« Le monde a changé, pas mes principes ». Entretien fictif avec Henri Fayol sur les limites du management classique à l’ère digitale

Henri Fayol n’a pas connu les organisations agiles, les plateformes collaboratives, ni l’intelligence artificielle et pourtant, son nom et son œuvre continuent d’être cités dans les cours de management. A l’heure où l’on parle plus de « squads » que de hiérarchie, et où le manager croule sous les obligations et les contradictions sans toujours savoir à quoi il sert, que restera-t-il des grands principes fondateurs du management moderne ?

J’ai imaginé cette interview fictive avec Henri Fayol lui-même, revenu pour confronter ses idées aux réalités du travail contemporain. Loin de défendre un modèle révolu, il invite à relire ses principes avec pragmatisme mais sans aucune nostalgie.

En bref :

• L’œuvre de Fayol, souvent mal interprétée, reste pertinente si on la relit comme un cadre souple visant à organiser l’action collective, et non comme un modèle rigide à appliquer littéralement.
• Les principes de hiérarchie ou d’unité de commandement peuvent s’adapter aux pratiques agiles actuelles, à condition de maintenir une clarté dans les responsabilités et les décisions.
• Le numérique a fragmenté les fonctions managériales sans les remplacer, déplaçant la complexité sur les individus, ce qui génère fatigue et perte de cohérence.
• Le rôle du manager s’est appauvri : réduit à l’opérationnel, il perd sa capacité à organiser, orienter et faire grandir les équipes, au détriment du sens collectif.
• L’IA et les réorganisations transversales (comme la fusion RH-IT chez Moderna) ne remplacent pas la nécessité d’une organisation claire : elles exigent des arbitrages humains pour être efficaces.

Moi : Monsieur Fayol, vos 14 principes de management (fayolisme) sont parfois jugés dépassés face aux réalités actuelles : agilité, travail hybride, IA, organisations sans hiérarchie… Qu’en pensez-vous ?

Henri Fayol :
Je crois que le problème vient moins de mes principes que de la manière dont on les a mal interprétés, voire caricaturés. Quand j’ai écrit sur le management, je ne faisais que décrire ce que j’avais observé et pratiqué pour que des équipes travaillent efficacement ensemble. J’ai cherché à formuler des repères, pas à ériger une doctrine rigide.

C’est un problème récurrent qui touche de nombreux autres domaines. Si vous prenez par exemple le Lean, au départ sa vocation est de faire grandir les gens (Lean Isn’t About Cutting Heads — It’s About Growing People) mais il a été mal compris et dévoyé au point d’être assimilé à une forme de négation voire de destruction du capital humain.

Ce que j’appelais hiérarchie, discipline, unité de commandement, ce n’était pas pour brider l’initiative ou décourager la créativité mais c’était pour éviter la confusion, la redondance, les ordres contradictoires. Je ne disais pas  » imposez l’autorité » mais ‘organisez-la, clarifiez-la, assumez-la ». Une entreprise, c’est une mécanique vivante, pas une administration, mais une mécanique sans engrenages bien ajustés finit par se gripper voire se disloquer.

Moi : Justement, l’époque actuelle revendique l’agilité, l’horizontalité, l’autonomie. Certains voient ces pratiques comme une rupture avec vos principes. L’unité de commandement, par exemple, semble bien loin des modèles en squads ou en réseau.

Henri Fayol :
Ce n’est pas une rupture, c’est une mise en œuvre différente. Les mots ont changé, pas les problèmes fondamentaux. Une équipe agile ? Très bien. Mais si chaque membre reçoit des directives de trois Product Owners différents, avec des priorités contradictoires, vous recréez exactement ce que je cherchais à éviter : la paralysie par le flou.

L’unité de commandement ne signifie pas « un chef unique et omnipotent » mais un point de référence clair pour chaque décision. Vous pouvez parfaitement travailler en réseau, en transversal, en mode projet mais il faut savoir qui décide, qui rend des comptes, et sur quelle base sinon, vous remplacez l’autorité par l’ambiguïté. La collaboration horizontale ne peut fonctionner que si elle repose sur une architecture lisible mais sans toutefois empiler des modes de fonctionnement contradictoires (La complication organisationnelle : irritant #1 de l’expérience employé). L’agilité sans structure, c’est un château de sable mais j’admets, comme vous le mentionnez dans l’article que vous venez de citer, que trouver le juste équilibre n’est pas évident.

Vous parlez souvent de People Centric Opérations sur votre blog (People Centric Operations : adapter travail et opérations aux travailleurs du savoir) mais ça n’est pas, contrairement à ce que certains aimeraient y voire, une distribution totale des décisions et des responsabilités sans règle. Tout se passe dans un cadre, un cadre qu’une personne met en place et pilote. Il y a des règles du jeu, une forme de subsidiarité organisée et des lignes à ne pas franchir. Vous voyez que nous ne sommes pas si éloignés sur ce point finalement….

Moi : Le digital a profondément transformé les organisations. Aujourd’hui, on communique sur Teams, on suit des tableaux de bord en temps réel, on travaille en asynchrone. Cela ne bouleverse-t-il pas vos principes ?

Henri Fayol :
Le digital n’a rien bouleversé mais il a déplacé. Ce que j’appelais prévoir, organiser, coordonner, commander, contrôler… existe toujours mais vous l’avez fragmenté. L’organisation repose aujourd’hui sur des outils plutôt que sur des fonctions or un outil n’a pas d’intention, il ne pense pas, il se borne à exécuter. Quand vous confiez l’organisation à des plateformes, vous renoncez à penser le travail comme un tout et c’est ça le vrai danger.

Vous croyez que vous avez gagné en efficacité mais, en réalité, vous avez déplacé la complexité vers les collaborateurs. Chaque employé devient son propre chef de projet, son propre contrôleur qualité, son propre planificateur et après vous vous étonnez que tout le monde soit épuisé ? Ce n’est pas le digital qui fatigue les équipes, c’est l’absence d’organisation cohérente.

Drucker, que vous avez reçu il y a quelques temps ne disait pas autre chose ((Fake) Interview avec Peter Drucker : « Le télétravail n’est pas le problème. L’improvisation managériale, oui. ») même si j’avoue des divergences d’approche avec ce que Mintzberg a écrit plus tard (Manager, ce n’est pas planifier, organiser ou coordonner, qui ne sont que des synonymes de contrôler. C’est « un chaos calculé et un désordre contrôlé ». (Henry Mintzberg)) mais là encore il ne faut pas se limiter aux écrits et comprendre leur contexte. Disons je j’ai tracé une carte et que lui a exploré les territoires.

Moi : Parlons du rôle du manager. Beaucoup se sentent aujourd’hui débordés, transformés en exécutants, privés de moyens, parfois même d’autorité. Que vous inspire cette évolution ?

Henri Fayol :
Elle m’attriste, mais elle ne me surprend pas. J’ai toujours défendu, comme vous d’ailleurs l’idée que le management est un métier en soi, distinct de l’expertise technique (Manager est-il encore un métier ?). Le manager n’est pas là pour être le meilleur dans chaque domaine, mais pour créer les conditions du travail collectif et Lasso l’a très bien expliqué (L’entretien fictif avec Ted Lasso, le manager qui manage sans expertise). Il doit voir plus loin, arbitrer, répartir, écouter, recadrer si nécessaire. Quand j’ai lu dernièrement qu’aujourd’hui, à l’heure de l’IA qui plus est, certaines personnes pensaient que le futur du management c’était le retour aux compétences techniques je me suis retourné dans ma tombe (Le manager minimaliste : un modèle prometteur mais à clarifier)!

Aujourd’hui, trop de managers sont devenus des super-opérationnels, coincés dans la production, noyés dans les outils. On les évalue sur leur disponibilité, pas sur leur capacité à faire grandir leur équipe ou à clarifier la direction à prendre. Résultat : on ne manage plus, on gère et, comme personne n’a le temps de réfléchir à ce qui compte vraiment,, on multiplie les rituels vides de sens, les KPIs sans valeur, les process sans finalité. Le manager a perdu la main, et l’organisation a perdu le fil.

Moi : Et face à l’intelligence artificielle, qui entre de plus en plus dans les processus décisionnels ? Certains y voient un appui au management, d’autres une menace pour le jugement humain. Quelle est votre position ?

Henri Fayol :
J’aurais trouvé cela passionnant. Toute technologie qui permet de mieux comprendre, mieux anticiper, mieux décider est un allié potentiel du manager mais tout dépend de l’usage. L’IA peut analyser, croiser, projeter mais elle ne sait pas encore arbitrer avec nuance. Elle ne ressent pas la fatigue d’une équipe, la dynamique d’un conflit latent, l’impact d’un changement mal expliqué.

Si vous lui déléguez ce que vous ne comprenez pas vous-même, vous n’êtes plus un dirigeant, vous êtes un spectateur. L’IA peut et doit être intégrée dans les fonctions managériales, je dirais même qu’elle peut les renforcer, mais elle ne peut pas s’y substituer. La décision, le sens, la responsabilité : cela reste humain.

Moi : Une entreprise comme Moderna a récemment fusionné ses départements RH et IT pour « fluidifier l’expérience collaborateur ». Est-ce une évolution naturelle selon vous, ou un contresens organisationnel ?

Henri Fayol :
Je vois dans cette démarche une intention louable, mais un risque de confusion si l’on n’en clarifie pas les fonctions (RH/IT et réalité du travail chez Moderna : les non dits d’une réorganisation). Que les RH et l’IT travaillent ensemble, c’est une évidence : l’un ne peut plus opérer sans l’autre. Mais fusionner des structures sans définir qui fait quoi, avec quelle finalité, me semble périlleux.

Dans mon cadre, chaque fonction existe parce qu’elle répond à un besoin spécifique. Les ressources humaines s’occupent des hommes, de leur intégration, de leur développement, de la justice sociale et l’informatique s’occupe des systèmes, des outils, de la disponibilité de l’information. Vouloir les réunir sans distinguer leurs missions revient à brouiller les rôles sous prétexte de transversalité. Ce n’est pas parce qu’on vise une même finalité, à savoir améliorer le travail, qu’on doit supprimer les spécialités.

Le risque, ce n’est pas la fusion en soi, c’est qu’elle devienne un substitut à l’organisation. Une intention forte ne remplace pas un schéma fonctionnel clair.

Moi : Un dernier mot, alors, pour ceux qui pensent que vos principes appartiennent à une autre époque ?

Henri Fayol :
Je n’ai jamais prétendu dire la vérité absolue. J’ai essayé de formuler ce que j’observais, ce qui fonctionnait, ce qui faisait tenir debout une organisation et, si mes mots vous paraissent datés, relisez l’intention. Derrière chaque principe, il y a une idée simple : pour faire travailler des hommes ensemble, il faut de la clarté, de la cohérence, et du respect.

Le monde a changé, ouin mais l’entreprise reste une aventure collective, avec ses contraintes, ses conflits, ses élans. Tant qu’il y aura des hommes pour produire ensemble, il faudra les organiser. Ce n’est pas une question de siècle mais une question de responsabilité.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)

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