Manager, c’est designer

On oublie souvent que diriger, c’est avant tout concevoir. Pas au sens esthétique du mot, mais dans celui de donner forme à une intention. Une entreprise, avant d’être un organigramme ou un système d’information, est une manière d’imaginer comment le travail doit se faire, comment les décisions se prennent, comment les gens collaborent. C’est un système de relations, de contraintes, de dépendances voire d’interdépendances et de marges de manœuvre parfois murement réfléchi, parfois qui a émergé de lui-même des besoins du terrain.

C’est bien pour cela que, qu’ils en aient conscience ou non, les dirigeants sont des designers d’entreprise. La question, cependant, n’est pas de savoir s’ils font du design, mais s’ils le font volontairement et consciemment.

En bref :

• Diriger consiste d’abord à concevoir l’organisation : définir les modes de travail, de décision et de collaboration plutôt que se limiter à gérer des structures ou des outils.
• Les dirigeants ont progressivement délégué la conception de leur entreprise à la technologie ; les systèmes d’information et outils numériques ont imposé leurs propres logiques organisationnelles.
• L’intelligence artificielle ne crée pas de nouveaux problèmes mais révèle et amplifie les dysfonctionnements existants, testant la solidité du management et la cohérence des processus.
• Reprendre la conception de l’entreprise signifie penser avant de paramétrer : définir ce qui doit être humain ou automatisé, assurer la cohérence entre identité, expérience, stratégie et opérations.
• Le management retrouve son sens lorsqu’il conçoit le cadre dans lequel les personnes et les outils interagissent efficacement ; reprendre en main le design, c’est reprendre en main l’entreprise elle-même.

Les dirigeants ont cessé de concevoir leur entreprise

Pendant longtemps, le design d’entreprise relevait du bon sens. On définissait des structures, des fonctions, des rôles, puis on faisait évoluer le tout selon les besoins. Mais à mesure que la technologie s’est installée dans les métiers, la responsabilité de la conception s’est déplacée vers ceux qui maîtrisaient les outils. Les dirigeants ont cru piloter la transformation numérique, mais c’est souvent la technologie qui a redessiné leur manière de travailler. Sans vraiment s’en rendre compte, ils ont confié le design de leur entreprise à leurs systèmes d’information aux travers d’une série de décisions techniques perçues comme anodines mais qui, mises bout à bout, ont façonné la manière dont le travail s’organise.

Un ERP, un CRM ou un outil RH n’est jamais neutre. Chacun embarque une vision implicite du travail : une façon de faire les choses, d’articuler les rôles, de mesurer la performance, de décider ce qui compte et ce qui est facultatif. A force d’adopter des outils sans interroger le modèle qu’ils véhiculent, beaucoup d’entreprises ont fini par importer le design des autres. Le code est devenu le designer du quotidien, celui qui fixe les workflows et les comportements. Les DSI n’ont pas pris le pouvoir mais ont simplement occupé le vide laissé par des dirigeants concentrés sur la stratégie et la performance, pendant que d’autres décidaient de la manière dont les flux d’information circuleraient, dont les validations s’enchaineraient et dont les responsabilités seraient distribuées. L’entreprise est en quelque sorte configurée au lieu d’être conçue, et le management s’est mis à administrer un système qu’il ne comprenait pas tout à fait et, en tout cas qu’il ne maitrisait pas.

Pour tourner en dérision certains projets IT ont parle souvent de « solution à la recherche d’un problème » ou de « solutions qui créent des problèmes qui n’existaient pas avant » et c’est assez symptomatique de la situation. Et combien de fois, alors que je questionnais un mode de fonctionnement, m’a-t-on répondu qu' »on aimerait faire autrement mais l’outil ne le permet pas« . CQFD.

Nicholas Carr l’avait déjà pressenti il y a vingt ans et très bien expliqué dans « Does IT Matter« . A l’époque on parlait d’ERPs, aujourd’hui d’IA mais le sujet reste le même, peut être en pire. Il nous disait que plus la technologie devient accessible, plus elle pousse les entreprises vers la standardisation. Ce qui fait la différence n’est donc plus l’outil, mais la manière dont il s’inscrit dans un design singulier et c’est exactement ce à quoi les dirigeants font face aujourd’hui avec l’intelligence artificielle : la tentation de croire que la modernité réside dans la technologie alors qu’elle tient à la manière dont on s’en sert pour repenser le travail (L’IA ne créera pas d’avantage concurrentiel).

La technologie devient le management

L’intelligence artificielle rend aujourd’hui cette situation impossible à ignorer. Elle ne bouleverse pas l’entreprise, ne la transforme pas à elle seule mais met l’organisation sous stress et, ce faisant, montre ce qui depuis longtemps ne tenait déjà plus que par miracle ou grâce aux efforts cachés des salariés (Le « work about work » : quand la réalité travail consiste à faire fonctionner ce qui ne marche pas). En automatisant et accélérant des process souvent imparfaits elle expose tout ce qui, dans l’organisation, repose sur l’implicite, le non-dit et le bricolage managérial. Elle ne crée pas fondamentalement de nouveaux problèmes mais révèle ceux qui existaient déjà en les amplifiant.

Comme je me plais à le répéter, la technologie apporte deux choses : la vitesse et l’échelle. Appliquer une technologie à une organisation dysfonctionnelle ne fera que la faire dysfonctionnel plus vite et à plus grande échelle et je pense qu’en la matière, avec l’IA, on a atteint le stade ultime.

L’IA ne transforme donc pas le management mais en teste plutôt la solidité (L’automatisation se fait avec les gens, pas contre eux). Elle oblige donc dirigeants et managers à redéfinir leur place, repenser process et modes opératoires, décider de ce qui doit être confié à la machine, de ce qui doit rester entre les mains de l’humain, et surtout, de la manière dont les deux doivent coexister dans un système cohérent. Ce qui est en jeu ici, avant même la productivité, c’est la conception de l’entreprise. Dans un monde programmable, tout ce qui n’est pas pensé intentionnellement se retrouve, par défaut, soumis au paramétrage de la machine et si les dirigeants ne reprennent pas cette responsabilité, d’autres, intégrateurs, éditeurs et même algorithmes, continueront à dessiner à leur place la manière dont leur entreprise pense, apprend et agit.

Concevoir avant de gérer

Reprendre en main le design de son entreprise ne veut donc surtout pas dire apprendre à coder mais concevoir avant de gérer et penser avant de paramétrer. C’est également réaffirmer que la responsabilité d’un dirigeant, c’est d’abord de définir comment les choses doivent se passer et ce qui doit rester humain, ce qui peut être automatisé et ce qui rendra l’ensemble cohérent à la fois en tant que mode opératoire et avec l’identité de l’entreprise, ses valeurs et la promesse qu’elle projette. Avant tout projet, il faut se demander quelle expérience voulons-nous faire vivre aux clients et collaborateurs, comment devons nous opérer pour y arriver et, enfin, quels seront les rôles respectifs des humains et des machines dans ce système.

Ce travail de conception suppose également un langage commun. Tant que dirigeants, métiers et techniciens continueront à se parler dans leur propre jargon ils continueront à ne pas se comprendre. Le design d’entreprise une capacité à relier promesse, l’expérience, stratégie, structure, la vision et exécution en cohérence avec vos identités et valeurs (EDGY : un langage commun pour aligner identité, expérience et opérations). Ce n’est pas une quête d’originalité mais une recherche de cohérence. Une entreprise bien conçue ne cherche pas un idéal ou une perfection qui n’existent pas mais recherche la cohérence entre ce qu’elle veut être, ce qu’elle fait et la manière dont elle le fait.

Conclusion

Le management n’est pas l’art de la supervision mais celui de la conception. Un dirigeant ou un manager ne fabrique pas des produits mais fabriquent un contexte. C’est la qualité de ce contexte qui détermine la qualité du travail. Il faut bien avoir en tête aujourd’hui qu’à l’heure où la technologie prétend tout modéliser il reste au management la responsabilité de concevoir ce que la machine ne peut ni faire ni anticiper, à savoir la manière dont les femmes et les hommes travaillent ensemble, se coordonnent, pourquoi ils se font confiance et traduisent une intention commune en action.

Reprendre en main le design c’est donc redonner de la cohérence et rendre au management sa mission première : faire tenir ensemble les ambitions, les systèmes et les personnes. La qualité d’un dirigeant ne se mesure pas à la vitesse avec laquelle il adopte de nouveaux outils, mais à la précision avec laquelle il dessine le cadre dans lequel ces outils trouvent leur place. Une entreprise n’est pas une donnée figée mais elle se redessine un peu chaque jour dans les décisions qu’on prend quant à la manière dont les choses fonctionnent et tant que cette conception échappera à ceux qui la dirigent, leur entreprise leur échappera tout court. Reprendre en main le design c’est reprendre en main son entreprise.

Pour répondre à vos questions…

Dans cette série :

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)

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