« Lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure.«
Cette phrase de l’économiste britannique Charles Goodhart pourrait, à elle seule, résumer une large partie des dérives managériales contemporaines.
Au départ appliquée à l’économie et aux politiques monétaires, la loi de Goodhart a peu à peu trouvé un terrain d’expression bien plus large : celui des organisations obsédées par les indicateurs, les dashboards et les KPIs. Dans un monde régi par la donnée elle stigmatisme une forme d’aveuglement collectif et c’est pour cela qu’elle mérite, aujourd’hui, d’être remise en lumière.
En bref :
- La loi de Goodhart montre que lorsqu’un indicateur devient un objectif, il perd sa pertinence et peut entraîner des comportements contre-productifs.
- Dans les entreprises, l’obsession des indicateurs transforme les outils de mesure en finalités, altérant le sens initial des démarches (ex. bien-être au travail, usage des outils numériques, diversité).
- Cette dérive managériale traduit une confusion entre mesure et sens, où le pilotage par la donnée engendre une forme de bureaucratie et nuit à la performance réelle.
- Pour y remédier, il est essentiel de relier chaque indicateur à une intention claire, de les adapter au contexte, de les co-construire avec les équipes et de cultiver le discernement plutôt que la dépendance aux chiffres.
- La loi de Goodhart rappelle que les indicateurs doivent rester des moyens au service d’un projet, et non devenir le but en soi.
Une loi économique devenue un principe organisationnel
Initialement formulée dans les années 1970, la loi de Goodhart visait à critiquer la manière dont les gouvernements britanniques utilisaient les indicateurs économiques pour prendre des décisions. Mais elle a rapidement dépassé ce cadre car son intuition centrale est d’une portée quasi universelle: lorsqu’on transforme un indicateur en objectif, on pousse les acteurs à optimiser la mesure, quitte à en trahir le sens initial.
Dit autrement : le système se dérègle dès qu’on oublie pourquoi on mesure.
Ce qui, à l’origine, devait être un outil d’aide à la décision nous aidant à quantifier et objectiver une situation devient alors un but en soi et avec lui, les comportements, les arbitrages, voire les valeurs de l’organisation changent peu à peu.
Quand l’indicateur remplace l’intention originelle
Les entreprises modernes, avec leur goût prononcé pour la donnée et la mesure de tout, offrent un terrain de jeu parfait pour observer les effets de la loi de Goodhart en grandeur réelle. Et les exemples ne manquent pas.
Expérience employé : le piège du baromètre
Beaucoup d’entreprises se sont emparées du sujet de l’engagement ou de la qualité de vie au travail. C’est légitime et nécessaire. Mais, très vite, le baromètre annuel ou trimestriel devient l’unique boussole. On ne cherche plus à comprendre ou améliorer la réalité vécue, mais à obtenir une meilleure note. Tout est fait pour influencer les réponses, lisser les écarts, montrer que les scores progressent et je peux vous dire qu’en la matière il y mille manières d’obtenir les réponses qu’on a envie d’avoir. Ce faisant, on éloigne la démarche de sa finalité : créer un environnement réellement plus épanouissante et favorable à la réussite individuelle et collective, pas seulement plus « satisfaisant sur le papier ».
Digital workplace : le règne de l’activité improductive
Autre exemple fréquent : les outils collaboratifs. Leur usage est massivement mesuré (nombre de connexions, de messages échangés, de fichiers partagés…) au nom d’une collaboration soit disant efficace mais on finit par encourager des comportements absurdes : sur-sollicitation, bavardages inutiles, « bruit » numérique (Comment inciter vos collaborateurs à brasser du vent au lieu d’être productifs (merci Microsoft)). L’indicateur valorise le volume, pas la pertinence car on mesure l’utilisation des outils et pas ce qu’ils aident à accomplir. On travaille donc moins pour produire que pour utiliser des outils qui deviennent non plus un moyen mais une fin.
Diversité et inclusion : la tentation du quota
Sur les sujets de diversité, l’intention est souvent sincère mais les indicateurs deviennent vite des objectifs quantifiés : pourcentage de femmes, de profils issus de la diversité, etc. Là encore, le risque est de « jouer le chiffre » : créer artificiellement de la diversité dans les chiffres sans transformer les pratiques et la culture. Le but n’est plus d’être plus juste, mais de cocher des cases.
On peut finir par avoir des personnes promues ou recrutées pour de mauvaises raisons voire, pire, des personnes extrêmement compétentes sur qui pèsera malgré elles le procès en illégitimité de l' »effet quota ».
Une dérive managériale profondément culturelle
Ce que révèle la loi de Goodhart, c’est un mal bien plus profond que la mauvaise conception d’un indicateur. Elle pointe une tendance systémique à confondre pilotage et contrôle, mesure et sens, visibilité et impact.
À force de tout vouloir rendre mesurable, objectivable, traçable, on finit par déplacer les priorités. Le rôle du manager, censé être garant du sens, du cadre et de la performance, se réduit à celui d’un gardien de tableaux de bord et les collaborateurs finissent par faire du reporting leur principale activité.
La promesse d’un pilotage par la donnée s’est transformée en bureaucratie algorithmique et, plus largement, la promesse d’une organisation quantifiée peut en dépit d’une promesse allèchante être totalement dévoyée et entrainer nombre de dérives (L’organisation quantifiée : Graal ou Big Brother ?).
Comment en sortir ?
Heureusement, rien n’est irréversible à condition d’oser remettre en cause certaines certitudes.
1. Revenir à la finalité
Chaque indicateur doit être relié à une intention claire et utile. Mesure-t-on pour comprendre, pour améliorer, ou juste pour se rassurer (Dans KPI, le K veut dire Key) ? Si on ne sait plus répondre à cette question, c’est qu’on a basculé du côté obscur de la mesure.
2. Changer les métriques quand le contexte change
Un bon indicateur vieillit vite. Il faut l’accepter, le réviser, voire le supprimer. Le courage managérial, c’est aussi de savoir renoncer à une donnée devenue inutile voire contre-productive.
Si par exemple vous avez été séduit par les récentes annonces de Moderna (Fusion des RH et de l’IT : Moderna redessine son organisation pour et avec l’IA) et que leur projet de réinventer l’organisation du travail autour de la notion de flux vous interpelle, sachez que cela vous imposera certainement de jeter tous vos anciens indicateurs à la poubelle (Penser le travail comme un flux : séduisant mais est-ce réaliste ?).
3. Impliquer ceux qui font le travail
Les meilleurs indicateurs sont co-construits avec les équipes opérationnelles. Ce sont elles qui savent ce qui fait sens, ce qui est utile, ce qui mérite d’être suivi. Sinon, on finit avec des indicateurs déconnectés de la réalité.
Allons même un peu plus loin : tout le monde, suivant son rôle, n’a pas besoin des mêmes indicateurs et il peut être vraiment dangereux de soumettre le terrain aux indicateurs d’un manager ou de la direction générale. Tous n’ont pas besoin de savoir la même chose, tous les indicateurs n’ont pas la même valeur en fonction de qui les utilise.
4. Renforcer le jugement plutôt que la dépendance aux chiffres
Un indicateur n’est jamais qu’un signal, pas une vérité. Il ne remplace ni le discernement, ni le dialogue, ni l’analyse contextuelle. Le bon management commence là où les chiffres s’arrêtent.
Conclusion
La loi de Goodhart n’est pas une fatalité mais un avertissement. Elle nous dit que tout système devient absurde si on oublie pourquoi on l’a conçu. Et dans un monde saturé d’indicateurs, où l’intelligence artificielle promet de tout mesurer, tout anticiper, tout optimiser, il devient vital de ne pas céder à l’illusion d’un pilotage sans jugement humain.
Il ne s’agit pas de renoncer aux indicateurs mais de les remettre à leur juste place : celle d’un outil au service d’un projet, et non d’un projet asservi à son outil.
Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)
