L'automatisation se fait avec les gens, pas contre eux

Dans les discours sur l’automatisation on retrouve le plus souvent l’idée selon laquelle il s’agirait avant tout d’un enjeu technique. Il suffirait de choisir les bons outils, de repérer les bons processus, puis de dérouler un plan d’implémentation pour que tout se passe pour le mieux. On parle de technologies, de gains, de scalabilité mais en fait rarement de travail, de contexte, ou des personnes qui font ce travail.

Mais à y regarder de plus près, les projets d’automatisation qui échouent ne le font pas faute de technologie mais parce qu’on a automatisé trop vite, trop loin, ou pas les bonnes choses. Le plus souvent on n’a pas pris le temps de comprendre ce que l’on automatisait et on a oublié que derrière chaque processus, il y a des pratiques formelles ou informelles, de la connaissance tacite : en un mot, des humains.

Automatiser sans s’occuper des gens c’est accélérer l’existant, y compris et surtout ce qui ne fonctionne pas.

En bref :

L’automatisation est souvent abordée comme un enjeu technique, en négligeant les dimensions humaines, contextuelles et organisationnelles du travail.
Les échecs des projets d’automatisation tiennent surtout à une mauvaise compréhension des processus, à l’absence de réflexion sur leur pertinence, et à un manque d’implication des équipes concernées.
Automatiser revient à transformer le travail, non à le supprimer : cela suppose de redéfinir les rôles, d’accompagner les personnes et de prendre en compte la réalité du terrain.
La réussite de l’automatisation repose sur trois leviers humains essentiels : la participation active des utilisateurs, la clarification des responsabilités et le développement de compétences adaptées aux exceptions et à la coordination.
L’automatisation efficace nécessite une organisation capable d’apprendre et de s’adapter, en articulant intelligemment expertise humaine et puissance technologique.

On ne peut pas automatiser ce qu’on ne comprend pas

Le paradoxe de bien des projets d’automatisation est vouloir aller plus vite, alors même qu’on ne maîtrise pas ce que l’on s’apprête à accélérer. Les processus sont souvent mal documentés, hérités du passé et obsolètes, contournés et remplacés par des process ados justement parce qu’ils ne fonctionnent plus et parfois même instables ou dysfonctionnels. Dans ce contexte, automatiser revient à graver dans le marbres des pratiques bancales voire à amplifier leurs effets pervers.

Selon une étude de Boston Consulting Group, jusqu’à 73 % des grands projets IT n’atteignent pas les objectifs fixés (Most Large-Scale Tech Programs Fail—Here’s How to Succeed) ce qui inclue, mais pas seulement, les sujets d’automatisation. Sont concernés gains de productivité, de qualité de service ou de réduction des coûts. Parmi les raisons évoquées on trouve des processus mal définis, un manque de clarté sur la cible, et surtout, une faible implication des équipes opérationnelles concernées.

C’est là que le facteur humain devient critique : ce sont les personnes qui vivent les processus, qui les « réparent » parfois sans que l’organisation n’en ait conscience, qui les contournent ou les adaptent qui détiennent les clefs de leur amélioration. Les laisser de côté, c’est perdre la mémoire de l’organisation et se priver de la seule source fiable pour comprendre où le processus coince, pourquoi il coince, et ce qu’on pourrait en faire de mieux.

Automatiser c’est transformer le travail

Automatiser un processus, ça n’est pas le faire disparaître mais le faire évoluer. Ce que la machine prend en charge, l’humain cesse de faire mais cela ne suffit pas à créer de la valeur. Encore faut-il que l’humain sache quoi faire à la place, qu’il soit accompagné pour évoluer, et que l’organisation soutienne ce changement de rôle.

Et c’est là que bien des initiatives échouent. Parce qu’on ne pense pas l’automatisation comme une transformation du travail mais comme un projet d’ingénierie. On modélise des flux parfaits dans des outils, sans intégrer la variabilité du terrain. On cherche la performance système sans entendre les signaux faibles du métier et à la fin on croit industrialiser, alors qu’on rigidifie (Montrez-moi un processus parfaitement fluide, et je vous montrerai quelqu’un qui cache des erreurs. Les vrais bateaux tanguent. (Frank Herbert)).

Et n’oublions pas que de mauvais systèmes auront toujours raison des objectifs les plus ambitieux (« Vous ne vous élevez pas au niveau de vos objectifs. Vous retombez au niveau de vos systèmes ». (James Clear)).

Ce que l’automatisation exige des humains

Trois leviers pourtant essentiels sont souvent négligés.

Tout d’abord la participation des premiers concernés. Ce sont eux qui peuvent dire si le processus tient la route, si l’automatiser a un sens, ou s’il faut d’abord le réparer, l’adapter ou l’améliorer. On ne peut pas améliorer sans les embarquer.

Ensuite vient la clarification des nouvelles responsabilités. Quand la machine prend le relais, il faut redéfinir qui fait quoi, quand et avec quel niveau d’autonomie, à défaut de quoi on crée du flou et de la friction.

Enfin il y le besoin d’investir dans des compétences de jugement, de coordination et de gestion des d’exceptions. L’automatisation déplace la valeur vers les cas non standards, les imprévus, les arbitrages complexes ce qui suppose un niveau d’exigence supérieur sur ce type de compétences.

Automatiser ne dispense pas de repenser le travail

Ce qui fait la performance d’un système automatisé, ce n’est pas sa capacité à exécuter mécaniquement mais celle de l’organisation à gérer l’exception, évoluer et apprendre. Le système et l’organisation ne sont pas figés et doivent continuer à apprendre l’un de l’autre. Cela ne se décrète pas mais se cultive et suppose des marges de manœuvre, de la formation et une vraie reconnaissance de la contribution de chacun au bon fonctionnement du système.

On le voit d’ailleurs avec l’ambitieux projet de Moderna (Fusion des RH et de l’IT : Moderna redessine son organisation pour et avec l’IA) : l’enjeu n’est pas tant l’automatisation par l’IA que l’orchestration du mix humain/machine.

Automatiser ça n’est donc pas faire l’économie de l’humain mais, au contraire, reconnaître que c’est par lui que tout commence. Comprendre, fiabiliser, améliorer : c’est une opportunité de remettre à plat ce qui dysfonctionne, de redonner du sens à ce qui mérite d’être fait, et de construire des systèmes où humains et machines coopèrent efficacement.

Conclusion

On parle beaucoup de transformation digitale, mais on oublie souvent que ce n’est pas la technologie qui transforme les organisations mais que ce sont les usages et donc les gens (Les limites de la transformation guidée par la technologie). L’automatisation peut être un formidable levier de simplification, de fluidité, de qualité mais à condition d’en faire un projet de redesign du travail et pas seulement un projet d’outillage.

La vraie sophistication ne réside pas dans les algorithmes qu’on met en place mais dans la capacité à articuler intelligemment l’expertise humaine et la puissance de la technologie. Cela demande de porter attention à tout ce qui ne se voit pas : les routines informelles, les zones grises…

Automatiser, au fond, c’est se dire qu’on peut faire mieux et pas juste plus vite.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)