Connaissez vous la "value chain squeeze" ou comment vos fournisseurs et vos clients vous volent vos gains de productivité ?

On parle beaucoup de productivité, de comment l’améliorer, la mesurer, mais finalement on parle peut de la manière dont l’entreprise en tire vraiment profit voire de comment elle lui échappe. Or ça n’est pas la production de valeur qui compte mais sa captation et, sur ce point, les choses sont claires: ceux qui fournissent les composants essentiels ou les infrastructures techniques deviennent les principaux bénéficiaires de la valeur créée par d’autres.

Cette logique qui a été théorisée dès la fin des années 90 par Carl Shapiro et Hal Varian décrit simplement un fait économique : la valeur, dans une chaîne, ne s’arrête pas là où elle est produite mais remonte vers ceux qui sont difficiles à contourner et, en aval, se diffuse sur chez les clients pour qu’à la fin l’entreprise qui a créé de la valeur en améliorant sa productivité ne capte qu’une partie de cette dernière.

En bref :

La productivité ne garantit pas la captation de la valeur créée : ce sont souvent les fournisseurs d’infrastructures ou de composants critiques qui en tirent le plus grand bénéfice, en amont de la chaîne.
La « Shapiro’s Law of Value Capture » illustre que la position stratégique dans la chaîne de valeur détermine la capacité à capter la valeur, davantage que l’efficacité ou l’innovation.
Le « value chain squeeze » décrit un phénomène où les entreprises intermédiaires voient leur marge se réduire, prises entre des fournisseurs puissants et des clients exigeants.
Dans le numérique, les infrastructures standardisées (comme celles de Nvidia, Microsoft ou Amazon) renforcent la dépendance des entreprises et captent une rente structurelle.
Pour rester maîtres de leur rentabilité, les entreprises doivent choisir une position qui leur permette de capter la valeur produite, en internalisant des éléments clés ou en valorisant un savoir-faire spécifique.

Ceux qui creusent et ceux qui vendent les pelles

Il existe donc un phénomène parfaitement connu mais rarement formulé clairement : dans une chaîne de valeur et notamment dans l’économie numérique où le phénomène du « winner takes it all » crée des quasi monopoles de fait, ce ne sont pas forcément ceux qui produisent le plus de valeur qui en captent la plus grande part.

Cette idée a été théorisée par Carl Shapiro et Hal Varian à la fin des années 90, puis reformulée dans des travaux ultérieurs sous le nom de Shapiro’s Law of Value Capture. Elle a aussi été résumée de manière beaucoup plus directe dans cette citation attribuée à Jim Barksdale, ancien CEO de Netscape : «  The only thing more profitable than selling software is selling the shovel in a gold rush » (La seule chose plus rentable que la vente de logiciels est la vente de pelles lors d’une ruée vers l’or).

Ce que cela signifie c’est que l’argent ne va pas forcément à ceux qui s’améliorent, mais à ceux qui rendent l’amélioration possible, en fournissant l’infrastructure, les outils ou en fixant des standards de fait. Et que ces acteurs, souvent invisibles duclient final, captent une part croissante de la valeur à mesure que les autres travaillent à la créer.

Une chaîne de valeur qui se referme sur ses extrémités

La logique est simple. Plus une entreprise est remplaçable dans une chaîne de valeur, moins elle peut capter de valeur mais, à l’inverse, plus elle est indispensable, plus elle dispose de marge de manœuvre pour imposer ses conditions.

Ce n’est pas un problème d’efficacité mais une question de position.

Ce ne sont pas les acteurs qui produisent la nouveauté ou créent de la performance qui occupent les positions dominantes, mais ceux qui détiennent ce sur quoi cette nouveauté et cette performance reposent : les couches basses, les outils de base, les environnements contraints.

Par exemple, dans le hardware, ce sont les fabricants de composants stratégiques, dans le cloud, ce sont les hyperscalers, dans l’IA, ce sont ceux qui contrôlent les modèles ou les API. Leur point commun : ils sont difficiles à contourner et à remplacer, et ils facturent en amont, bien avant que la valeur ne soit captée en aval.

Le reste de la chaîne, y compris ceux qui « créent  » des produits ou des services pour le client final, dépend de cette base. Et comme cette base est de plus en plus libre, au fil du temps, d’imposer ses conditions et ses prix, la captation de la valeur se déplace mécaniquement.

Ce phénomène, connu sous le nom de value chain squeeze, ne date pas d’hier. Il est observable dans toutes les industries où la standardisation a structuré des dépendances fortes : l’automobile, l’électronique, les télécoms, la pharmacie. Mais le numérique lui donne une ampleur nouvelle, parce que les infrastructures en question, bien que massivement matérielles, sont masquées par une couche d’abstraction logicielle qui en dissimule le poids économique réel et qui, une fois adoptée, est très difficile à quitter.

Le mirage des gains de productivité

On présente souvent l’IA comme un levier de productivité massif mais ce que l’on constate, en pratique, c’est que la productivité, lorsqu’elle augmente, profite rarement à celui qui produit. La chaîne est structurée de telle façon que les gains sont redirigés ailleurs.

D’un côté, une partie de l’efficacité générée se perd en interne, à cause de processus mal alignés ou de charges transférées à d’autres métiers. De l’autre, une part croissante est captée en amont : chez ceux qui vendent le modèle, l’accès à l’API, le service cloud et surtout, chez ceux qui fabriquent les composants critiques sans lesquels rien ne fonctionne. En enfin, comme nous l’avons vu précédemment, dans certains secteurs et en fonction du business model on peut également finir avec des clients qui paient moins, une capacité de production qui devient sous exploitée et des revenus qui diminuent (Pour les indépendants la productivité ne paie pas toujours).

Il arrive donc qu’une entreprise se retrouve coincée entre deux forces opposées. En amont, des fournisseurs dont le pouvoir sur la fixation des prix de marché augmente à mesure qu’ils deviennent incontournables et, en aval, des clients toujours plus exigeants sur le prix, et le délai et, au milieu une marge qui se comprime.

C’est donc un value chain squeeze : une situation où les acteurs situés de part et d’autre de la chaîne progressent (en taille, en puissance, en capacité d’extraction de la valeur) plus vite que ceux qui assurent la transformation au milieu. Ce n’est pas qu’ils travaillent mieux, mais c’est qu’ils captent plus.

Dans cette configuration, l’entreprise ne détermine plus vraiment sa propre performance. Même si elle améliore ses processus, automatise ses flux, ou réduit ses coûts, une part croissante de la valeur s’évapore, captée par les extrémités de la chaîne où les positions sont structurellement plus défendables.

Dans un contexte récent qui parlera à tout le monde on ne peut que parler de Nvidia, devenu en quelques années le principal bénéficiaire indirect de la course à l’IA générative. Non pas parce que l’entreprise développe des agents ou des assistants, mais parce qu’elle fournit les processeurs, les fameux GPUs que tous les autres comme OpenAI, Microsoft, Google, ou les startups doivent utiliser. Sa marge est mécanique, quasiment structurelle structurelle : elle vend les pelles, et peu importe qui trouve de l’or. Et, à l’heure où j’écris tout au moins, tout le monde se rêve chercheur d’or dans l’IA.

Dans cette configuration, chaque promesse de gain de productivité renforce la rente des fournisseurs d’infrastructure matérielle. Plus les entreprises veulent automatiser, plus elles consomment de puissance de calcul et plus elles consomment, plus Nvidia encaisse, peu importe d’ailleurs que cette promesse de productivité.

Ce mécanisme n’est pas propre à l’IA. Il prolonge en effet un phénomène ancienn que beaucoup de grandes entreprises connaissent déjà sous le nom de « taxe Microsoft  » ou encore « taxe SAP », à savoir une ligne budgétaire récurrente, structurelle, qui rémunère moins la performance que la dépendance. On paie non pas pour s’améliorer, mais pour continuer à accéder à ce qui est devenu une norme implicite : systèmes d’exploitation, suites bureautiques, outils collaboratifs, cloud ect. Aujourd’hui, à mesure que l’IA s’installe dans les workflows, cette même logique s’applique à d’autres acteurs comme Nvidia, OpenAI, Hugging Face, Amazon, Google et bien d’autres qui, chacun à leur manière, reconstruisent une rente technique au sein d’une chaîne de valeur où la plupart des entreprises sont clientes, rarement partenaires.

C’est exactement ce que décrivait Nicholas Carr dans Does IT Matter? : à mesure que la technologie se standardise et devient indispensable, elle cesse d’être un différenciateur pour ceux qui l’utilisent, mais elle renforce la position de ceux qui la vendent (Un software qui aide à rationaliser vos processus ? Fuyez !).

Etre en bout de chaîne ou choisir sa place

Cette logique ne condamne pas toutes les entreprises mais leur demande de se poser une question simple : est-ce que je suis à un endroit de la chaîne où je peux capter ce que je produis ?

Pour éviter de se retrouver au mauvais endroit, plusieurs options existent.

La première consiste à remonter dans la chaîne, en internalisant certains composants clés ou en créant ses propres outils. C’est coûteux, mais parfois nécessaire.

La deuxième, plus fréquente, consiste à miser sur la maîtrise d’un contexte métier ou opérationnel que les acteurs généralistes ne peuvent pas facilement reproduire.. Autrement dit, à faire valoir non pas l’outil, mais l’application intelligente de l’outil dans un environnement donné. Ca n’est pas une rente technologique, mais une rente de savoir-faire.

Enfin, la dernière option, c’est de ne rien faire et de découvrir, trop tard, que l’on produit de la valeur pour les autres.

Conclusion

On a longtemps cru que la performance allait naturellement de pair avec la rentabilité, que produire mieux, plus vite, avec moins, suffisait à générer des résultats. Mais dans les chaînes de valeur actuelles, la question n’est plus celle de l’efficacité, mais celle de la position.

La productivité est devenue une ressource fluide, transférable, immédiatement exploitée par ceux qui occupent la bonne place. Cela ne signifie pas que toute tentative d’optimisation est vaine mais cela implique de choisir avec soin l’endroit où l’on se situe dans la chaîne. Car entre ceux qui creusent et ceux qui vendent les pelles, l’histoire économique montre assez clairement de quel côté se trouve l’argent.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)