Reprendre la main sur le design d’entreprise : l’intention avant les outils

On a longtemps cru que l’efficacité viendrait des outils et parfois même d’eux seuls alors on a empilé des plateformes, des workflows, des assistants et, à force, l’entreprise a commencé à ressembler à son système d’information. Cela produit de la vitesse et de la régularité, parfois de vraies économies, mais, trop souvent, cela gomme la raison d’être du service rendu. Reprendre la main sur le design de son entreprise ne veut en aucun cas dire ralentir la modernisation mais réinstaller l’intention comme point de départ avant de figer l’organisation dans des choix techniques.

En bref :

• L’accumulation d’outils technologiques dans les entreprises a parfois remplacé une réflexion de fond sur le service, entraînant une perte de sens malgré des gains d’efficacité apparents.
• L’automatisation excessive, notamment dans la relation client, peut dégrader l’expérience perçue malgré de bons indicateurs de performance, comme l’ont montré des cas tels que Klarna ou certaines enseignes de distribution.
• L’identité et la promesse de l’entreprise doivent guider les choix d’organisation et de technologie ; ce qui fonctionne pour une marque peut être nuisible pour une autre.
• Le design d’entreprise consiste à définir en amont les intentions, les priorités humaines et les arbitrages, pour éviter que la technologie prenne le dessus sans cohérence avec les objectifs réels.
• L’arrivée de l’IA met en lumière les faiblesses structurelles liées à un manque de conception ; elle peut améliorer ou aggraver les choses selon que l’entreprise a, ou non, réfléchi à son mode de fonctionnement.

Une entreprise qui fonctionne et le client qui s’éloigne

Dans la relation client les conséquences peuvent être dramatiques. Les métriques sont bonnes, les temps de réponse chutent, la volumétrie est tenue, le coût par contact aussi mais à la fin quelque chose casse. Chez Klarna, l’IA de support a très vite absorbé une grande partie des conversations et le discours officiel s’est félicité des gains de productivité massifs et une couverture multilingue impressionnante (Klarna AI assistant handles two-thirds of customer service chats in its first month). Puis les premières failles sont apparues : critiques sur la qualité des réponses, clients moins satisfaits et à la fin une marche arrière sur l’automatisation intégrale du service (Company that sacked 700 workers with AI now regrets it — scrambles to rehire as automation goes horribly wrong). On peut discuter la part de storytelling des tenants de chaque approche mais il n’en reste pas moins que le cœur de promesse, à savoir une relation simple, lisible et digne de confiance, ne se mesure pas seulement en temps moyen de traitement (Business Tech News: Klarna Reverses On AI, Says Customers Like Talking To People). Quand l’outil impose un modèle, standardise des pratiques, on peut perdre en route ce qui était auparavant un avantage concurrentiel (L’IA ne créera pas d’avantage concurrentiel).

Ce n’est pas une exception. Dans la distribution, des enseignes qui avaient fait des caisses automatiques un symbole d’efficacité reviennent en arrière, limitent les usages ou réinjectent des caissiers pour restaurer l’expérience (Retailers Scale Back Self-Checkouts to Curb Irritation—and Theft). Le problème n’est pas l’outil en soi, c’est de lui avoir fait porter une promesse de service qu’il ne peut pas tenir seul : fluidité oui, considération non.

En matière d’expérience client mais aussi d’expérience employé il ne faut pas croire qu’on parle d’une course au mieux disant, bien au contraire. Bien faire est important mais il faut être cohérent avec son ADN, son identité, qui façonnent sa promesse et les attentes des clients. Ca n’est donc pas parce qu’un système fonctionne bien qu’il donne les résultats escomptés et personne ne le dit mieux que le CEO de Mercedes Benz USA : « l’expérience client est la marque » et « l’expérience client suit l’expérience employé » ((Mercedes Benz CEO: Customer Experience is the New Marketing).

Lisant cela il est aisé de comprendre que tout ce qui automatise, standardise, déshumanise peut tuer votre marque et décevoir vos clients. J’insiste vraiment sur le « peut »: tout dépend de votre marque, de votre ADN, de votre promesse. Dans un cas ça sera valorisé et apprécié, dans un autre les conséquences peuvent être dramatiques.

C’est tout l’intérêt, donc, d’une approche qui fait de l’identité un des piliers de la manière dont on conçoit une entreprise et son fonctionnement (EDGY : un langage commun pour aligner identité, expérience et opérations).

Dans les cas que je mentionne les entreprises ont fini par reconnaître les limites du modèle : irritants pour les clients, fidélité en baisse, hausse des pertes. Elles ont réintroduit de l’humain, restreint les usages, créé dispositifs nouveaux. Autrement dit, elles ont corrigé la configuration parce que le design de l’expérience et plus globalement de l’entreprise n’avait jamais été vraiment posé.

Quand la configuration remplace la conception

Toutes ces histoires ont un point commun. On part d’une intention vague (« servir plus vite, à moindre coût »), on choisit une solution, puis on réorganise autour d’elle. Ce faisant on confond améliorer l’outil et dessiner le service. Résultat : une entreprise techniquement impeccable, mais qui ne sait plus très bien ce qu’elle cherche à faire vivre à ses clients. Ce n’est pas la technologie qui décide mais l’absence de design qui la laisse décider à la place.

Ca ne fait pas les choses mal, ni mieux, ça les fait juste d’une manière incohérente par rapport à ce que vous êtes, ce que vous promettez et ce qu’on attend de vous car, comme le disait Deming « Chaque système est parfaitement conçu pour obtenir les résultats qu’il obtient. » Le problème n’est pas la technologie mais la conception.

On peut mesurer ce risque à grande échelle quand l’architecture opérationnelle prend le pas sur la compréhension du travail. Ce qui s’est passé chez Southwest l’a montré de manière claire : un système conçu pour tenir le planning n’a pas résisté à la complexité, et l’organisation entière s’est enrayée. La perte n’a pas été seulement économique : elle a révélé une organisation incapable d’absorber l’imprévu et de prendre soin du client quand cela compte (DOT Penalizes Southwest Airlines $140 Million for 2022 Holiday Meltdown). Ici aussi, la cause n’est pas la tech, mais un design insuffisant du fonctionnement et des arbitrages en cas de crise. 

Car, et c’est là l’intérêt d’employer des approches comme EDGY que j’évoquais plus haut, être au clair avec sa promesse est une chose, encore faut il qu’il y ait les capacités opérationnelles pour la tenir et Southwest l’a appris à ses dépens.

Repenser avant d’implémenter

Reprendre la main sur le design, c’est remettre au premier plan des questions qui, bizarrement, ne figurent pas toujours dans les comités projets : qu’est-ce qu’un bon service pour nous, ici et maintenant ? Où met-on l’humain et pourquoi ? Quelle part d’une interaction relève de l’attention, donc ne se compresse pas en secondes ? Quels risques acceptons-nous et lesquels refusons-nous, même si la solution promet des gains ? Ces questions n’appartiennent pas à la DSI mais à la direction générale, aux métiers, aux équipes en prise avec les clients. La technologie répond ensuite et seulement ensuite.

Le design n’est pas une phase amont qui ralentit l’exécution. Ce n’est pas la vitesse qui compte mais la continuité du sens. Le design veille à ce que chaque changement s’inscrive dans la même intention. Une entreprise bien conçue ne cherche pas à tout automatiser mais décide de ce qu’elle veut laisser à la machine et de ce qu’elle veut continuer à porter elle-même et, dans chaque cas, quelle expérience est attendue.

Ce que l’IA change

L’IA ne réinvente rien mais elle montre simplement où l’entreprise a cessé de réfléchir à sa manière de travailler. Elle oblige à clarifier ce qu’on veut vraiment faire, sinon elle décide à la place. Là où l’on est clair sur le service rendu, elle accélère et stabilise mais, là où l’on a bricolé une expérience, elle met l’incohérence au premier plan. Le sujet n’est donc pas de mettre de l’IA partout, mais de décider où et pour quoi. Ensuite le reste est un problème de configuration, pas de conception.

A l’inverse la course au « tout IA » sans réflexion préalable sur le design peut mener à une catastrophe industrielle. Je dirais même qu’après été sur une mauvaise pente depuis des années (Comment le management a laissé les systèmes penser à sa place) l’arrivée de l’IA est peut être l’évènement salutaire qui permettra aux entreprises de saisir pour la dernière fois l’opportunité de se poser les bonnes questions. Ensuite il sera probablement trop tard et l’occasion ne se reproduira plus.

Conclusion

Ce n’est pas la technologie qui fait perdre l’ADN d’une entreprise, c’est l’absence de design. Le design d’entreprise ne s’oppose pas à l’outil : il en fixe la place. Il rappelle que chaque architecture, chaque automatisation, chaque modèle doit traduire une intention claire. Reprendre le design d’entreprise, c’est remettre de la pensée là où il n’y avait que des paramétrages.

Pour répondre à vos questions…

Dans cette série :

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)

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