Il y a des mots qui perdent leur sens à force d’être utilisés à tout bout de champ et stratégie en fait partie.
A l’origine la stratégie, c’est la capacité à relier une intention à une trajectoire, à hiérarchiser les moyens, à renoncer à certaines options pour donner toute leur place à d’autres. C’est, en somme, l’art de faire des choix cohérents dans la durée et en aucun cas d’accumuler des priorités contradictoires.
Aujourd’hui pourtant, il désigne tout et n’importe quoi, et surtout, il sert à dire qu’on existe. C’est devenu un marqueur de statut : on ne dirige plus un service, on porte une stratégie.
Alors les entreprises se retrouvent engluées dans des stratégies parallèles : stratégie RH, stratégie marketing, stratégie IT, stratégie data, stratégie IA, stratégie d’expérience collaborateur. Le mot est partout et, paradoxalement, plus les organisations accumulent des stratégies, plus elles perdent la leur.
En bref :
- Le terme « stratégie » est de plus en plus galvaudé, utilisé à tort pour désigner tout ce qui est perçu comme important, perdant ainsi sa signification première liée au choix cohérent et à la hiérarchisation dans le temps.
- Les entreprises accumulent des stratégies sectorielles (RH, IT, marketing, etc.) qui, faute d’une vision unifiée, deviennent souvent incohérentes, concurrentes ou déconnectées du cap global.
- Le mot « stratégie » est devenu un marqueur statutaire plus qu’un outil de pilotage, servant à affirmer une position dans l’organisation plutôt qu’à orienter collectivement l’action.
- Cette inflation stratégique engendre une désarticulation des fonctions, où chaque service agit selon sa logique propre, au détriment de la cohérence et de l’efficacité globale.
- Il ne peut y avoir qu’une seule stratégie d’entreprise et les déclinaisons fonctionnelles ne prennent sens que si elles s’inscrivent dans cette trajectoire commune et partagée.
« Stratégique » veut simplement dire « important »
C’est le malentendu initial : on confond importance et stratégie. Une fonction, une activité, un sujet peuvent être essentiels sans être stratégiques. Le recrutement est essentiel, la cybersécurité aussi, la satisfaction client évidemment mais tout cela ne relève pas forcément de la stratégie au sens d’un choix de direction, d’un arbitrage global, d’une priorisation dans le temps.
Le mot stratégie s’est progressivement chargé d’une autre fonction et est devenu un outil de reconnaissance interne. Dire qu’on a une stratégie, c’est signifier qu’on n’est pas dans l’exécution, c’est affirmer une distance par rapport au quotidien, une élévation statutaire. La stratégie n’est plus un outil de management mais c’est un instrument de communication.
Ce glissement est tout sauf neutre car à force de vouloir être stratégique, chaque service revendique sa légitimité propre, sa feuille de route, sa cohérence interne. Résultat : chacun finit par se détacher du cap collectif qu’il prétend (et doit) pourtant servir et l’entreprise se transforme en un agglomérat de micro-stratégies qui s’ignorent et parfois se contredisent et s’opposent.
L’illusion de la souveraineté fonctionnelle
C’est une forme de souveraineté déguisée. Chaque direction veut exister par sa logique propre, son périmètre, son vocabulaire.
La stratégie RH parle d’attractivité, de compétences clés, de culture d’entreprise, la stratégie IT parle d’infrastructure, d’agilité, de cloud, la stratégie marketing parle d’expérience client, de marque et de data. Chacune a ses indicateurs, ses feuilles de route, ses priorités, ses temporalités et si tout cela a souvent du sens dans son périmètre c’est rarement le cas à l’échelle globale.
Quand on prend un peu de recul, on réalise que ces stratégies ne convergent pas toujours. Au contraire elles s’empilent, s’ignorent parfois, s’opposent et se contredisent souvent. La communication fait une promesse de marque que les RH ne peuvent pas incarner en interne, l’IT met en place des outils que les managers ne comprennent pas voire qui vont à l’opposé de leurs besoins opérationnels et le marketing vente une innovation que la direction produit peine à délivrer.
Chacun travaille avec méthode, conviction et y met sans aucun doute tout son coeur et sa bonne volonté mais faute d’une direction unique l’entreprise ressemble à un orchestre où chaque musicien joue sa propre partition. Avec talent, certes, mais sans chef d’orchestre.
Le plus ironique dans tout cela est que tout le monde pense contribuer à la stratégie d’entreprise alors plus personne ne la voit vraiment.
La stratégie comme langage de pouvoir
Il faut dire que le mot est devenu un code social. Dans beaucoup d’entreprises, dire qu’on s’occupe de quelque chose de stratégique ne désigne plus une démarche de fond mais une manière d’affirmer un statut.
On ne pilote plus un plan d’action mais définit une stratégie. On ne coordonne plus, on impulse une dynamique stratégique. On ne cherche plus à résoudre un problème, on repense la trajectoire. A force d’enrober chaque initiative dans une sémantique valorisante voire grandiloquente on finit par se convaincre qu’une stratégie est bien pensée parce qu’elle est compliquée alors qu’en réalité, elle est juste confuse.
C’est ainsi qu’on fabrique un millefeuille stratégique. Les dirigeants passent plus de temps à arbitrer entre des stratégies internes qu’à conduire celle de l’entreprise et le mot finit par neutraliser les énergies au lieu de les unifier.
Un cap à retrouver
Il n’y a qu’une seule stratégie dans une entreprise : celle de l’entreprise.
Le reste est des plans, des feuilles de route, des déclinaisons et n’a de sens que s’il sert ce cap. Les RH, le marketing, l’IT, la finance détiennent tous une une part de la mise en œuvre mais en aucun cas du sens ni de la trajectoire. C’est une distinction essentielle car qu’elle conditionne la cohérence collective.
Cela ne signifie pas qu’il faille brider l’autonomie de chaque fonction, bien au contraire. Mais l’autonomie n’a de valeur que dans un cadre partagé. Etre stratégique, ce n’est pas revendiquer une indépendance, c’est inscrire son action au bon endroit et dans bonne direction.
La stratégie d’entreprise ne se découpe pas en morceaux. Elle se traduit, elle s’interprète, elle s’adapte mais elle reste une. Quand elle cesse de l’être, l’entreprise cesse d’en avoir une.
Mais faute de vision partagée, de langage commun la suite est écrite d’avance et au lieu de converger chacun diverge sans son coin. Peut être d’ailleurs que le design d’entreprise serait une bonne approche pour converger sur la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie d’entreprise au lieu de construire chacun la sienne (EDGY : un langage commun pour aligner identité, expérience et opérations)
Conclusion
Les organisations contemporaines vivent saturées de stratégies de la même manière que nous vivions saturés d’informations. Chacun veut laisser sa trace, définir sa vision, afficher son importance mais à force de tout vouloir rendre stratégique, on oublie que la stratégie n’est pas une somme mais une ligne qui relie les ambitions aux décisions, les décisions aux moyens, les moyens aux résultats.
Pour répondre à vos questions…
Le terme « stratégie » est devenu un mot-valise utilisé pour tout et n’importe quoi. Autrefois synonyme de choix cohérents dans la durée, il sert aujourd’hui à afficher un statut. Chaque service veut « sa stratégie », au risque de multiplier les plans contradictoires. Résultat : l’entreprise perd sa direction commune et sa cohérence d’ensemble.
Une activité peut être essentielle sans être stratégique. La stratégie implique des choix, des priorités et parfois des renoncements. Confondre importance et stratégie conduit à disperser les efforts et à perdre de vue la trajectoire globale de l’entreprise.
Quand chaque direction élabore sa propre stratégie, les visions divergent. Les projets se contredisent, les outils ne s’alignent plus et les énergies se dispersent. L’entreprise devient un ensemble de silos qui avance sans cap commun.
Le mot « stratégique » sert souvent à valoriser une fonction ou un poste. Ce glissement transforme un outil de pilotage en discours d’influence. On confond complexité et pertinence, et les décisions se perdent dans un excès de rhétorique.
En réaffirmant qu’il n’existe qu’une seule stratégie : celle de l’entreprise. Les plans RH, marketing ou IT doivent s’y inscrire. Une vision partagée et un langage commun permettent de réconcilier autonomie et cohérence collective.
Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)
