L’entreprise investit dans la technologie, pas dans le travail

« Nous façonnons nos outils, puis nos outils nous façonnent. » — Marshall McLuhan

Depuis vingt ans, la transformation numérique s’est imposée comme une évidence. Chaque entreprise s’y est engagée avec la conviction que la technologie allait rationaliser, accélérer, moderniser. De fait, les outils se sont empilés, les workflows se sont automatisés sans que les résultats ne soient toujours au rendez vous. Derrière cette accélération constante une critique se fait de plus en plus récurrente, celle selon laquelle les organisations investiraient massivement dans la technologie mais beaucoup moins dans la manière dont les gens travaillent avec elle.

Lors d’un événement auquel j’étais convié en début d’année j’ai retrouvé pleins de connaissances dont le métier est l’accompagnement humain de la transformation digitale au sens large et tous sans aucune exception se plaignaient du fait que par rapport à il y a 10 ans ou plus les entreprises investissaient de de moins en moins sur le sujet. Un constat que j’ai depuis entendu de manière de plus en plus insistante et j’ai essayé de comprendre si c’était une perception ou s’il y avait vraiment une réalité tangible derrière tout cela.

En bref :

• Les entreprises ont massivement investi dans la technologie numérique, mais peu dans l’accompagnement humain et organisationnel, créant un déséquilibre entre outils disponibles et leur adoption effective.
• Les résultats des projets de transformation digitale sont souvent décevants, en raison d’un manque d’investissement dans la formation, la conduite du changement et le design du travail.
• La « digital workplace » est perçue comme un empilement d’outils peu cohérents, éloignée des besoins réels des utilisateurs et déconnectée de leur quotidien professionnel.
• Les logiques budgétaires traditionnelles favorisent l’investissement dans la technologie perçue comme un actif, au détriment des dimensions humaines considérées comme des charges.
• Une transformation numérique efficace passe désormais par la conception réfléchie du travail et des organisations, plaçant les enjeux humains au cœur de la performance digitale.

Des budgets colossaux, mais un rendement humain faible

Le marché mondial de la digital workplace est estimé à 59,4 milliards de dollars en 2025 (Digital Workplace Statistics 2025: See What’s Changing Fast) et es dépenses liées à la transformation numérique atteignent 2,5 trillions de dollars la même année selon la même source. En moyenne, 40 % des budgets IT mondiaux sont absorbés par des projets de modernisation digitale, selon MyHub Intranet (145 Digital Transformation Statistics You Need To Know).

Pourtant, ces sommes colossales produisent des résultats très inégaux. C’est une perception largement partagée mais les chiffres la confirment : seuls deux employés sur dix déclarent disposer des bons outils numériques pour travailler efficacement, alors que 71 % des décideurs affirment faire de l’investissement technologique une priorité (Decision makers and employees are increasingly at odds over technology). Ce décalage illustre parfaitement ce que les entreprises refusent souvent d’admettre: le problème n’est pas technique mais organisationnel et in fine humain.

En fait près des trois quarts des organisations n’obtiennent pas la valeur attendue de leurs investissements digitaux (Embracing new technologies to unlock human potential and organizational value). Ce n’est donc pas une question de sous-investissement, mais de déséquilibre entre ce qu’on investit dans la machine et ce qu’on investit dans la capacité humaine à en tirer parti.

Et si on constate de manière quasi constante que les entreprises ont un salarié aux RH pour environ 60 employés et un à l’IT pour 27 ça n’est surement pas dû au hasard (Le capital humain ? Moins bien doté que le capital technologique ).

Une digital workplace connectée à tout sauf au travail

L’idée de « digital workplace » s’est progressivement déformée quitte à parfois être totalement dévoyée. Ce qui devait être un environnement fluide, centré sur l’expérience de travail, s’est transformé en une superposition d’outils hétérogènes dans lequel les salariés ne s’y retrouvent pas : les entreprises cherchent un lieu de travail digitalement connecté, mais peinent à gérer le changement (Organizations seek a digitally connected workplace but struggle with change management).

Le changement c’ est ce qui coûte le plus et se voit le moins. On investit dans la plateforme, pas dans l’adoption. on finance le logiciel, pas l’apprentissage.

J’ai aussi ma petite explication à cela. On a connu une époque où la bataille pour la digital workplace faisait rage, où les acteurs étaient nombreux, les choix parfois difficile et où il fallait donc être en mesure de justifier a posteriori le choix de telle ou telle solution, ce qui se faisait en général par la mesure de l’adoption à défaut de réelles métriques business. Mais les temps ont changé et, en tout cas pour les grandes entreprise sur le dimension bureautique qui concerne tout le monde la bataille a cessé faute de combattants avec la victoire incontestée de Microsoft.

Quoi qu’imparfaite, mais peut il en être autrement quand on couvre un spectre aussi large dans des environnements hétérogènes, j’avais trouvé à l’époque la suite Microsoft convaincante (La digital workplace : à la fois plus fragmentée et intégrée) mais moi comme la plupart, je pense, de mes lecteurs ne représentons pas l’utilisateur standard pour qui tout cela reste très complexe voire compliqué.

Mais voilà : quand la choix de la solution ne se pose pas (en dehors de la surcouche qu’on lui ajoute pour la rendre digeste) on n’a plus à justifier son choix a posteriori donc on investit moins dans ce qui favoriserait l’adoption. En tout cas beaucoup moins qu’avant. Et peut être également qu’on parie sur une augmentation de la maturité digitale des utilisateurs qui arrivera bien un jour depuis le temps qu’on en parle. Mais comme on ne peut reprocher à quelqu’un le choix d’un outil quand le choix n’existe pas…

Ca n’est bien sûr que ma théorie mais je pense qu’elle a joué un rôle : faute de concurrence le choix de l’outil va de soi, il devient une commodité et plus un sujet majeur et le reste en découle, en tout cas dans une certaine catégorie d’entreprises.

Le constat, quoi qu’il en soit, est celui d’une multiplication d’outils qui s’empilent sans logique d’usage. Les salariés parlent de d’outils qui se « chevauchent » ou de « fonctionnalités inutiles”. La digital workplace est devenue, en tout cas dans les yeux des utilisateurs, un sujet technique, pas un outil de travail.

Un biais d’investissement

Ce déséquilibre trouve sa source dans la manière dont les entreprises structurent leurs budgets. Historiquement, la technologie relevait de l’investissement (CAPEX) : on achetait des licences perpétuelles, des serveurs, des infrastructures, dont la valeur pouvait s’amortir sur plusieurs exercices. Avec la montée du SaaS, une part croissante de ces dépenses est passée en OPEX même si vous seriez de voir la part du modèle de licence traditionnel dans certain domaines (plus de 30%) mais la culture budgétaire, elle, n’a pas suivi.

Dans la plupart des organisations, la technologie reste perçue comme un actif stratégique, alors que la formation, le design du travail ou la conduite du changement sont encore considérés comme des charges. On continue donc d’investir dans ce qu’on possède plutôt que dans ce qui s’apprend, un biais autant comptable que culturel d’autant plus dommageable que les entreprises focalisées sur la technologie échouent le plus souvent à transformer leurs pratiques : sans travail sur la culture, le leadership voir le design de l’entreprise et du travail les outils n’améliorent rien (Digital Transformation and Organizational Change Management: Theoretical Models and Case Studies). La technologie n’est souvent qu’un accélérateur de ce qui existe déjà en amplifiant les forces ou les dysfonctionnements du système qu’elle équipe voire en imposant sa propre manière de fonctionner indépendamment de l’intention de l’entreprise (Comment le management a laissé les systèmes penser à sa place).

La perception de l’investissement en technologie joue en tout cas pour moi ici un rôle essentiel. C’était vrai à l’époque des ERPs (Un software qui aide à rationaliser vos processus ? Fuyez !) et ça va le rester avec l’IA : quand tout le monde utilise des plateformes Saas commoditisées, implémentés de la même manière avec les mêmes « best practices » par les mêmes prestataires votre IT ne sera plus un facteur davantage concurrentiel (L’IA ne créera pas d’avantage concurrentiel). Ce qui change c’est pourquoi, comment et avec quelle intention on s’en sert pourvu que le système de prenne pas le lead sur l’intention en empêchant sa transcription dans les pratiques de travail.

Quand le design du travail devient une urgence

Certains signaux, faibles mais bien réels) montrent cependant un déplacement progressif des enjeux. Le marché parle désormais de Digital Employee Experience (DEX) et, plus récemment, de design d’entreprise (EDGY : un langage commun pour aligner identité, expérience et opérations). Autrement dit sur l’idée que la performance numérique dépend de la qualité de conception du travail et des opérations avant d’être une question de technologie.

Comme le rappelle InAir Space « Au milieu de toute cette technologie, les tendances et les opportunités les plus importantes sont humaines ». (Trends and Opportunities in Using Digital Technology in Workplace: A New Era of Productivity).  Les enjeux actuels ne sont plus dans l’empilement des outils, mais dans la capacité à en tirer une expérience cohérente, maîtrisée et alignée avec la mission de l’entreprise.

Cela implique de redonner au management son rôle premier : concevoir le contexte dans lequel le travail s’organise et prend place (Manager, c’est designer). Managers et dirigeants ne sont pas de simples utilisateur d’outils (ou ne devraient pas l’être) , il est le designer du système dans lequel ces outils prennent sens.

Conclusion

On a longtemps cru qu’équiper les salariés suffisait à transformer l’entreprise mais la plupart des indicateurs montrent l’inverse : sans accompagnement, la technologie ne crée ni efficacité, ni engagement, ni apprentissage collectif.

Les organisations qui veulent réellement moderniser leur manière de travailler doivent déplacer le centre de gravité de leurs investissements de la technologie vers le travail lui-même.

Parce qu’à la fin, l’efficacité ne naît pas des outils, mais de l’intention qu’on y met (Reprendre la main sur le design d’entreprise : l’intention avant les outils).

Pour répondre à vos questions…

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)

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