Réhabilitons le rôle du manager

Le rôle du manager semble avoir perdu sa légitimité. On le regarde comme une survivance d’un monde ancien, celui du contrôle, de la hiérarchie, du pouvoir vertical, alors même que les discours sur l’autonomie, la collaboration et l’intelligence artificielle se sont imposés comme les nouvelles normes, en tout cas dans les discours car dans les faits cela reste à démontrer (Manager est-il encore un métier ?).

Dans beaucoup d’organisations, le manager apparaît à la fois indispensable et embarrassant : on ne peut pas s’en passer, mais on ne sait plus très bien à quoi il sert. On lui demande d’être à la fois stratège et coach, garant du collectif et soutien individuel, facilitateur et décideur. Bref : tout et son contraire.

L’armée, souvent en avance sur son temps dans ces domaines l’a bien compris : les meilleurs soldats ne font pas les meilleurs officiers par le contre le monde de l’entreprise reste encore à la traine et demeure conservateur (Reinventing the Leader Selection Process).

Pourtant, si le manager dérange, c’est sans doute parce qu’il incarne une réalité que l’entreprise peine à assumer, celle qui veut que un collectif, quel qu’il soit, ne fonctionne pas seul. L’autonomie n’est pas l’absence de structure, la collaboration ne se régule pas d’elle-même et le chaos a besoin d’un minimum d’architecture pour être productif. Le rôle du manager n’est don pas dépassé mais il est simplement mal compris, mal enseigné et trop souvent mal incarné. C’est moins un poste qu’un métier, et moins un métier qu’une pratique qui consiste à rendre possible, à faire tenir, à ajuster en permanence la relation entre les discours et la réalité.

En bref :

• Le rôle du manager, souvent remis en question, reste essentiel pour structurer le collectif et ajuster en permanence les écarts entre discours et réalité, malgré une image dépassée liée à l’autorité et au contrôle.
• La confusion entre expertise technique et capacité à encadrer mène à des dérives : de nombreux managers, promus pour leurs compétences individuelles, peinent à accompagner leurs équipes et deviennent des freins plutôt que des soutiens.
• Le modèle du « super-doer », valorisé par une culture du faire, nuit à l’autonomie des équipes et transforme le manager en goulot d’étranglement opérationnel, renforçant la dépendance plutôt que la croissance collective.
• L’intelligence artificielle remet en lumière la dimension humaine du management, en différenciant tâches automatisables et responsabilités relationnelles, et en valorisant les managers capables de donner du sens et de structurer un cadre collectif.
• Réhabiliter le management implique d’adopter une posture minimaliste, centrée sur la clarté, la régulation et la construction d’un cadre évolutif, où l’efficacité se mesure à ce que le manager rend possible, et non à ce qu’il fait lui-même.

La confusion entre compétence et management

La plupart des dérives relatives à la fonction managériale naissent d’un malentendu bien connu : on promeut des experts pour récompenser leurs résultats, en espérant qu’ils sauront naturellement diriger les autres. La transition a tout de l’évidence car si quelqu’un maîtrise parfaitement son domaine, il devrait savoir conduire une équipe dans le dit domaine. Mais on oublie qu’entre exceller dans une activité faire grandir ceux qui l’exercent il ya un vrai fossé. Beaucoup de managers découvrent leur rôle sans préparation, et, par réflexe, continuent à faire ce qu’ils savent faire : ils se mêlent de tout, corrigent, montrent comment faire, font et refont à la place des autres. Ils croient aider mais en réalité, ils étouffent leur équipe et empêchent chacun de progresser.

Cette confusion est aggravée par le système lui-même. Il suffit en effet de lire une fiche de poste pour comprendre que le problème ne tient pas qu’aux individus. On attend d’un manager qu’il soit expert du métier de ses équipes, aussi large le périmètre soit il, stratège, psychologue au service du collectif, garant d’un bon climat, asservi au reporting, à la performance et à la conformité et capable de faire le travail de ses n-1, n-2,n-3…. Autrement dit, on lui demande d’être omniscient et omnipotent. Ces fiches ne décrivent pas un rôle mais dressent le portrait d’une sorte de surhomme et quand il finit par inévitablement s’épuiser, on lui reproche de ne pas avoir su « prendre de la hauteur ».

Le “super-doer”, symptôme d’une culture du faire

Cette dérive a engendré le mythe du « super-doer », ce manager on on attend qu’il ne laisse rien passer, qu’il soit super opérationnel dans tous les secteurs parce qu’il sait tout faire et, surtout, mieux que que les membres de son équipe. Derrière ce portrait idéal se cache pourtant une réalité beaucoup moins glorieuse, à savoir celle d’un manager omniprésent, censé tout suivre, tout faire à la place des autres car cela va plus vite que leur apprendre et tout valider qui finit par devenir le principal goulot d’étranglement du système. Plus il s’implique, plus il fragilise son équipe, plus il aide, plus il rend les autres dépendants, plus il agit, plus il se rend indispensable et donc plus il empêche le collectif d’exister sans lui et, surtout, plus il empêche chaque individu de progresser.

Le super-doer est le symptôme d’une culture où l’action visible vaut plus que le travail de fond, où la performance se mesure à l’agitation, où le court terme l’emporte sur le durable (Quelques idées pour être sûr d’être plus productif qu’occupé). Dans beaucoup d’entreprises, le management est devenu une affaire de réaction immédiate : répondre, décider, corriger, compenser. On valorise ceux qui « font » plus que ceux qui « font faire », ceux qui se mettent en avant plutôt que ceux qui font grandir les autres.

Réhabiliter le management, c’est d’abord rompre avec cette glorification du faire et rappeler que le vrai manager se mesure non à ce qu’il accomplit, mais à ce qu’il rend possible. Son rôle n’est pas de savoir mieux que les autres, mais de permettre que chacun sache ce qu’il a à faire et puisse le faire bien. La qualité de son travail se lit dans la fluidité de celui des autres, et son succès, paradoxalement, se mesure souvent au moment où il devient presque invisible et en tout cas moins indispensable.

Le contrôle : un mythe rassurant, mais contre-productif

L’un des pièges du management moderne reste l’illusion du contrôle. On a longtemps enseigné que manager, c’était planifier, coordonner, anticiper. Or, dans le monde du travail tel qu’il est devenu, hybride, distribué, où les dépendances techniques et organisationnelles sont la norme, ce modèle n’a plus guère de sens. On ne contrôle plus : on régule, on influence, on ajuste. Comme le rappelle Henry Mintzberg, « Manager, ce n’est pas planifier, organiser ou coordonner, qui ne sont que des synonymes de contrôler. C’est « un chaos calculé et un désordre contrôlé«  ». Le désordre n’est pas un accident : il fait partie du travail et le nier, c’est se condamner à l’épuisement.

Le bon manager ne cherche donc pas à tout maîtriser mais il s’efforce plutôt de maîtriser ce qui rend le reste maîtrisable. Il ne contrôle pas les individus mais il contrôle le système (Comment aimer le contrôle et ne pas être un poids pour soi et ses équipes ?). Il définit les règles du jeu, les limites du terrain de jeu, les points de passage obligés et crée un cadre où la liberté est possible sans que le collectif ne se désagrège. Mais, surtout, il commence par se contrôler lui-même. Le vrai contrôle n’est pas un acte sur les autres, c’est un travail sur soi : résister à la tentation de s’immiscer partout et tout le temps et savoir quand intervenir et quand se taire.

L’intelligence artificielle, révélateur du vrai métier de manager

L’irruption de l’intelligence artificielle a profondément bousculé la perception du management. Certains y ont vu une menace, d’autres une libération. En réalité, elle agit comme un révélateur. Elle automatise tout ce que les managers faisaient sans le savoir comme le suivi, le reporting, la mesure et, ce faisant, elle distingue le management administratif du management humain.

Comme le montre Josh Bersin, l’IA ne remplace pas les managers, elle oblige simplement à redevenir de vrais managers (The Rise Of The Supermanager: A New Role In The World of AI). Ceux qui supervisaient des tâches voient leur rôle disparaitre, ceux qui régulent des dynamiques retrouvent, eux, toute leur importance. Dans un environnement où la machine sait compter mais ne sait pas comprendre, où elle peut prédire mais pas arbitrer, la valeur du manager se déplace et réside dans sa capacité à donner du sens à ce que la technologie exécute.

Et en prenant de plus en plus en charge la dimension opérationnelle des choses elle risque d’ailleurs fort de signer la fin des « doers » pour favoriser ceux qui excellent dans l’art de mettre leurs soft skills au service du collectif (Avec l’IA, la fin des « doers »).

Le manager comme architecte du collectif humain

Les entreprises qui se réclament d’une approche people-centric ont compris que mettre les personnes « au centre » ne signifiait pas les traiter avec plus de douceur, mais repenser les structures autour de la réalité du travail (People Centric Operations : adapter travail et opérations aux travailleurs du savoir). Une logique qui repose sur quelques principes simples : la transparence dans les décisions, l’autonomie dans l’action, la reconnaissance dans la contribution et l’équité dans les perspectives (Cultivating a People-Centric Approach as a COO et Mettre les gens au centre : bien plus que du « care »).

Dans un tel modèle, le manager n’est pas un relais, encore moins un filtre, l’architecte local du système. Il traduit la stratégie en fonctionnement concret, il relie les contraintes aux moyens, il aligne les pratiques sur les valeurs proclamées (EDGY : un langage commun pour aligner identité, expérience et opérations). Au lieu de représenter la hiérarchie il incarne une forme de cohérence et là où les discours parlent de culture, lui s’occupe de la faire exister dans le travail au quotidien. Dans cette logique le manager et surtout le manager ultime qu’est un dirigeant est un designer d’entreprise (Manager, c’est designer), rôle on ne peut plus important alors que cela fait plus de 30 ans que cette fonction a été accaparée par la technologie et ses tenants au détriment de ceux qui portent la vision, la stratégie et la culture.

Et surtout, il reste le seul capable de mobiliser un collectif. Une machine peut exécuter, calculer, coordonner mais elle ne saura jamais susciter l’envie de faire ensemble, la confiance partagée, ni cette dynamique qui transforme un groupe de talents isolés en une équipe capable de se dépasser. Mobiliser, c’est faire naître une énergie commune à partir de singularités parfois dissonantes. C’est ce qui distingue le management de toute forme d’automatisme : la capacité à donner du sens, à faire émerger du lien et à maintenir la vitalité d’un ensemble humain qui, sans cela, se réduirait à un agrégat de compétences.

L’autorité, ou la responsabilité d’assumer

Il faut aussi cesser de confondre autorité et autoritarisme. Alors que l’une consiste à imposer sans écouter, l’autre à assumer quand il faut décider (Non, l’autorité n’est pas une notion dépassée en entreprise). Dans un monde où tout se discute, où la concertation permanente devient une fuite en avant, l’autorité managériale garde toute sa légitimité. La responsabilité collective n’existe pas sans quelqu’un qui, à un moment, prend la décision et en porte les conséquences. L’autorité n’est donc pas un reliquat du passé mais la condition même de la confiance.

Le faux retour de l’expertise

A mesure que la technologie s’impose l’idée du du « retour à l’expertise » refait surface. Sous prétexte que les métiers se technicisent, on en conclut que seuls les experts peuvent diriger les experts et que. C’est un contresens. L’expertise est précieuse pour comprendre, mais elle n’aide pas à relier les points. Le manager n’a pas besoin de savoir faire ce que font ses équipes : il doit savoir pourquoi et comment leur permettre de le faire mieux (L’entretien fictif avec Ted Lasso, le manager qui manage sans expertise).

Le culte de l’expert-manager reproduit les erreurs du passé : il renforce la dépendance à la compétence individuelle au lieu de construire la compétence collective. On se retrouve avec des managers coincés entre leur métier d’origine et un rôle d’encadrement qu’ils ne peuvent pas exercer pleinement, parce qu’ils continuent d’être jugés sur ce qu’ils savent faire plutôt que sur ce qu’ils font faire. Résultat : ils deviennent le goulot d’étranglement du système, les « points de passage obligés » que tout le monde redoute mais dont plus personne n’a vraiment besoin.

Eloge du minimalisme managérial

A l’opposé des excès de contrôle, d’expertise ou de faire pour faire, le manager minimaliste, en tout cas la lecture qui en est la mienne, incarne une forme de maturité. Il ne s’agit pas d’un manager qui en fait moins, mais d’un manager qui agit mieux (Le manager minimaliste : un modèle prometteur mais à clarifier).
Sa force n’est pas dans la quantité de ses décisions, mais dans la pertinence de ses interventions.

Le manager minimaliste est celui qui comprend que dans un monde saturé d’informations, de projets et d’outils, la ressource rare, ce n’est plus le temps, c’est l’attention dont il fait un bien commun et qu’il protège pour lui et pour les autres. Il élimine les démarches inutiles, réduit le bruit, clarifie les attentes, choisit où il agit et, surtout, où il n’agit pas. Cette forme de sobriété n’est pas une mise en retrait mais du discernement : elle suppose de savoir renoncer à l’illusion d’ubiquité pour préserver la cohérence du système.

Etre minimaliste, c’est aussi accepter que l’on ne maîtrise pas tout, et que la valeur d’un manager se mesure à la qualité du cadre qu’il construit, pas à la quantité de décisions qu’il prend. Ce cadre est vivant, il évolue pour s’adapter aux aléas du réel. Il libère tout en maintenant l’ordre et, surtout, stabilise sans figer.

Conclusion

Réhabiliter le manager, ce n’est pas réhabiliter un statut, c’est redonner du sens à une fonction essentielle. Le manager n’est ni un chef à l’ancienne, ni un thérapeute de proximité, ni un exécutant haut de gamme. Il est le régulateur du système, celui qui permet au collectif de produire plus que la somme des individus.

Dans un monde où tout s’accélère, où la technologie prétend tout simplifier, il restera toujours besoin d’un métier humain et exigeant qui fait tenir ensemble ce que la complexité tend à séparer.

Pour répondre à vos questions…

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)

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