Quelques idées pour être sûr d’être plus productif qu'occupé

Même si je crois beaucoup au potentiel de la semaine de 4 jours, je continue de regarder le sujet avec précaution. Peut-elle s’appliquer à tous les secteurs, tous les métiers, toutes les tailles d’entreprise ? Rien n’est moins sûr. Les retours d’expérience sont encourageants, mais les conditions de mise en œuvre, elles, restent très variables. Pour les cas où c’est possible, j’y suis favorable a priori mais ce n’est pas le cœur du sujet.

Car en réalité, l’intérêt de cette approche ne réside pas uniquement dans la réduction du temps de travail. Déjà j’y vois un avantage en termes d’organisation personnelle en dehors de toute réduction du temps du travail (Pourquoi vous devriez organiser votre semaine sur 4 jours même si vous travaillez 5 jours) mais son intérêt tient surtout dans ce qu’elle nous dit sur la manière dont nous continuons à confondre productivité et performance.

C’est précisément ce que met en lumière cet article publié par McKinsey en avril 2024 (In pursuit of value—not work) et qui nous dit qu’une majorité de dirigeants reconnaît que leurs équipes pourraient atteindre les mêmes résultats en travaillant moins à condition de supprimer les activités à faible valeur ajoutée.

Autrement dit, si on s’intéressait davantage à ce qui est accompli plutôt qu’à ce qui est fait, on pourrait améliorer la performance tout en réduisant le temps de travail voire faire plus sur le même temps même si j’y crois beaucoup moins.

En bref :

La confusion entre productivité et performance conduit à valoriser l’activité visible plutôt que l’impact réel, au détriment de l’efficacité.
Les tâches à faible valeur ajoutée persistent par habitude, alors qu’une analyse régulière permettrait de les éliminer et de simplifier le travail.
Le fonctionnement collectif prime sur la performance individuelle : la qualité des interactions dans un flux de travail est plus déterminante que l’intensité de l’effort de chacun.
La focalisation sur des indicateurs quantitatifs peut détourner l’attention des objectifs réels, comme le montre la loi de Goodhart.
Améliorer l’efficacité consiste à clarifier les attentes, simplifier les processus et interroger l’utilité des actions menées, plutôt qu’à intensifier le travail.

L’illusion rassurante de la productivité

Nous avons été collectivement conditionnés à croire que travailler beaucoup, c’est travailler bien. Le niveau d’activité est devenu un indicateur rassurant, un substitut facile à la mesure de l’impact.

Dans les faits, cela se traduit par une accumulation d’efforts dont il importe plus qu’ils soient visibles qu’utiles : répondre aux mails à toute heure, enchaîner les réunions, remplir des tableaux de bord, dupliquer l’information d’un outil à l’autre. A une époque d’ailleurs Microsoft avait eu l’idée de mesurer les utilisateurs de ses outils en fonction de leur activité dans les outils en question avant de faire machine arrière (Comment inciter vos collaborateurs à brasser du vent au lieu d’être productifs (merci Microsoft)).

Le travail est individuel, la réussite est collective

J’ajoute à cela un autre sujet qui est celui de la collaboration et plus largement du travail collectif en flux.

On regarde et mesure l’activité d’une personne et celle-ci le sait et fait tout pour montrer qu’elle donne tout ce qu’elle peut. Vous savez le fameux « business vs busyness » qui nous dit qu’être occupé ne va pas forcément dans le sens de la réussite. Mais la vérité est qu’on travaille en groupe : que l’on collabore, coopère, ou même si plusieurs personnes intervienne seules aux différentes étapes d’un process avant de passer le relai à une autre, ce qui compte est plus la qualité du système, des interactions, que l’activité quantifiée de chacun. On est davantage dans le qualitatif que dans le quantitatif d’ailleurs (Productivité : et si la qualité était la nouvelle quantité ?).

Pour bien comprendre cela je vous renvoie à cette vidéo d’Yves Morieux, l’auteur d’un de mes livres de chevet (Smart Simplicity : 6 règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué). Ils nous montre que dans une course de relais ceux qui gagnent ne sont pas ceux qui courent le plus vite mais ceux qui se passent le relais le plus efficacement.

Pour les plus curieux cela nous renvoie à la récente initiative de Moderna qui envisage de repenser le travail comme un flux avec l’idée sous-jacente que ce qui compte est la vitesse à laquelle le travail avance et pas la quantité de travail quantifiée de chaque individu impliqué (Penser le travail comme un flux : séduisant mais est-ce réaliste ?).

Quand les indicateurs se retournent contre nous

Cette mécanique est bien connue dans le monde de l’économie comportementale. C’est ce qu’énonce la loi de Goodhart (Connaissez vous la loi de Goodhart sur les KPIs et la mesure ?):

« Quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure«

C’est exactement ce qui se produit lorsqu’on fait de la productivité un objectif en soi, indépendamment de sa finalité.

En mesurant le volume de tâches, le taux d’occupation ou le nombre d’heures passées, on finit par optimiser ce qui est mesurable et non ce qui compte.

Les entreprises croient piloter la performance mais ne font souvent que manager de l’agitation.

Comment arrêter de confondre activité et impact ?

Si l’on veut sortir de l’illusion de productivité, il ne suffit pas de décréter qu’on va « travailler mieux », ce qui ne veut finalement pas dire grand chose du tout. Voici quelques questions simples mais utiles, à intégrer dans vos routines individuelles ou collectives :

A quoi contribue vraiment ce que je fais ?

Posez-vous la question en début de journée ou en réunion d’équipe.
Tout ce qui n’est pas relié à un objectif, un livrable ou une décision utile peut sans doute être reconsidéré.

Quelle est la chose que je fais “par habitude” mais qui ne sert plus à rien ?

Un reporting, une réunion, un tableau, un canal de chat : beaucoup de gestes professionnels deviennent automatiques, même quand leur utilité a disparu.

Est-ce que je pourrais atteindre le même résultat avec moins d’effort ?

La bonne question n’est pas « comment aller plus vite », mais « comment réduire la complexité inutile ». En général, ça commence par supprimer une validation, clarifier une règle ou partager une info en amont.

Suis-je en train de produire un livrable ou de gérer les effets de la désorganisation ?

C’est un bon indicateur pour repérer si vous êtes vraiment en train de faire avancer un sujet, ou simplement de colmater des brèches.

Quel serait le coût réel si j’arrêtais de faire cette tâche ?

Si la réponse est « aucun », ou « personne ne le remarquerait », vous avez trouvé un bon candidat à l’élimination.

Conclusion

Ce n’est pas en allant plus vite en ou travaillant plus dur qu’on travaille mieux. Et ce n’est pas en travaillant plus qu’on produit forcément de meilleurs résultats.

La productivité n’a de valeur que si elle est reliée à un résultat concret sinon, elle devient un piège : on optimise l’agitation, on perd du temps à améliorer des tâches inutiles, on est dans l’apparence et pas dans l’impact.

Il ne suffit pas de faire plus. Il faut d’abord comprendre ce qu’il faut faire, pourquoi et dans quel enchaînement.

Améliorer sa propre efficacité et celle du collectif ne consiste pas à faire des miracles individuels dans un système rouillé et figé mais consiste à redessiner les contours du travail, à simplifier les flux, à clarifier les attentes. Et, surtout, à avoir le courage d’interroger ce que l’on a pris l’habitude de faire sans toujours savoir pourquoi au regard de la finalité poursuivie.

En d’autres termes : travailler intelligemment, c’est commencer par regarder ce qui mérite d’être fait ou pas.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)