Boeing : une culture et un slogan peuvent tuer une entreprise

Dans les entreprises, les slogans internes sont rarement anodins et veulent souvent dire beaucoup plus que des mots. On les affiche sur les murs, on les répète dans les séminaires, on les inscrit dans les rapports annuels comme preuves d’une culture vraiment vivante mais il arrive qu’un slogan trahisse bien plus que des intentions et révèle un basculement de modèle, un changement de valeurs, parfois une dérive qui, à terme, peut coûter très cher. Chez Boeing, le passage d’un slogan à un autre a accompagné et peut-être même provoqué l’une des plus grandes crises industrielles de l’histoire moderne.

En général j’utilise des cas d’entreprise pour illustrer un propos sur un thème donné mais ils ne sont quasiment jamais le sujet même de l’article, ils n’interviennent qu’en support. Mais il y des histoires d’entreprises ou de dirigeants qui se suffisent à elles-mêmes et méritent d’être racontées en dehors de toute réflexion thématique et il y a de fortes chances que cette histoire sur Boeing que je voulais raconter depuis longtemps soit la première d’un nouveau format d’article. L’avenir le dira.

En bref :

Le changement de culture chez Boeing, après la fusion avec McDonnell Douglas, a vu une culture orientée profit et hiérarchie remplacer celle centrée sur l’ingénierie et l’innovation, influençant profondément les décisions stratégiques de l’entreprise.
Le slogan « Working Together », symbole d’une approche collaborative ayant conduit au succès du Boeing 777, a été remplacé par « More with Less », qui a instauré une logique de réduction des coûts et de court-termisme.
Le développement du 737 MAX illustre les dérives de cette nouvelle culture, privilégiant la rentabilité immédiate au détriment de la sécurité, de la transparence et de l’innovation, ce qui a conduit à deux crashs mortels et à une crise majeure.
Cette évolution managériale a affaibli l’intelligence collective de l’entreprise en réduisant la liberté d’expression interne, la coordination entre experts et la remontée des problèmes de sécurité.
Malgré une volonté d’optimisation, cette stratégie n’a pas été rentable à long terme : le 737 MAX a généré des pertes massives tandis que le 777, plus coûteux à concevoir, s’est révélé beaucoup plus performant financièrement.

Deux cultures irréconciliables

Ceux qui me connaissent bien connaissent ma passion pour l’univers de l’aéronautique et même si je vais éviter d’être pénible en étalant ma science sur le sujet on ne peut comprendre ce qui s’est passé sans avoir un minimum de contexte sur ces deux entreprises et le secteur.

Lorsque Boeing fusionne avec McDonnell Douglas en 1997, l’opération est présentée comme un mariage entre égaux. Dans les faits, c’est bien Boeing qui rachète McDonnell mais au fil des années, c’est la culture McDonnell qui s’impose. Une culture forgée dans l’industrie militaire, structurée autour du respect des cahiers des charges, de la réduction des coûts et d’une chaîne de commandement rigide, où l’innovation est encadrée, le risque assumé par l’État, et les marges garanties par les contrats gouvernementaux.

Car, si les deux entreprises faisaient à la fois des avions milliaires et des avions commerciaux, Boeing était plutôt un spécialiste de l’aviation civile alors que McDonnell Douglas penchait plutôt vers le militaire. L’entreprise, née de la fusion entre McDonnell et Douglas qui était un acteur du militaire eu au fil du temps de plus en plus du mal pour innover en matière d’avions civils et s’est peu à peu concentrée sur le militaire où le risque est moindre avec des commandes d’état et des couts de développement supportés par le client, se contentant pour sa gamme civile d’améliorer des modèles existants sans se risquer sur des programmes nouveaux. Un détail qui aura toute son importance plus tard.

A l’inverse, l’aéronautique commerciale repose sur une toute autre logique. Il faut investir en amont, sans garantie, dans l’espoir de vendre ensuite à des compagnies aériennes qui jugeront l’avion sur ses performances, son efficacité opérationnelle, sa sécurité, sa facilité de maintenance. Dans le civil, on ne répond pas à un cahier des charges figé mais on anticipe les usages, on innove, on prend des risques financiers, technologiques et souvent réputationnels.

Et surtout, chez Boeing, il existait une culture d’ingénierie puissante, presque artisanale, qui faisait la fierté de l’entreprise. Les décisions techniques étaient guidées par une seule boussole : « what’s the best plane we can build » (quel est le meilleur avion que nous puissions construire). C’était une culture de l’excellence, du long terme, de la rigueur. L’entreprise n’était pas là pour maximiser les marges, mais pour repousser les limites de ce que l’ingénierie pouvait accomplir.

D’où la célèbre phrase qui circule depuis :
« Ce n’est pas Boeing qui a racheté McDonnell Douglas, c’est McDonnell Douglas qui a racheté Boeing avec l’argent de Boeing ».

Autrement dit, bien que Boeing ait absorbé McDonnell Douglas sur le papier, c’est bien la culture McDonnell Douglas, hiérarchique, militaro-financière, orientée profit à court terme, qui a pris le dessus. Une mutation qui est à l’origine des crises que Boeing traversera vingt ans plus tard.

L’âge d’or du 777 et du « Working Together »

Avant cette rupture, Boeing avait connu ce que beaucoup considèrent comme son âge d’or industriel : le programme 777. Lancé dans les années 1990, le 777 est le premier avion « fly-by-wire » long-courrier de Boeing (système de contrôle de vol dans lequel les commandes du pilote ne sont plus transmises mécaniquement ou hydrauliquement aux gouvernes mais converties en signaux électroniques qui sont ensuite traités par des ordinateurs de vol) avec près de 10 ans de retard sur Airbus , et était surtout le fruit d’une approche collaborative.

Le 777 inaugure en effet une méthode de développement participative baptisée Working Together. Ce n’est pas un simple slogan, mais une logique de conception intégrée : les ingénieurs, les équipes de production, les pilotes, les techniciens de maintenance et les représentants des compagnies clientes collaborent dès les premières phases du projet. United Airlines, en tant que compagnie de lancement, joue un rôle clé dans la définition des besoins mais au-delà de ce partenariat initial, c’est toute l’organisation qui se réinvente autour d’une culture du dialogue, de l’itération et de la co-responsabilité.

Le résultat est là : un programme exemplaire sur le plan technique, commercial et humain. Un avion fiable aux capacités et à l’efficacité sans égales, plébiscité par les compagnies, rentable pour le constructeur à tel point qu’il a hérité du surnom de « Money Maker » car il était très rentable pour Boeing mais avant tout et surtout pour les compagnies aériennes clientes . Working Together, c’était la preuve qu’une culture orientée usage, co-construction et excellence technique pouvait produire une innovation pérenne…et rentable

Le virage du “More with Less” ou l’optimisation aveugle

Mais après la fusion, la dynamique change et le slogan change. Boeing passe de « Working Together » à « More with Less » et cette formule, apparemment pleine de bon sens économique, va progressivement miner les fondations mêmes de l’entreprise.

« More with Less », c’est d’abord un programme de réduction des coûts qui est devenu une philosophie de management puis une norme implicite. Il faut faire plus vite, moins cher, avec moins de personnel, moins de tests, moins de certifications, moins d’écoute des parties prenantes. C’est aussi la fin des grands projets : on ne crée plus d’avions neufs, on optimise les modèles existants en repoussant les limites du 737, du 767, du DC-9 (devenu Boeing 717). Bref, on fait du neuf avec du vieux, parce que cela coûte moins cher que d’innover et de lancer un programme totalement nouveau.

Et pour légitimer cette mutation culturelle, rien de tel qu’une phrase-choc de la nouvelle direction :
« Quand on dit que j’ai changé la culture de Boeing, c’était justement le but : qu’elle soit gérée comme une entreprise, pas comme un grand cabinet d’ingénierie« . disait Harry Stonecipher, ancien PDG de Boeing après avoir été PDG de…McDonnell Douglas.

Les mots ont un sens et à la fin un impact transformait : Boeing ne se demande plus « Quel est le meilleur avion que nous puissions construire ? » mais « Quel est le meilleur avion que nous pouvons nous permettre de construire ?« .

Ce glissement est essentiel dans l’histoire qui nous intéresse. Il ne s’agit plus de viser le progrès, mais de gérer la contrainte, pas de faire avec ce qu’on a comme ce que prône la logique d’effectuation mais de renoncer à exploiter pleinement ce qu’on a : les talents, les expertises, les savoir-faire, la mémoire et l’intelligence collective. L’ingénierie devient une variable d’ajustement, le produit devient secondaire et la finance prime.

Le 737 MAX, un produit du « More with Less »

Le 737 MAX en est sans doute l’exemple le plus tragique des limites de ce changement de culture. Ce programme n’a pas seulement été un échec industriel mais il incarne la manière dont un slogan peut se transformer en ligne directrice, puis en prisme de décision, jusqu’à orienter chaque arbitrage vers le court terme.

A la fin des années 2000, face au succès de l’A320neo lancé par Airbus, Boeing doit réagir. Mais au lieu de repartir d’une feuille blanche comme cela avait été fait pour le 777 dans les années 90 la direction fait un autre choix : prolonger la plateforme du 737, née en 1967, en adaptant un nouvel avion à partir d’un ancien. L’objectif affiché  est accélérer le time-to-market, rassurer les compagnies clientes sur les coûts de maintenance et de formation, et limiter les investissements de développement. C’est la logique du « More with Less » appliquée à la lettre.

Mais ce choix initial a des conséquences en cascade. Le nouvel avion est plus long et plus lourd, avec des moteurs plus gros positionnés plus haut ce qui altère les comportements en vol. Pour le corriger sans exiger de formation coûteuse pour les pilotes, Boeing développe un logiciel, le MCAS, dont l’existence même est minimisée dans les manuels. Ce système, mal documenté, voire caché pour ne pas imposer des certifications nouvelles aux pilotes causera deux crashs majeurs (Lion Air en 2018, Ethiopian Airlines en 2019), entraînant la mort de 346 personnes et l’immobilisation mondiale de toute la flotte pendant près de deux ans.

Pour que vous compreniez bien c’est un peu comme si vous achetiez une Renault 4 en 2025 (elle est née en même temps que le 737). Bien sur on lui aura mis un moteur moderne, une électronique moderne mais cela reste une Renault 4 dont on aura repoussé les limites jusqu’à ce ce que sa structure même ne puisse plus faire face aux contraintes qu’on lui impose.

Le choix n’était pas technologique, il était culturel et était la réponse à « Quel est le meilleur avion que nous puissions nous permettre de construire ? » Le passage d’une ambition d’ingénierie à une logique de rentabilité immédiate n’a pas seulement coûté des milliards de dollars (entre 20 et 25 milliards selon les sources) il a aussi durablement affecté la confiance dans la marque Boeing.

Le MAX n’a pas été conçu pour mieux voler mais pour coûter moins cher, être mis sur le marché plus vite, et conserver des clients face à la concurrence et résume à lui seul ce que produit une entreprise qui renonce à son ADN pour adopter une culture orientée vers les actionnaires et le court terme.

Entendons nous bien : j’ai entendu beaucoup de gens dire que Boeing ne savait plus faire d’avions ce qui est bien entendu faux ! Les ingénieurs de Boeing sont, et ils l’ont prouvé à maintes reprises, dans les meilleurs au monde et ne sont en tout cas pas plus mauvais que ceux de leur concurrents. Mais la compétence ne fait pas tout.

Je citais dernièrement James Clear (« Vous ne vous élevez pas au niveau de vos objectifs. Vous retombez au niveau de vos systèmes« .) et c’est exactement ce que nous confirme cette leçon : la culture dicte les système qui dictent, eux, l’utilisation des compétences. Le système a fonctionné comme il devait fonctionner et a produit ce qu’il devait produire, indépendamment de l’excellence des talents.

J’aurais tout aussi bien pu citer Deming : « Tout système est parfaitement conçu pour obtenir les résultats qu’il obtient ».

Des conséquences sur l’intelligence collective

Ce virage culturel n’a pas seulement affecté la stratégie produit. Il a profondément dégradé la collaboration interne et l’intelligence collective, ce qui a été largement documenté par ailleurs.

Tout d’abord, les compétences techniques ont été dispersées entre des entités moins coordonnées et plus silotées, qui a rendu leur mobilisation plus difficile et a affaibli les synergies entre ingénieurs (How Not to Organize In-House Experts: Lessons From Boeing).

La prise de parole libre, de son côté, a diminué : 35 % des employés en charge de la certification déclaraient ne pas se sentir libres de parler à la FAA (Boeing Knows What It Needs to Do—So Do It. Change the Culture).

Ensuite, les systèmes de remontée de problèmes (« Speak Up ») étaient jugés peu sûrs et opaques (Boeing’s Internal Safety Plan: Make Problems Easier to Report).

Enfin, le climat de peur et de silence a été identifié comme un facteur clé des dérives (The impact of a corporate culture without psychological safety: causes and consequences).

Bien sûr, depuis 2024, des efforts ont été engagés pour corriger cela : réorganisation des équipes, indépendance renforcée des inspecteurs internes, dispositif de signalement anonymisé, etc (Boeing needs to change its insular culture, CEO says in company-wide meeting) mais vous vous doutez bien que la reconstruction d’une culture de la confiance prend du temps et que rien ne garantit que le retour à l’ingénierie d’excellence puisse se faire sans remettre à plat les modèles managériaux dominants.

Le « More with Less » n’a même pas tenu ses promesses financières

On pourrait penser que cette dérive managériale a au moins servi la rentabilité mais, même sur le plan économique, le bilan n’est pas à la hauteur.

Le Boeing 777, fruit d’un programme entièrement nouveau, a nécessité un investissement massif (près de 6 milliards de dollars), mais il a généré une marge opérationnelle estimée entre 20 et 25 % au pic de sa maturité. Son taux de rendement interne (IRR) est estimé à près de 19 % (The Boeing 777) ce qui le classe au sommet des programmes les plus rentables du secteur.

À l’inverse, le programme 737 MAX, « simple » dérivé d’un avion des années 1960 promettait des économies mais a entraîné des pertes colossales. Malgré une marge unitaire estimée à 10–15 % dans sa phase de croisière (Here’s how much Boeing is estimated to make on each 737 Max 8 plane), les coûts liés aux crises (crashs, immobilisations, compensations) dépassent les 18 milliards de dollars (Financial impact of the Boeing 737 MAX groundings)

Dans les deux cas, il a fallu entre 8 et 10 ans pour atteindre la rentabilité mais la trajectoire diffère radicalement : le 777 a suivi une montée en puissance maîtrisée alors que le MAX, lui, a dû traverser une crise de réputation, de sécurité et de gouvernance.

Et un détail en dit long : Boeing n’a jamais communiqué sur le taux de rendement interne du programme MAX ce qui est en soi un indice.

Conclusion

Ce que l’histoire de Boeing nous enseigne, ce n’est pas le danger d’un mauvais slogan, ni même celui d’un changement de cap stratégique mais le risque bien réel d’un alignement toxique entre une culture managériale court-termiste et une exécution sans contre-pouvoirs. Chez Boeing, “More with Less” a bel et bien été mis en œuvre, avec rigueur et discipline mais au prix d’un appauvrissement systémique de la collaboration, de l’expertise et du discernement collectif. Le plus grand risque n’est pas l’incohérence entre le discours et la réalité mais quand tout est parfaitement cohérent au service d’une mauvaise vision.

Illustration : générée par IA via ChatGPT.