule de Clear est un diagnostic de l’échec récurrent de nombreuses démarches stratégiques.

« Vous ne vous élevez pas au niveau de vos objectifs. Vous retombez au niveau de vos systèmes. »

Dans nombre d’organisations, on surestime l’impact des grandes intentions et des effets d’annonce et on sous-estime la puissance des systèmes de travail sous-jacents. Les objectifs fixent une direction théorique mais les systèmes traduisent (ou trop souvent trahissent) cette direction dans la réalité quotidienne.

Autrement dit, ce n’est pas la déclaration d’intention qui crée la transformation, mais la qualité de l’organisation concrète du travail.

Un sujet qui résonne particulièrement par rapport à un grand nombre de convictions personnelles et que j’ai illustré à maintes reprises sur son blog.

Par exemple, au sujet de l’expérience employé, en m’attachant à la notion de contexte de travail et à l’organisation du travail (Baromètre 2023 de l’expérience collaborateur : l’expérience employé face à ses contradictions) plutot qu’à des initiatives cosmétiques.

Egalement lorsque je dis que quand les choses ne fonctionnent pas dans une équipe jamais je ne commence par blâmer les gens mais au contraire je les mobilise pour qu’ensemble on s’attaque au système cause de leur manque de performance dans 94% des cas (The Problem Isn’t the Employee, It’s the System).Pour moi un collaborateur ou une équipe en échec n’est pas un problème mais le plus souvent un symptôme du problème.

Parce que même si vous voulez remettre les hommes au centre de vos process rien ne fonctionnera si vous ne mettez pas en place le système adéquat (People Centric Operations : adapter travail et opérations aux travailleurs du savoir).

Parce qu’on sous estime le « work design » comme facteur de performance et d’engagement (Right fit, wrong fit).

Et donc au final parce que je pense que le rôle du manager est de créer le contexte de la réussite d’une équipe et que cela inclut la notion de système et que, d’ailleurs, c’est le seul moyen d’être scalable et ne pas tomber dans le micromanagement (Comment aimer le contrôle et ne pas être un poids pour soi et ses équipes ?).

Bref en tant que manager je me suis toujours donné pour priorité de comprendre le système dans lequel j’arrivais et de sans cesse l’améliorer car c’est lui qui gâchera ou sublimera les talents individuels et collectifs et autant vous dire que j’ai vu plus souvent du gâchis que l’inverse. S’occuper des individus en négligeant le système ne mène qu’à des initiatives cosmétiques.

Pour finir et comme le disait ce bon vieux Deming : « un mauvais système l’emporte toujours sur une bonne personne« .

Le vrai facteur limitant de la performance d’une organisation est le système, pas les individus et l’IA n’y changera rien, surtout si on se contente comme le plus souvent d’automatiser des systèmes dysfonctionnel.

Explications et implications

Une citation qui nous interpelle donc par rapport à certaines idées reçues communes dans le monde du travail.

Les objectifs sont nécessaires mais insuffisants

Nous sommes habitués aux annonces ambitieuses et grandiloquentes et d’ailleurs pour certains gourous la fixation d’objectifs ambitieux et courageux est l’alpha et l’oméga du management.

Mais fixer des objectifs ne fait que donner un cap, une première étape qui n’a de valeur que si elle s’accompagne de la conception rigoureuse des mécanismes qui permettront à ces objectifs d’être poursuivis au quotidien et sans cela, l’entreprise reste coincée dans la contradiction entre le discours et les actes.

Souvent les objectifs sont accompagnés d’une réorganisation, parfois de la création d’un nouveau département et de nouvelles strates hiérarchiques qui ne changent rien au problème de fond (Smart Simplicity : 6 règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué) mais jamais rien ne change dans la manière dont le travail est pensé et réalisé.

Et si je veux reprendre un exemple récent, celui de Moderna, sachez que si la notion de travail en flux vous séduit sachez que cela aura des implications profondes sur l’organisation du travail et, avant toute chose, sur tous vos KPIs qui lui donneront ou non du sens (Penser le travail comme un flux : séduisant mais est-ce réaliste ?).

On change en surface, pas en substance.

Les systèmes rendent le travail possible (ou non)

Un système de travail regroupe tout ce qui structure l’activité des individus : circulation de l’information, priorisation des tâches, prise de décision, gestion des flux d’information, coordination des équipes, autonomie des individus, modèle managérial, mesure de la performance et j’en passe.

C’est l’ensemble de ces routines donc certaines sont souvent implicites, qui conditionne la capacité des équipes à délivrer la performance attendue.

Mais travailler sur les systèmes est difficile

Les entreprises évitent le plus possible de travailler sur les systèmes et même lorsqu’ils peuvent le faire sur leur propre périmètre les managers s’abstiennent de le faire et il y a des raisons à cela.

Pour commencer beaucoup n’ont pas cette culture et on voit dans ces sujets pourtant structurants quelque chose de compliqué qui relève de la tuyauterie.

De plus peu de managers ont la préoccupation et la culture de l’excellence opérationnelle, surtout chez les travailleurs du savoir (Les travailleurs du savoir, les exclus de l’excellence opérationnelle ?).

Le corollaire est que le faire est vu comme un travail ingrat, peu valorisant, d’autant plus qu’il s’agit d’un travail invisible qui touche à des sujets intangibles, et que cela demande une compréhension globale du fonctionnement d’une équipe ou d’une entreprise (understanding work systems).

Améliorer les systèmes de travail implique également de toucher aux pratiques établies, à des routines acceptées malgré le fait qu’elles ne soit plus appropriées, voire de devoir affronter ceux qui les ont mis en place.

Tant qu’on y est cela suppose également de revisiter ce qui « fonctionne à peu près » et que personne ne considère donc comme un problème.

C’est aussi un sujet de long terme peu en phase avec l’impératif d’urgence permanent qui demande de mettre des choses en place rapidement même si leur impact est faible. Les résultats ne sont pas immédiatement visibles même si en adoptant une approche incrémentale inspirée de l’agilité on peut commencer à changer des choses assez vites (Améliorer le travail d’une équipe : histoire d’une amélioration continue).

Enfin c’est un sujet qui alimente difficilement la communication interne, un vrai problème dans un monde où la communication se substitue régulièrement à l’exécution,.

C’est un travail de fond, rarement spectaculaire, mais qui s’avère toutefois déterminant.

Mise en perspective

Le message de James Clear s’applique donc à de nombreuses problématiques très contemporaines qui ne vous sont sans doute pas étrangères.

Surcharge informationnelle

Eriger la collaboration en objectif (alors que ça n’est d’ailleurs qu’un moyen) sans approche efficace de la gestion des flux d’information revient à créer du bruit organisationnel (L’interview fictive d’Eliyahu Goldratt sur l’infobésité et les goulots d’étranglement dans le travail du savoir). Outils mal configurés, flux de communication non hiérarchisés, sollicitations permanentes, hyperconnexion (Hyperconnexion en entreprise : le numérique devient un fardeau) : le système sature et bloque l’action.

Digital workplace

Adopter des outils digitaux sans revoir les processus métier génère un mille feuilles technologique contre-productif. Le problème n’est pas le manque d’outils, mais l’incohérence entre le parcours dans les outils et le flux de travail réel des collaborateurs (Quid du parcours employé sur le poste de travail et Quelle (digital) workplace experience pour vos collaborateurs ?).

Travail hybride

Promouvoir la flexibilité sans méthodes de coordination efficaces expose les équipes à des malentendus, des problèmes de synchronisation et des initiatives individuelles désordonnés (Etes vous vraiment prêts pour tous les cas d’usage du télétravail ?). Là encore le problème n’est pas la distance mais le fait que des invidus présents au même endroit peuvent se coordonner pour pallier à de mauvais systèmes, ce qui est possible à distance mais demande une certaine pratique. On a beaucoup blâmé le télétravail alors qu‘il n’était pas le problème mais le rendait visible (Le télétravail : miroir des lacunes de nos organisations).

Conclusion

Je ne peux m’empêcher ici de citer Rummler & Brache :

« A long terme, même les personnes les plus fortes ne peuvent compenser un processus défaillant. Bien sûr, des succès ponctuels peuvent être remportés grâce à l’héroïsme d’une équipe ou d’un individu. Mais si vous opposez un bon élément à un mauvais système, c’est le système qui l’emportera presque à chaque fois.« 

Le management aime les intentions mais les organisations fonctionnent avec des systèmes.

Tant que l’on privilégiera la production d’objectifs au détriment de la conception de systèmes de travail efficaces, les écarts entre ambition et exécution ne cesseront de se creuser.

La performance repose aujourd’hui moins sur la capacité à formuler de nouveaux objectifs que sur l‘art de concevoir des environnements de travail simples, intelligibles et opérationnels.

Et pour finir si vous vous demandez si vos équipes vous suivraient dans une telle démarche je ne peux que vous livrer mon expérience personnelle.

Un jour j’ai du reprendre en main un département dont la performance laissait plus qu’à désirer et, logiquement, chacun s’inquiétait pour son sort personnel.

Mon discours a été simple « je sais que la performance individuelle et collective n’est pas au niveau mais je ne vais pas perdre mon temps à vous blâmer pour cela : vous êtes 6% du problème, le reste c’est le système. Vous n’êtes pas le problème mais son symptome. Par contre j’ai besoin de votre contribution à tous pour changer le système, ensemble.« 

Engagement immédiat, implication, amélioration de l’ambiance et gain de temps astronomique sur la conduite du changement.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)