On parle beaucoup de collaboration, on en fait une valeur, un pilier culturel, un objectif d’entreprise. On investit dans des outils, on crée des canaux transverses, on organise des workshops et des comités de pilotage élargis.
Mais dans la majorité des cas, ce que l’on appelle collaboration n’en est pas : c’est de la coordination. Une confusion qui a des conséquences très concrètes sur l’organisation du travail, la qualité des livrables et l’engagement des équipes.
En bref :
- La collaboration est souvent confondue avec la coordination, alors qu’elles ont des finalités différentes : la coordination organise l’exécution du travail prescrit, tandis que la collaboration permet de concevoir ensemble ce qui n’est pas encore défini.
- La coordination repose sur des rôles, des processus et des outils visant à gérer la complexité et à optimiser l’exécution, sans remettre en question les objectifs ni la conception du travail.
- La collaboration implique l’incertitude, la co-construction et l’émergence de solutions par l’interaction, nécessitant un cadre de confiance, du temps et l’acceptation de l’erreur.
- Cette confusion génère des effets négatifs : des outils mal adaptés, une surcharge organisationnelle et une déception face aux résultats attendus (innovation, engagement, efficacité).
- Clarifier le besoin (collaborer ou coordonner) est essentiel pour choisir les bonnes pratiques : légèreté et clarté pour la coordination, cadre propice à la co-création pour la collaboration.
La coordination c’est organiser le travail prescrit
La coordination vise à rendre fluide l’exécution d’un travail déjà conçu : qui fait quoi, quand, dans quel ordre. C’est une réponse à la complexité croissante des chaînes de valeur, des interdépendances fonctionnelles, des projets imbriqués les uns dans les autres. Elle s’appuie sur des processus, des rôles explicites, des outils de planification. Elle est indispensable à la performance collective, mais elle reste dans une logique d’exécution (Ne pas confondre travail d’équipe et parallélisation du travail).
On ajuste, on synchronise, mais on ne questionne pas la finalité ni la conception du travail.
La collaboration c’est produire ensemble ce qui n’est pas encore défini
La collaboration, quant à elle, commence là où la coordination s’arrête. Elle intervient quand le problème n’est pas encore bien posé, quand les solutions doivent émerger des interaction, quand la valeur naît de la confrontation d’idées et pas de l’alignement de tâches.
Collaborer, ce n’est pas travailler à plusieurs dans un document partagé ou une réunion d’équipe. C’est co-produire, accepter l’incertitude et les allers-retours. C’est surtout renoncer à la linéarité et à la maîtrise absolue du process.
Quand la coordination vise à répliquer la perfection à l’infini la collaboration intervient quant on a aucune idée de ce que à quoi ressemble la perfection.
C’est le ses de ce que Drucker appelait le travail du savoir : un travail qui ne peut être conçu sans ceux qui l’exécutent.
Une ambiguïté qui dessert tout le monde
Cette confusion entre coordination et collaboration entraîne trois effets pervers.
Pour commencer, des outils inadaptés au besoin. On déploie des plateformes collaboratives alors qu’il s’agit simplement de mieux planifier (Les outils collaboratifs servent ils vraiment à collaborer ?). Ou inversement, on impose des processus rigides là où il faudrait du débat et de la co-construction. Résultat : sous-utilisation, détournement des usages, surcharge cognitive.
Ensuite une fatigue organisationnelle. Les équipes se retrouvent à multiplier les échanges, les réunions, les validations, croyant collaborer, alors qu’elles gèrent en réalité une complexité organisationnelle croissante sans réel gain de valeur (Infobésité Numérique : Quand les Outils de Collaboration Dégradent Productivité, QVT et Amplifient la Charge Mentale).
Et, finalement, une déception quant aux résultats. On attend des idées neuves, de l’innovation, de l’engagement mais on récolte de la friction, de la confusion, et parfois du désengagement. Tout cela parce que les conditions de la vraie collaboration ne sont pas réunies : temps, confiance, reconnaissance, droit à l’essai et à l’erreur.
Un enjeu de design organisationnel
Pour transformer réellement la manière de travailler ensemble, il y a une et une seule question à se poser : avons-nous besoin de collaborer ou simplement de mieux nous coordonner ?
Si c’est de la coordination, clarifions les rôles, optimisons les flux, outillons de manière légère.
Si c’est de la collaboration, créons un cadre de confiance, donnons du temps, acceptons l’itération.
La collaboration ne se décrète pas. Par contre elle se conçoit, elle se facilite, elle se cultive. Elle exige une posture managériale différente, moins tournée vers le contrôle et plus vers la création des conditions du succès. L’enjeu est ici l’amélioration du système : pas des individus, mais le cadre qui permet à la performance d’émerger.
Conclusion
En mélangeant coordination et collaboration, on échoue dans les deux. On complexifie ce qui devrait rester fluide et espère de l’intelligence collective là où il n’y a que juxtaposition de tâches.
Les entreprises qui réussissent le mieux en la matière ne sont pas celles qui collaborent plus, mais celles qui collaborent mieux, seulement quand cela a du sens.
Ce n’est pas en ajoutant des outils, des réunions ou des workflows qu’on favorise la collaboration mais en clarifiant les intentions et en développant les bons réflexes de travail pour choisir la bonne approche au bon moment, en fonction du contexte et des objectifs.
Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)
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