Penser en système pour améliorer les organisations

Il y a des livres qui marquent parce qu’ils confirment ce que l’on pense déjà et puis il y a ceux qui nous obligent à penser autrement, à remettre en question des vérités qu’on pense gravées dans le marbre. Le But, d’Eliyahu Goldratt, fait partie de cette deuxième catégorie.

Mais avant d’aller plus loin laissez moi vous dire que j’ai une histoire un peu particulière avec ce livre. Alors que je suis étudiant en école de commerce avec une spécialisation sur l’application des nouvelles technologies au fonctionnement des entreprises et au management (on appelait cela « e-management » à l’époque) tout le monde m’a conseillé de choisir l’option « management industriel ». Le prof était soit disant captivant et la matière très intéressante.

J’ai donc suivi la vox populi et je n’ai pas été déçu. A tel point qu’à un moment j’ai sérieusement pensé changer mon fusil d’épaule et vers un virage vers l’industrie, domaine dans lequel mon école avait de plus des MBAs réputés. Finalement il n’en a rien été (et c’est peut être mon seul regret dans ma vie professionnelle) mais cette matière et cet enseignant m’ont marqué de manière indélébile (monsieur Frédéric Dalsace si vous lisez ces lignes plus de 20 ans après…).

Alors que nous discutions à la fin d’un cours il m’a donné un conseil de lecture pour les vacances : Le But (ça je pense que vous l’aviez deviné). Il m’a dit, en gros, « tu verras ça correspond à ta manière de penser plutôt systémique et c’est un roman d’amour industriel qui te changera des livres de management traditionnels. Ce en quoi il avait totalement raison.

Vous avez donc compris à ce stade pourquoi j’ai fait à maintes reprises référence à la théories des contraintes et à Goldratt dans certains articles, me rendant compte que le concept a un tel potentiel qu’il va bien au delà du monde industriel comme j’ai pu m’en rendre compte à l’époque où je travaillais beaucoup sur des sujets ayant trait à la collaboration et son ROI ou encore aujourd’hui sur l’IA et ses prétendus gains de productivité (Optimum local vs optimum global et théorie des contraintes : pourquoi vos gains de productivité ne servent parfois à rien et La grande illusion des gains de productivité technologiques (IA comprise)).

Mais Goldratt lui-même a écrit d’autres livres où il adapte la « TOC » au monde des travailleurs du savoir et de la gestion de projet et j’aurais l’occasion d’en reparler dans de futurs articles. En tout cas il est sûr qu’en tant que manager et dirigeant c’est, 20 ans plus tard, le livre qui m’a le plus inspiré quand il s’est agi de parler de la productivité de mes équipes, de comment l’optimiser et savoir où aller chercher les problèmes (bien plus souvent dans le système que dans les gens). Et que piloter une entreprise avec des indicateurs comptables est parfois le meilleur moyen de l’envoyer dans le mur.

C’est là que j’ai appris que l’on peut travailler beaucoup, produire beaucoup, avoir tous les indicateurs au vert, et pourtant ne pas progresser, voire perdre de l’argent. En effet, ce qui compte, au fond, ce n’est pas l’activité, mais le flux. Pas l’occupation des machines et des gens mais la création de valeur. Si des expressions comme « game changer » ou « eyes opener » peuvent s’appliquer à un livre c’est bien à celui-ci.

En bref :

Le livre « Le But » propose une nouvelle manière de concevoir les organisations, en les considérant comme des systèmes à optimiser dans leur ensemble plutôt que poste par poste.
Il met en garde contre les idées reçues sur la productivité et la performance, soulignant que le danger vient souvent de ce que l’on croit savoir.
L’approche suggérée consiste à identifier la contrainte principale du système, à la soulager et à raisonner en termes de flux plutôt que de tâches isolées.
L’amélioration organisationnelle repose sur le fait de mieux faire ce qui est essentiel, et non simplement d’en faire plus.
Cette réflexion s’applique aussi bien aux usines qu’aux secteurs où le travail est moins visible, notamment les métiers de la connaissance encore peu transformés par des logiques d’optimisation systémique.

Qui est Eliyahu Goldratt ?

Eliyahu M. Goldratt était un physicien israélien devenu penseur de la gestion et du management. Un parcours scientifique qui transparaît dans toute son œuvre : rigueur logique, recherche des causes premières, refus des solutions superficielles… Il a développé la Théorie des Contraintes dans les années 80 et l’a d’abord appliquée au monde industriel avant de l’étendre progressivement à d’autres domaines. Il est aussi l’auteur de plusieurs ouvrages qui prolongent la TOC dans la gestion de projet (Critical Chain), les services, ou encore les systèmes de décision. Nous y reviendrons dans d’autres articles.

Une leçon de management en forme de roman

Le But est donc un livre à part. Ni manuel ni essai théorique, mais un roman et c’est justement ce qui le rend si efficace. En suivant l’histoire d’Alex Rogo, directeur d’usine confronté à la menace de fermeture de son site, on apprend, on réfléchit avec lui, on suit un cheminement intellectuel, on s’énerve contre Jonah, ce consultant qui s’échine à poser des questions sans donner aucune réponse mais semble tout avoir compris avant tout le monde.

On apprend aussi sur des plans plus personnels comme le fait que passer sa vie au bureau pour trouver des solutions peut avoir des conséquences terribles à coté, comme le fait que sortir du cadre du travail peut vous aider à trouver les solution que vous n’y trouviez pas. C’est en accompagnant son fils à une sortie scout qu’Alex Rogo à en effet trouvé la solution à un problème majeur dans son usine.

Bref on sort du modèle abstrait pour entrer dans la vraie vie, celui où les indicateurs ne disent pas tout, où l’on se bat pour livrer, pour garder des emplois, pour (re)donner du sens.

Au fil des pages, Goldratt introduit sa théorie centrale : la Théorie des Contraintes (TOC). Dans tout système, il existe une contrainte majeure, un goulot d’étranglement, qui limite sa performance globale. Tant que cette contrainte n’est pas identifiée et traitée, tous les efforts d’amélioration ailleurs sont inutiles, voire contre-productifs. C’est simple mais d’une efficacité redoutable.

Le livre remet en cause une vision taylorienne dominante : celle qui pense que si chaque service, chaque équipe, chaque poste fonctionne bien, l’ensemble de l’organisation ira bien. Or, on le voit très clairement dans Le But : une usine peut tourner à plein, ses machines être utilisées à 100 %, ses collaborateurs débordés, et pourtant, les pertes s’accumulent. La raison est simple : à trop vouloir optimiser localement, on finit par gripper le système.

Goldratt oppose à cette logique une idée forte : la performance globale se pense en termes de flux, pas en termes d’occupation des ressources et j’ai comme l’impression que c’est un concept qui va revenir à la mode, en tout cas dans le monde du travail du savoir, quand on voit ce que font les entreprises qui essaient de tirer le meilleur parti de l’IA (Penser le travail comme un flux : séduisant mais est-ce réaliste ?). Ce qui compte, ce n’est pas combien on produit, mais combien on livre. Pas combien on est occupé, mais combien on fait avancer ce qui a de la valeur. Et c’est là que la TOC peut vous donner la migraine: un poste, une ressource peut paraître sous-utilisé et être pourtant clé pour garantir la fluidité de l’ensemble et c’est sa sous utilisation qui vous fait gagner de l’argent (ou arrête de vous en faire perdre). A l’inverse, une ressource trop sollicitée peut devenir un point de blocage qui empêche toute progression.

Repenser la productivité

Ce que j’ai personnellement retenu de Le But à la première lecture, c’est une leçon majeure sur la productivité et ce même si j’ai appris pleins d’autres choses en le relisant plusieurs fois, notamment les dernières versions enrichies de commentaires de l’auteur sur l’échec ou le trop bon fonctionnement de la TOC dans certaines organisations mais nous y reviendrons le moment venu.

On fait souvent de la productivité l’alpha et l’omega de la performance d’une organisation, on l’érige en indicateur clé, parfois à tort. En effet on confond souvent productivité locale, celle d’un maillon d’une chaine, avec la performance de cette chaine, à savoir l’entreprise. En effet le travail est un flux, avec des dépendances, et la comptabilité analytique, sur laquelle repose une grande partie des décisions de gestion, est totalement inadaptée pour saisir les dynamiques de flux. Elle valorise l’utilisation mais pas l’utilisation « utile » qui seule contribue à la valeur, elle mesure des couts mais pas la capacité à créer de la valeur ni la manière dont on le fait et, surtout, elle favorise des arbitrages locaux, souvent contraires à l’intérêt de l’ensemble.

Cette grille de lecture change beaucoup de choses et vaut bien au-delà des usines. J’ai en effet souvent utilisé la TOC pour penser le travail du savoir parce qu’en fait, la théorie des contraintes s’applique dès qu’il y a des dépendances ou interdépendances dans la production. Et cela, je l’avais déjà remarqué il y a quelques années, au moment où je traitais beaucoup de sujets de collaboration : projets transverses, chaînes de validation, interactions multiples entre spécialistes. On y retrouve les mêmes blocages : on peut avoir une personne ou une équipe très performante, très réactive, qui produit beaucoup, et pourtant, rien n’avance vraiment parce qu’un autre service est saturé, parce que la décision attendue ne vient pas, parce qu’un processus en aval bloque tout. Le problème n’est pas dans l’énergie individuelle mais dans la cohérence collective et c’est souvent un petit maillon, peu visible, peu valorisé, qui détermine la performance de l’ensemble.

C’est d’ailleurs une clé de lecture très pertinente aujourd’hui, à l’heure où l’on parle de plus en plus d’intelligence artificielle comme levier de productivité. Oui, des collaborateurs vont être plus rapides, produire plus, automatiser certaines tâches mais cela ne garantit en rien une augmentation globale de la performance de l’entreprise. Car si les processus restent les mêmes, si les goulots ne sont pas traités, si les décisions restent lentes ou mal synchronisées, les gains seront absorbés, délayés, perdus. L’IA peut accélérer un flux, mais elle ne répare pas une organisation désorganisée et peut même, dans certains cas, amplifier les déséquilibres.

Je peux vous donner 10 cas d’usages où si l’IA augmente la productivité de chaque collaborateur impliqué sauf un vous ne gagnerez pas un centime de plus voire allez même perdre de l’argent.

Et c’est peut-être là, finalement, l’un des enseignements les plus déstabilisants de Goldratt : le revenu n’est pas une fonction directe de la productivité : une organisation peut produire beaucoup plus et plus vite sans gagner plus. Produire n’a de valeur que si cela contribue au débit utile, au « throughput » selon, Goldratt, et que ce flux est limité par la contrainte du système, pas par la somme des efforts individuels. In fine la contrainte peut même être hors de votre entreprise : si le marché ne peut absorber vos gains de productivité ils ne vous servent à rien voire vous coutent (Les technologies vendent de la productivité, mais les entreprises veulent du revenu et Optimum local vs optimum global et théorie des contraintes : pourquoi vos gains de productivité ne servent parfois à rien).

Il nous force ainsi à détourner le regard du nombre d’unités produites ou des taux d’utilisation pour ne se demander qu’une chose : est-ce que ce que nous faisons, ici et maintenant, contribue réellement à faire avancer ce qui a de la valeur (autrement dit quelque chose qui sera facturé avec certitude) ?

Penser en flux, agir en système

Ce que Goldratt propose est donc une sorte de changement de paradigme. Il ne s’agit pas d’ajouter une nouvelle méthode, un nouvel outil, mais de changer de focale. Il nous faut accepter que la valeur se crée non par l’addition de performances individuelles, mais par la capacité du système à fonctionner de manière fluide et cohérente. Cela suppose, bien évidemment, une autre manière de piloter, de décider, de collaborer.

C’est pourquoi Le But reste, des années plus tard, un texte très moderne car il pose les bonnes questions : qu’est-ce qui bloque ? Qu’est-ce qui crée de la valeur ? Qui doit s’adapter à qui ? Pourquoi fait-on ce qu’on fait ? Il ne donne pas de réponse toute faite mais il oblige à regarder l’organisation non comme une somme de fonctions mais comme un système vivant, où chaque partie n’a de sens que par rapport au tout.

C’est cette vision que je retiens et que je continue d’utiliser, encore aujourd’hui, pour penser les transformations, les projets, les équipes. Parce qu’au fond, dans toute organisation, il y a toujours une contrainte et c’est à partir d’elle que tout peut commencer à changer.

Conclusion

Le But est un livre qui devrait agir comme un déclic. Il nous apprend que les organisations ne sont pas des machines à optimiser poste par poste, mais des systèmes à comprendre dans leur globalité. Il rappelle que le plus grand danger ne vient pas de ce que l’on ignore, mais de ce que l’on croit savoir sur la productivité, la performance, les coûts, le pilotage. Il nous invite à voir autrement : à chercher la contrainte, à la soulager, à penser en flux, à agir en système. Et surtout, il nous rappelle qu’améliorer une organisation, ce n’est pas faire plus, c’est faire mieux ce qui compte vraiment.

Et cela ne se limite pas aux usines comme on aimerait trop souvent le croire (Ca n’est pas parce que le travail est invisible qu’on ne peut l’améliorer).

Je terminerai, encore une fois, par cette citation :

« Peter Drucker a fait remarquer qu’au cours du XXe siècle, la productivité des travailleurs manuels dans le secteur manufacturier a été multipliée par cinquante, car nous sommes devenus plus intelligents quant à la meilleure façon de construire des produits. Il a fait valoir que le secteur de la connaissance, en revanche, avait à peine entamé un processus similaire d’auto-examen et d’amélioration, existant à la fin du XXe siècle alors que le secteur manufacturier l’avait fait cent ans plus tôt« . (The New Yorker – Slack Is the Right Tool for the Wrong Way to Work).

Pour répondre à vos questions…

Quel est l’enseignement principal du livre Le But ?

Le livre montre que les organisations sont des systèmes à considérer dans leur globalité, et non comme une suite de postes isolés. L’amélioration vient de l’identification de la contrainte principale et de sa résolution. L’objectif n’est pas de produire plus, mais de mieux cibler ce qui compte réellement, afin de créer un flux efficace et durable.

Pourquoi la productivité ne signifie-t-elle pas produire davantage ?

Produire plus ne garantit pas une meilleure performance. Cela peut même créer des surcharges inutiles. Le vrai progrès consiste à concentrer les efforts sur les points qui bloquent le flux global. Agir mieux plutôt que faire plus permet d’apporter plus de valeur réelle et d’éviter le gaspillage de ressources.

En quoi cette approche s’applique-t-elle au-delà des usines ?

Les principes décrits dépassent le cadre industriel. Ils concernent toutes les organisations, même celles où le travail est invisible ou immatériel. Le flux, les contraintes et la vision systémique sont universels et peuvent transformer aussi bien les services que le travail intellectuel.

Quel danger représente notre vision classique de la performance ?

Le principal risque vient des fausses certitudes. En cherchant à réduire les coûts ou à optimiser localement, on oublie souvent la cohérence du système. Ces approches fragmentées mènent à des décisions inefficaces. Adopter une vision globale permet d’éviter ces pièges et d’améliorer vraiment la performance.

Quelle différence entre productivité industrielle et productivité du savoir ?

Dans l’industrie, la productivité a été multipliée par cinquante au XXe siècle grâce à une réflexion sur les méthodes. Dans le travail de la connaissance, cette transformation n’a pas encore eu lieu. Cela révèle un immense potentiel d’amélioration si les mêmes principes d’analyse et de remise en cause sont appliqués.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)