Faire taire ceux qui voient un problème mais n’ont pas la solution est stupide

Il y a des phrases toutes faites qui circulent dans les entreprises et qui finissent par devenir des règles implicites de management. Parmi elles il y a le fameux « si tu viens avec un problème, viens aussi avec une solution » qui vise à couper court aux plaintes inutiles et de valoriser un certain positivisme et une culture de l’action

Pendant longtemps, j’y ai cru et j’y ai franchement adhéré. Je trouvais en effet cette règle saine, parce qu’elle qu’elle permettait de responsabiliser chacun et de filtrer les esprits trop négatifs mais l’expérience m’a appris qu’elle installe surtout un réflexe dangereux, à savoir le silence et la peur de parler. Et une entreprise où les problèmes ne remontent plus plus est une entreprise qui s’expose à des catastrophes évitables.

En fait cette idée me trottait dans la tête depuis un bout de temps et la semaine derrière j’ai vu une vidéo d’une recruteuse qui disait d’un ton très péremptoire tout le mal qu’elle pensait des gens qui avaient un certain don pour voir les problèmes et ne voulait que des gens qui apportaient des solutions. Non seulement je n’ai pas aimé le ton mais en plus ça m’a rappelé le coté toxique que peut avoir ce type de règle d’où cet article.

En bref :

• Le rôle du manager est de transformer des perceptions individuelles en intelligence collective, et non de sanctionner les mauvaises nouvelles.
• La valeur peut se trouver dans des informations jugées inutiles, car une organisation se construit sur ce qui est partagé.
• Interdire de parler d’un problème sans solution favorise une culture du déni plutôt qu’une culture de l’action.
• Les entreprises qui n’écoutent que les messages constructifs perdent en lucidité et en capacité d’anticipation.
• Reconnaître l’importance des messagers et des alertes, même incomplètes, constitue un avantage pour l’organisation.

Faire la chasse aux esprits négatifs est à priori sain

L’intérêt de ce principe est assez clair a priori. Dans des organisations où l’on est déjà débordés de tâches, de réunions et d’urgences, il est légitime d’exiger que si quelqu’un souligne un problème il apporte également une piste de solution. Cela évite que les managers soient inondés de plaintes, oblige chacun à faire un effort d’analyse avant de solliciter l’attention des autres et empêche une ambiance négative de s’installer.

Il faut aussi reconnaître que nous avons tous eu affaire à ces collègues qui savent parfaitement énumérer ce qui ne marche pas, mais qui ne proposent jamais rien. Avec de telles personnes cette règle peut servir de garde-fou car elle donne le sentiment que le collectif sera protégé des esprits jugés négatifs ou stériles.

Mais c’est une illusion trompeuse. En mettant en quelque sorte la barre haut en exigeant que les gens soient forces de proposition, on transforme un principe de responsabilisation en filtre qui empêche l’information de circuler et le prix payé pour quelques plaintes évitées est parfois bien plus lourd qu’on ne l’imagine.

Le positivisme est une forme de déni

Inévitablement un mécanisme d’autocensure s’installe et celui qui repère un dysfonctionnement hésite à le signaler quand ne sait pas comment y remédier. Celui qui sent qu’un processus ne tient pas la route et qu’on est assis sur une bombe à retardement se tait, parce qu’il ne veut pas passer pour le râleur du groupe.

Mais ça n’est pas parce qu’on tait un problème qu’il disparait, bien au contraire et bien souvent les signaux faibles ignorés finissent par se transforment en problèmes majeurs. Le pire est que quand la bombe finit par exploser on se rend compte que beaucoup de monde savait mais que personne n’a jamais rien osé dire.

Le silence n’est pas une preuve de maturité ni de positivisme mais c’est au contraire le symptôme d’une culture où le déni est institutionnalisé, où l’on préfère ne rien dire plutôt que de se risquer à évoquer un problème sans avoir idée de comment le résoudre. C’est ce qui rend certaines crises si brutales car elles ne sont pas découvertes mais subies au moment où la bombe à retardement explose.

Comment Boeing a failli mourir de sa culture

Le cas Boeing est emblématique des problèmes que peut poser une telle culture. Dans les années qui ont précédé les catastrophes du 737 MAX, l’entreprise a changé de culture et la priorité donnée à la sécurité et à l’ingénierie a cédé la place à une obsession de la rentabilité (Boeing : une culture et un slogan peuvent tuer une entreprise).

Beaucoup d’ingénieurs avaient perçu les failles mais ils n’ont pas osé parler. La comparaison s’arrête là car le problème n’était pas l’absence de solution mais simplement la peur et la difficulté de parler mais le cas montre tout de même ce qui se passe quand on n’ose pas parler de ce qui ne va pas.

Les conséquences sont connues : deux accidents meurtriers, des milliards partis en fumée et une réputation durablement entachée. Ce drame n’est pas le fruit d’insuffisances techniques mais de la peur de parler (Pourquoi le silence des salariés est le plus grand échec du management).

Une alerte sans solution vaut mieux que pas d’alerte du tout

Dans une entreprise, chacun voit des choses différentes. Un technicien entend un bruit inhabituel, un commercial remarque une objection récurrente chez les clients, un collaborateur constate que les délais deviennent intenables. Aucun n’a forcément la compétence ou l’autorité pour résoudre le problème mais chacun détient une partie de la réalité.

Mais ces fragments de réalité sont essentiels. S’ils ne constituent pas des solutions ils signalent des problèmes qui méritent d’être étudiés. En les taisant, on prive l’organisation de ses capteur au lieu de nourrir la vigilance collective.

Il faut accepter que la solution ne soit pas toujours au même endroit que le problème. Celui qui perçoit la faille n’a pas toujours les moyens d’y remédier mais son rôle n’est pas de résoudre, juste d’alerter et c’est cette alerte, parfois imparfaite et incomplète, qui permet à d’autres de mobiliser les bonnes compétences pour trouver une réponse.

Le rôle du management : capter et transformer

C’est le rôle du management de transformer ces alertes en matière utile, non pas en exigeant des solutions toutes faites, mais en écoutant avec bienveillance ce qui remonte, même lorsque c’est confus. L’important n’est pas que chaque problème arrive avec son mode d’emploi, mais qu’il arrive.

Mais cela demande bien souvent un changement de posture. Il ne s’agit plus de trier entre les « constructifs » et les « négatifs », mais de comprendre que même une alerte brute peut être le début d’un progrès. Deming le rappelait en son temps : l’amélioration passe d’abord par la capacité à faire émerger les problèmes, pas par l’illusion qu’ils se résoudront d’eux-mêmes et cela demande avant tout de la sécurité psychologique (Why Technical Solutions Fail Without People: Reflections from 30 Years in Operations)

Un manager n’est pas un juge qui sanctionne les mauvaises nouvelles mais un catalyseur qui transforme une perception individuelle en intelligence collective. Il donne de la valeur à ce que d’autres jugeraient inutile, parce qu’il sait qu’une organisation se construit toujours sur ce qui est partagé, pas sur ce qui est tu.

Conclusion

On croit souvent qu’exiger de ne pas parler d’un problème si on a pas de solution c’est construire une culture de l’action mais, en réalité, c’est installer une culture du déni. Les entreprises qui ne veulent entendre que ce qui est constructif se privent de leurs capteurs et perdent la lucidité qui leur permet d’éviter les problèmes.

A l’inverse, celles qui admettent que certains collaborateurs ne soient que des messagers ont un avantage majeur. Elles acceptent que les problèmes ne soient pas toujours présentés de manière exhaustive et avec une solution prête à l’emploi et comprennent que l’alerte vaut déjà par elle-même.

Pour répondre à vos questions

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)

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