Pendant des années, les dirigeants ont cru que la technologie allait les aider à mieux piloter leur entreprise. Elle était vue comme un levier d’efficacité, de rigueur, de rationalisation et d’ailleurs l’est malheureusement toujours pour beaucoup. Mais en cherchant à mieux piloter les organisations on a laissé leur nature se transformer. La technologie ne s’est pas imposée par la force, loin de là, mais elle s’est glissée dans les espaces laissés libres par un management davantage préoccupé par la gestion et le pilotage que par le fait de savoir comment leur entreprise fonctionnait vraiment et comment étaient mobilisées et organisées les diverses ressources nécessaires à l’accomplissement de son ambition, des objectifs, de sa mission, de sa stratégie. D’ailleurs vos outils n’ont que faire de votre stratégie, de vos valeurs ou de votre culture mais c’est un autre sujet..quoique… (Trop de stratégie tue la stratégie).
Mais, encore une fois, ça n’est pas la technologie qui a pris le pouvoir dans les entreprises, c’est nous qui avons cessé d’exercer le notre à force de s’en désintéresser et la laisser faire, elle et ceux qui s’en occupent.
En bref :
- La technologie s’est imposée dans les entreprises non pas par domination, mais parce que les dirigeants ont délaissé leur rôle de conception au profit du pilotage et de la gestion opérationnelle.
- Les outils numériques, en structurant les processus et en intégrant des logiques standardisées, ont progressivement redéfini le fonctionnement des organisations sans que leur impact implicite ne soit réellement questionné.
- Ce n’est pas la technologie qui est en cause, mais le renoncement managérial à définir intentionnellement les modes de fonctionnement, ce qui a conduit à une dépendance aux systèmes et à une perte de discernement.
- L’intelligence artificielle ne résoudra pas les problèmes structurels mais amplifiera les dysfonctionnements existants si les dirigeants ne redéfinissent pas les rôles respectifs de l’humain et de la machine dans la prise de décision et l’organisation du travail.
- Reprendre la main implique de replacer le design d’entreprise c’est-à-dire la conception consciente des modes opératoires et de mobilisation des ressources au cœur du management, en amont des choix technologiques.
De la gestion à la configuration
Tout a commencé pourtant commencé avec les meilleures intentions et je le dis d’autant plus volontiers qu’à l’époque je faisais partie de ceux qui y croyaient vraiment.
Numériser les processus, structurer les données, sécuriser les décisions… tout cela semblait aussi rationnel que logique et inéluctable. Mais à chaque avancée on enlevait un peu d’humain, un peu de discernement et parfois de bon sens dans la manière dont on fonctionnait.
A force de déléguer à des systèmes la responsabilité implicite d’organiser le travail, de séquencer les tâches, d’orienter voire prendre des décisions l’entreprise a fini par penser comme ses outils.
Mais avec du recul ça n’était que logique : comme l’écrivait Nicholas Carr il y a 20 ans dans « Does IT Matter ?« , quand on implémente comme tous ses concurrents les mêmes technologies conçues par d’autres et qui portent une vision propre du fonctionnement de l’entreprise, qu’on les fait déployer par les mêmes cabinets de conseil qui vont mettre en place les mêmes paramétrages et les mêmes workflows qu’ailleurs non seulement on finit par être comme les autres et perdre une source d’avantage concurrentiel mais, peut être pire, on finit par ne plus être soi même.
Mais les entreprises ont fini par suivre les règles de leurs outils sans trop questionner leur logique.
En effet dans les faits, un ERP ne fait pas que gérer des flux : il impose une manière d’articuler les fonctions et de coordonner les services. Un CRM ne fait pas que suivre les clients : il définit une manière de penser la relation. Un outil RH ne fait pas qu’administrer : il transforme en procédures ce qui relevait autrefois du jugement humain.
Chaque solution embarque donc une vision implicite du travail et en les empilant, les entreprises ont accumulé des modèles qui ne sont pas les leurs, leur appartiennent plus et, pire encore, qu’ils ne contrôlent plus. Peu à peu, la technologie a cessé d’être un support pour devenir la colonne vertébrale du management et au sens plus large de la gestion et de la mobilisation des ressources qu’elles soient techniques, matérielles ou même humaines.
Les systèmes ont pris la place qu’on a voulu leur donner
Il serait ici facile de tirer à boulets rouges sur la technologie mais ça serait une grave erreur et une mauvaise lecture de l’histoire. Nous avons vraiment des outils fantastiques à notre disposition et comme toujours en la matière le sujet n’est pas ce qu’ils font mais ce qu’on en fait. Et, dans le cas qui nous intéresse ici, ce qu’on leur laisse faire.
Le problème n’est donc pas technique du tout mais managérial.
Les outils ont été conçus pour apporter une forme d’efficacité et garantir la cohérence interne et ils le font très bien mais pas pour exprimer une vision. Ils font en sorte que tout fonctionne (et encore…), mais pas que tout ait du sens. Mais comme ils reposent sur des logiques d’exactitude et de conformité, ils ont remplacé le discernement et le jugement par la règle, la souplesse par la procédure, la compréhension par le paramétrage.
Le management, pendant ce temps, a continué à parler de stratégie, d’engagement, d’innovation, de l’importance de l’identité de l’entreprise et de sa culture dans son fonctionnement alors que l’organisation, mentalement, appartenait déjà ses systèmes.
Cela s’est produit lentement, projet après projet, par une succession de décisions locales perçues comme purement logiques et opérationnelles. A chaque fois on enlevait un peu de latitude managériale tout en devenant de plus en plus dépendants des outils et des logiques qu’ils importent.
On ne peut même pas dire que les dirigeants aient perdu le contrôle, ils ont juste cessé de se rendre compte qu’ils avaient implicitement renoncé à l’exercer. Chaque décision dépend d’un workflow qui la contraint et limite les options, les indicateurs deviennent sinon une bible en tout cas une boussole, la performance se limite à ce que le système peut compter et à la fin le management ne décide plus mais valide.
On n’interprète plus mais on on exécute et le management de l’entreprise finit par se confondre avec l’infrastructure logicielle dont il suit les règles.
Le miroir de l’intelligence artificielle
Je lis çà et là que l’intelligence artificielle résoudra tout nos problèmes car elle comprend tout et a la réponse à tout mais malgré son potentiel aussi grand qu’indéniable il faudrait éviter de sombrer une fois de plus dans le solutionnisme technologique (Pour tout résoudre cliquez ici !).
Mais il faut bien comprendre que lorsqu’on parle de remettre ce que l’humain a de particulier, voire ce qui fait qu’une entreprise existe, qu’elle est ce qu’elle est et pourquoi, au centre de sa manière de faire l‘IA s’inscrit davantage dans une logique de continuité que de rupture. On aura davantage et plus vite de ce qu’on avait avant, dysfonctionnements compris, mais en aucun cas autrement ou mieux à moins qu’on décide de reprendre le contrôle.
Elle ne changera pas la nature du management et de la gestion tels qu’ils se pratique mais aura plutôt tendance à en exposer les limites et les fragilités. Comme elle automatise ce qui a été formalisé, elle expose tout ce quirepose encore sur des ajustements implicites, des activités dans l’ombre, et une forme de bricolage avec les process et outils (Le « work about work » : quand la réalité travail consiste à faire fonctionner ce qui ne marche pas). Mais, ce faisant, elle va montrer à quel point beaucoup d’entreprises avaient cessé de penser leur propre modèle et le réveil risque d’être douloureux.
Elle va forcer les dirigeants à redéfinir ce qui relève de la décision humaine, de la délégation à la machine, et globalement à repenser design global du travail. Elle fait entrer l’entreprise dans un monde où tout doit être explicité pour être automatisé, et où ce qui n’est pas conçu et pensé de manière intentionnelle finit par être décidé par défaut par nos outils et, le plus souvent, exécuté de la pire des manière
Et si les dirigeants ne reprennent pas cette responsabilité, d’autres, intégrateurs, éditeurs, algorithmes, continueront à dessiner à leur place la manière dont leur entreprise pense, apprend et agit mais, en plus, avec l’IA on risque de changer d’échelle en matière de dysfonctionnement et d’écart entre ce qui aurait mis en place si on avait voulu prendre le temps d’y penser et ce qui aura finalement été implémenté dans la plus grande indifférence.
Reprendre la main : le rôle de la conception
Le rôle de la technologie n’a jamais été de gouverner les entreprises et elle a simplement occupé la place laissée vide.
A ce stade il faut bien avoir conscience que ce qui détermine la performance d’une entreprise n’est pas son ambition ou la qualité des hommes et des femmes qui la composent mais la qualité et la cohérence de ces systèmes qui en sont le facteur limitant (« Vous ne vous élevez pas au niveau de vos objectifs. Vous retombez au niveau de vos systèmes ». (James Clear)).
« Un mauvais système l’emporte toujours sur une bonne personne » disait à juste titre Deming et on ne peut pas en sous-traiter tout ou partie à des outils et aux principes sous jacents qu’ils importent dans l’entreprise sans se demander, avant toute chose, ce qu’on veut faire et comment et, ensuite seulement, quelle technologie nous permet de le faire.
De la même manière ça n’est pas la technologie qui conditionne l’engagement ou la rétention de vos collaborateurs mais le « work design » (Right fit, wrong fit).
Ce n’est donc pas d’un changement d’outils que les entreprises ont besoin, mais avant toute chose d’un changement d’attitude vis à vis de la technologie, du design du travail et du design d’entreprise. Il ne s’agit pas de s’opposer aux systèmes mais de retrouver la responsabilité du design, à savoir comment une entreprise conçoit ses modes opératoires et mobilise ses ressources en cohérence avec ce qu’elle veut proposer à ces clients et ses salariés, le tout dans le respect de son identité, de son ADN,.
Le management ne doit plus consister à piloter ce que les outils exécutent mais à (re)définir ce qu’on fait, comment, avec qui, comment on mobilise tout cela et dans quelle mesure cela sert le projet de l’entreprise (Manager, c’est designer).
La technologie ne doit pas remplacer pas le management mais le redéfinir et le meilleur moyen de garder la maitrise de l’entreprise c’est de :
1°) Cesser de confondre l’architecture d’entreprise, un sujet qui aujourd’hui ne relève que de la technologie (dire cela révèle à quel point le mal est profond) et le design d’entreprise qui doit le précéder et de trouver le comment dépasser les silos organisationnel. Ca sera d’ailleurs le sujet d’un prochain article.
2°) Trouver une approche pour penser transversalement un design d’entreprise qui est transverse par nature car c’est la pensée « verticale » des silos qui contribue à asservir la pensée managériale et plus globalement, le fonctionnement des entreprises aux logiques applicatives qui ont préempté le fonctionnement de cette verticalité (EDGY : un langage commun pour aligner identité, expérience et opérations).
Conclusion
L’entreprise moderne n’est pas (encore) dirigée par la technologie mais par les décisions qu’on a cessé de prendre et on arrive à un point de bascule où il sera peut être trop tard pour reprendre la main. Mais tant que les dirigeants confondront pilotage et design les outils continueront à formater le travail et les opérations au sens large à leur place.
Aujourd’hui ce que nous apporte la technologie n’est que le miroir de la qualité de notre pensée managériale et il n’appartient qu’à nous de faire de telle sorte que cela change.
Pour répondre à vos questions…
Ce ne sont pas les outils qui ont pris le pouvoir, mais les dirigeants qui ont cessé d’exercer le leur. En confiant aux systèmes la gestion et l’organisation du travail, les entreprises ont adopté des logiques conçues ailleurs. ERP, CRM ou outils RH imposent leurs propres modèles et formats, réduisant l’autonomie et la singularité de l’entreprise. Reprendre la main suppose de remettre la conception et le sens au centre du management.
En cherchant la rigueur et l’efficacité, les outils ont remplacé le discernement humain par des règles et des procédures. Le management s’est peu à peu aligné sur le fonctionnement des systèmes, au détriment de la réflexion stratégique. Aujourd’hui, les managers valident plus qu’ils ne décident. Repenser le management, c’est redevenir concepteur du travail, pas simple utilisateur d’outils.
Non, l’IA amplifie ce qui existe déjà. Elle automatise les processus sans en questionner la logique et révèle les failles des systèmes en place. Sans redéfinir ce qui doit relever de la décision humaine, elle risque d’aggraver la dépendance aux outils. L’IA ne remplace pas la réflexion managériale, elle en souligne la nécessité.
En redevenant concepteurs plutôt que gestionnaires. Reprendre le contrôle ne passe pas par de nouveaux outils, mais par un vrai travail de design d’entreprise : définir comment le travail s’organise, selon quelle logique et au service de quelle mission. C’est une responsabilité managériale, pas technologique.
Le design d’entreprise permet d’aligner identité, stratégie et systèmes. Il aide à concevoir le fonctionnement de l’organisation avant d’en choisir les outils. En plaçant la conception avant la technologie, l’entreprise retrouve cohérence, sens et capacité à décider. C’est le cœur d’une transformation managériale réussie.
Dans cette série :
Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)
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