Manager, ce n'est pas planifier, organiser ou coordonner, qui ne sont que des synonymes de contrôler. C'est "un chaos calculé et un désordre contrôlé". (Henry Mintzberg)

Vous n’avez certainement pas échappé à ces ces lieux communs de la vie d’une équipe ou d’un Comex : « Il faut qu’on planifie mieux », « On va remettre un peu d’ordre », « Il faut structurer tout ça ». Autant de mantras qui circulent tranquillement dans les comités de direction, entre deux tableaux de bord, avec la conviction qu’un bon tour de vis suffira à régler des problèmes qui sont fondamentalement humains, contextuels, mouvants.

Un sujet qui m’intéresse d’autant plus que j’en ai fait ma spécialité. Enfin, pas serrer la vis « à l’ancienne » mais donner en cadre tout en admettant que le contrôle est en grande partie une illusion.

Henry Mintzberg a, lui également, une opinion très tranchée sur le sujet et sa voix porte naturellement plus loin que la mienne.

Manager, ce n’est pas planifier, organiser ou coordonner, qui ne sont que des synonymes de contrôler. C’est « un chaos calculé et un désordre contrôlé ».

Autrement dit : manager, ce n’est pas faire entrer la réalité dans un tableau Excel. C’est assumer que le réel déborde toujours du cadre et que la compétence consiste moins à maîtriser qu’à naviguer.

Cette idée, provocatrice il y a vingt ans, est aujourd’hui une évidence et pourtant on ne ne voit guère les choses changer dans la conception du rôle d’un manager dans les entreprises et dans les fiches de poste, peut être en France plus qu’ailleurs (La France malade de son management). Dans un monde du travail devenu hybride, où les outils prolifèrent plus vite que les usages ne progressent, où les processus s’empilent, où l’innovation est attendue mais bridée, le manager qui cherche encore à tout contrôler devient le premier facteur d’inertie.

C’est à partir de ce prisme que je allons relire quelques-uns des concepts que j’explore régulièrement ici.

En bref :

Le management ne peut pas se réduire à des fonctions classiques comme planifier, organiser ou contrôler. Il consiste plutôt à naviguer dans un environnement incertain, en s’ajustant en permanence à la réalité.
Henry Mintzberg défend une vision du management comme une pratique contextuelle et artisanale, opposée à une approche technocratique fondée sur le contrôle.
Le travail hybride, la multiplicité des outils et la complexité des contextes exigent une coordination souple, fondée sur l’adaptation et la capacité à faire coexister des pratiques diverses.
L’innovation naît de l’émergence et de l’imprévu et le rôle du manager est de favoriser cet écosystème créatif plutôt que d’imposer un cadre rigide.
Une organisation centrée sur les personnes valorise l’autonomie, l’ajustement des règles au réel, et fait du manager un facilitateur plus qu’un superviseur.

L’auteur

Henry Mintzberg est un critique majeur de la pensée managériale classique. Professeur à l’Université McGill à Montréal, il s’est illustré par une approche empirique du management, attentive à la réalité du travail des managers. Plutôt que de le réduire à un ensemble de fonctions abstraites comme planifier, organiser, contrôler, Mintzberg observe un métier fait d’ajustements constants, de décisions prises en contexte, d’abitrages entre intérêts contradictoires. Une activité plus artisanale que scientifique.

Contexte de la citation

Dans cette citation, Mintzberg déconstruit la vision technocratique du management. Il s’attaque aux verbes fétiches de l’organisation classique (planifier, organiser, coordonner) qu’il réduit à une seule logique : le contrôle. En opposition, il propose une autre lecture : celle du management comme activité située, ancrée dans le réel, qui consiste moins à maîtriser le désordre qu’à en faire quelque chose. Un « chaos calculé », un « désordre contrôlé » : l’oxymore n’est pas là pour susciter la réflexion mais pour décrire la réalité

Explication et implications

Cette formulation souligne le paradoxe souvent observé selon lequel ce qui rend le management efficace, ce n’est pas sa capacité à ordonner le monde, mais à composer intelligemment avec le désordre. Le contrôle rigide, la standardisation des comportements, la sur-planification sont autant de réflexes qui rassurent, mais qui échouent dès que le contexte devient mouvant, ce qui est la norme aujourd’hui.

Cela implique un changement de posture : abandonner l’illusion du contrôle total, au profit d’une forme de régulation souple, adaptative et incarnée (Comment aimer le contrôle et ne pas être un poids pour soi et ses équipes ?). Le manager n’est plus l’architecte de l’ordre, mais un régisseur de dynamiques humaines, capable de créer les conditions d’une action coordonnée sans étouffer l’autonomie.

Mise en perspective

a) L’hybridation travail/lieux/outils : une orchestration du désordre

Dans les environnements de travail hybrides, le mythe de l’organisation parfaitement n’existe plus. Ou, plutôt, c’est un contexte où on ne peut plus faire semblant de se mentir et prétendre qu’il existe. Les collaborateurs n’évoluent plus dans un espace-temps unique, mais dans une diversité de contextes, d’outils, de rythmes. La coordination ne peut plus s’appuyer sur des structures rigides mais doit émerger d’une capacité à organiser le désordre.

C’est là que le Chief of Work ou une fonction similaire rentre en jeu (A-t-on besoin d’un chief of work ?) et peut être utile s’il a la bonne ligne directrice. Son rôle n’est pas d’imposer une solution universelle, mais de rendre possible des pratiques compatibles entre elles, de maintenir une cohérence minimale. Il structure sans figer, cadre sans contraindre, remet l’individu au centre du design du travail.

b) L’innovation est une question d’émergence et non exécution

L’innovation ne procède pas d’un plan linéaire mais elle est le fruit d’une accumulation d’essais, de bifurcations, d’échecs. C’est un désordre organisé où l’incertitude est un matériau, pas un obstacle et vouloir l’enfermer dans un cadre procédural rigide review à la stériliser.

Dans cette logique, le manager innovant est un jardinier, pas un ingénieur. Il aménage un terrain fertile, crée des conditions d’interactions fructueuses, favorise les collisions imprévues entre les gens et les idées. Il accepte de ne pas tout maîtriser pour mieux capter ce qui émerge. Le chaos y est effectivement « calculé », car canalisé vers des formes de valeur possibles mais jamais garanties.

c) Les People-Centric Operations : structurer autour des humains

Les People-Centric Operations (People Centric Operations : adapter travail et opérations aux travailleurs du savoir) partent des réalités humaines et de la réalité du travail pour concevoir les structures opérationnelles. Il ne s’agit pas d’innover pour innover, mais de rendre les organisations plus intelligentes, plus efficaces et, surtout, permettre aux compétences de s’exprimer dans un cadre qui les soutient sans les brider (En grande partie, ce que nous appelons management consiste à compliquer le travail des gens).

Cela suppose de reconnaître que les processus rigides résistent mal à la complexité réelle (Montrez-moi un processus parfaitement fluide, et je vous montrerai quelqu’un qui cache des erreurs. Les vrais bateaux tanguent. (Frank Herbert)). Replacer les personnes au centre des dispositifs, c’est redonner aux équipes la capacité de s’approprier les règles, de les ajuster, de les questionner. Une logique très mintzbergienne : le manager devient un facilitateur de pratiques, pas le gardien d’un modèle théorique.

C’est ainsi que je suis surpris, qui plus est dans le contexte de l’arrivée de l’IA, de lire que le manager du futur devra s’appuyer avant tout sur une expertise technique alors qu’il me semble que c’est justement tout l’inverse (Le manager minimaliste : un modèle prometteur mais à clarifier). D’ailleurs dans un monde ou certaines entreprises fusionnent IT et RH pour laisser la machine orchestrer le travail je me demande ce qu’il reste au manager s’il ne prend pas de hauteur par rapport au système (Fusion des RH et de l’IT : Moderna redessine son organisation pour et avec l’IA).

Les amateurs de séries pourront également penser à Ted Lasso qui se refuse d’être au centre des décisions et pense qu’être au centre de tout est un échec pour un manager (L’entretien fictif avec Ted Lasso, le manager qui manage sans expertise).

Le manager fait partie du système mais il a aussi le pouvoir pour le changer totalement ou partiellement et c’est tout ce qui compte car c’est le vrai facteur de la performance, plus que toutes les incantations et les injonctions (« Vous ne vous élevez pas au niveau de vos objectifs. Vous retombez au niveau de vos systèmes ». (James Clear)).

Conclusion

En résumant le management à une forme de régulation du chaos, Mintzberg nous invite à revoir nos croyances organisationnelles. Il ne s’agit plus de chercher un ordre idéal, mais de produire du sens et de la coordination dans un monde incertain, hétérogène et mouvant. Loin d’être un aveu de faiblesse, cette posture est une condition de robustesse : seules les structures capables d’accueillir un certain désordre peuvent durer et s’adapter.

Dans un univers hybride, innovant, et humainement complexe, le désordre contrôlé n’est pas une anomalie mais quasiment une stratégie.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)