Il y a des moments de l’année que j’attends très particulièrement et sortie du baromètre de l’expérience collaborateur de Parlons RH en fait partie, un baromètre qui vient juste d’arriver dans sa version 2025 (Les bénéfices sonnants et trébuchants de l’expérience collaborateur). Comme son nom l’indique, l’angle choisi cette année est celui du ROI de l’expérience employé, un sujet dont ceux qui me suivent régulièrement savent à quel point il me tient à coeur.

Si la version 2024 traitait du sujet sous l’angle de la performance (L’expérience collaborateur : un levier de transformation au service de la performance) ça n’était que logique après une édition 2023 qui « découvrait » qu’une des principales attentes des collaborateurs en la matière n’avait rien à voir avec la QVT et les sujets RH traditionnels mais concernait l’organisation du travail (Baromètre 2023 de l’expérience collaborateur : l’expérience employé face à ses contradictions).

C’est donc avec une certaine logique que la question du ROI s’impose cette année et c’est avec le plus grand intérêt que j’ai dévoré cette édition du baromètre riche d’enseignements positifs et négatifs, ce qui est l’occasion d’un long billet comme je les affectionne tant.

Je vais bien sûr passer ces enseignements en revue et les commenter en agrémentant le tout de réflexions tirées de ma propre expérience en espérant que cela pourra donner des pistes à des dirigeants, RH et autres (et j’espère surtout autres) qui veulent résoudre le problème du ROI de l’expérience employé et avoir une vraie approche opérationnelle orientée valeur.

Inutile de vous promettre d’être court et synthétique, trop de choses à dire pour cela.

En bref :

• L’expérience employé n’est pas un levier autonome de performance mais un révélateur de la maturité organisationnelle : sa réussite dépend d’une structure solide, de process clairs, d’un management outillé et d’une culture d’entreprise alignée.
• Le lien entre expérience employé et performance reste difficile à démontrer faute d’indicateurs économiques clairs : les démarches restent souvent cantonnées à des intentions RH internes et déconnectées des objectifs business.
• L’absence de pilotage structuré, d’outils digitaux et la dépendance à des individus moteurs rendent les démarches d’expérience employé fragiles et peu résilientes, en particulier dans les PME.
• Une approche efficace de l’expérience employé nécessite de sortir du cadre RH classique pour intégrer les opérations, le design organisationnel, l’ergonomie, la psychologie du travail et l’excellence opérationnelle.
• L’expérience employé doit être pensée comme un résultat systémique ancré dans la conception du travail quotidien, et non comme une série de dispositifs RH ou d’initiatives d’écoute.

Biais et éléments de contexte

Une analyse n’est jamais neutre et connaitre le background de l’auteur est toujours utile pour connaitre les biais et partis pris de l’auteur.

En ce qui me concerne j’ai pris la direction RH et expérience employé alors que je venais du métier et c’est justement la raison pour laquelle j’ai été choisi parce qu’on voulait quelqu’un qui ne pensait pas que talent et RH mais impact business.

En m’attaquant au sujet expérience employé je me suis rendu compte que dans le sacro-saint cycle de vie du collaborateur qui détermine nombre de démarches d’expérience employé oubliait un moment clé : celui où le collaborateur travaille. On adresse tout du onboarding à la sortie, voire même un peu avant et après mais jamais quand le collaborateur est en situation de travail.

Or quand vous parlez à vos collaborateurs de leur expérience ils vous parlent des outils, du management, de l’organisation du travail, du « work design », des process mais jamais de leur expérience « RH ». Posez la question à une personne prise au hasard c’est ce dont elle parlera et jamais des initiatives RH. Peut être dur à entendre, ingrat, mais c’est ainsi.

J’ai donc commencé à m’intéresser au sujet et, in fine, alors que certains se posent la question de fusionner IT et RH (Fusion des RH et de l’IT : Moderna redessine son organisation pour et avec l’IA et Why it’s ‘senseless’ to merge HR and IT functions) et plus largement de la place future des RH pour leur donner un impact, nous en sommes arrivés à fusionner RH et opérations avec la conviction que l’expérience employé, vue sous ce angle, allait constituer un levier de performance opérationnelle tout en augmentant la satisfaction des collaborateurs, terme que je préfère largement à celui d’engagement que je trouve surfait et galvaudé (Engagement des Employés : Illusion de Performance ou Réel Impact ?). J’ai en partie déjà raconté l’histoire ici (Après le rôle, la place : comment la fonction RH peut évoluer organiquement ?).

Voici donc mon contexte et l’approche que j’ai eu de l’expérience employé mais si vous voulez rentrer dans les détails j’ai essayé de faire un condensé de mes articles fondateurs (L’expérience employé, du concept à la réalité du travail).

Je pense que cela commence à vous donner une idée concrète de la manière dont je vois le ROI de l’expérience employé et que vous comprenez que pour l’obtenir je suis très confortable avec le fait de faire sortir le sujet de la sphère RH.

Passons donc au baromètre.

L’expérience employé est d’abord un révélateur de maturité organisationnelle

Quand on regarde les chiffres en profondeur, un constat s’impose : les entreprises pratiquantes ne sont pas seulement plus attentives à l’expérience collaborateur, elles sont généralement mieux structurées.

Elles :

• planifient mieux,
• écoutent plus,
• disposent de processus RH plus robustes,
• ont un management plus outillé,
• sont mieux équipées en solutions digitales,
• sont plus préparées à la CSRD,
• affichent une performance RSE supérieure.

Autrement dit, ce n’est pas uniquement la démarche EX en elle-même ou, en tout cas, telle qu’est le plus souvent pratiquée, qui produit de la performance, mais la capacité organisationnelle qui rend possible sa mise en œuvre.

Ce qui ne fait que confirmer un principe bien connu en management : l’expérience employé n’est jamais meilleure que la maturité opérationnelle et managériale de l’entreprise.

Une entreprise fragile sur le plan des process, du leadership ou de l’alignement stratégique ne compensera jamais tout cela via une démarche d’expérience employé.

Corrélation ou causalité ?

L’étude affirme volontiers que « l’expérience employé fait gagner de l’argent » mais, quoique j’en sois intimement convaincu et, a fortiori, si on a une approche très ancrée dans l’opérationnel que j’ai du mal de voir dans les pratiques des entreprises répondantes, ça n’est pas vraiment démontré.

Ce qui est démontré, c’est que : les entreprises en croissance pratiquent plus souvent l’expérience employé, qu’elles ont moins de turnover, qu’elles recrutent plus et enfin qu’elles performent mieux en RSE.

Cela suggère un lien, mais le sens de ce lien n’est pas clair et on a en fait deux hypothèses se superposent.

La première est que l’expérience employé améliore la performance. Dans ce cas l’entreprise qui l’améliore l’EX renforce l’engagement, donc la performance. Une logique qui se tient même si, comme le montre une étude mentionnée dans un article cité plus haut il a été démontré que l’engagement n’était pas facteur de performance (Employee engagement is out. Here’s a better metric).

La seconde est que si les entreprises qui vont bien disposent de moyens pour investir en expérience employé, les entreprises en tension coupent immédiatement dans les budgets RH non obligatoires. Une hypothèse qui serait très cohérente avec la baisse notable des initiatives expérience employé dans les PMEs et dans certains secteurs.

Je pense plutôt que les deux se combinent et que la performance permet d’investir en expérience employé, qui permet à son tour d’améliorer la résilience sociale de l’entreprise.

L’absence totale de pilotage économique de l’expérience employé est un signal alarmant

La performance commerciale n’est citée comme objectif de l’expérience collaborateur que par 10 % des répondants, alors que 59 % citent la performance individuelle et collective des collaborateurs.

Je ne me serais pas attardé sur ce point et me serais plutôt félicité des 59% si le baromètre lui même n’avait insisté sur la dimension commerciale alors essayons de voir ce que tout cela veut nous raconter.

De mon point de vue ce faible score ne traduit pas une conviction que l’expérience employé n’a pas d’impact sur le business, mais plutôt un choix de pilotage : les professionnels RH formulent des objectifs internes (engagement, climat, efficacité collective) sur des domaines qu’ils maitrisent et évitent logiquement les objectifs externes (croissance, chiffre d’affaires) sur lesquels ils ne se sentent ni légitimes ni en capacité d’agir (L’humain est partout dans l’entreprise mais, dans le travail, les RH ne sont nulle part).

On poursuit donc des objectifs de performance interne mais sans toutefois mesurer ce qu’ils produisent réellement : le baromètre ne montre aucun KPI de productivité, d’efficacité opérationnelle ou de contribution économique, ce qui laisse les ambitions dans le registre de l’intention et pour cause : nous sommes là aussi dans des domaines où la fonction RH n’a que peu de moyen d’agir à moins, comme je vous le racontais plus haut, soit de monter un partenariat avec les opérations, soit de fusionner et faire une OPA dessus (De l’expérience employé à l’excellence opérationnelle : des RH pas si outillés !).

Pour ce qui est de la performance commerciale je pense de plus que le problème est plus culturel et profond. En effet les fonctions commerciales restent souvent managées selon des logiques très anciennes, centrées sur le quota, la pression sur le pipeline et les variables individuelles, pas vraiment le terrain pour une expérience employé telle que pensée par la plupart des entreprises. De plus, la fonction RH ne se projette pas encore comme une fonction orientée valeur, capable d’articuler explicitement EX → engagement → performance → résultats économiques.

Autrement dit, les entreprises reconnaissent que l’engagement est leur premier avantage compétitif, mais ne traduisent pas cette conviction dans leurs priorités. L’expérience employé reste un levier interne, déconnecté du pilotage business, faute de culture, d’outillage ou de posture permettant d’assumer pleinement la chaîne complète de création de valeur.

Mais, personnellement au delà du sujet de la performance commerciale que personnellement je trouve plus anecdotique que la place que lui donne le baromètre car elle est une sous partie du sujet bien plus vaste de la performance globale, je ne peux que constater et regretter que les RH savent mesurer l’engagement, mais pas sa contribution au business et le baromètre en offre plusieurs preuves :

• La QVT est mieux mesurée que l’impact économique.
• Les RH ne relient pas EX → rétention → continuité opérationnelle.
• La performance commerciale est classée dernière parmi les objectifs EX.
• Les DRH adoptent un discours « social » plutôt qu’un discours « value-based ».
• Les PME abandonnent l’EX dès que la conjoncture devient difficile, preuve qu’elle reste perçue comme un luxe.

Ce n’est pas un problème de méthodologie : c’est un problème culturel qui induit un problème de positionnement.

Pour ma part j’ai la conviction que l’expérience employé doit adresser, non dans sa totalité car la QVT et les sujets RH comptent, mais pour une grande partie des enjeux opérationnels et business car c’est la seule chose qu’on sait mesurer et à laquelle on donne in fine de l’importance (L’expérience employé ne sert à rien (si elle n’est pas reliée au business))

J’ai peut être un biais de perception mais je reste pantois quand, dans une table ronde sur le sujet de l’expérience employé à laquelle participent des cadres dirigeants de grandes entreprise personne n’est capable de répondre à la question suivante : « Comment alignez-vous les initiatives spécifiques en matière d’expérience employé ou les comportements cibles des employés sur les objectifs business de vos entreprises ?«  (How I Stumped a Panel of EX Experts). Ou alors quand on sait que moins de 10% des entreprises sont capables de corréler les données RH et les métriques du business (Is People Analytics the Next Job to Be Outsourced by Technology?).

J’en reviens encore à mon expérience personnelle. J’ai remarqué que malgré des initiatives RH et expérience employé « réussies » à tout point de vue je ne voyais rien changer dans les indicateurs de performance ou si peu que je n’avais aucune idée du fait que j’y sois pour quelque chose ou pas et par contre j’ai bien que la solution était d‘adresser les irritants opérationnels du quotidien. J’ai compris l’urgence de prouver l’utilité de nos démarches et des coûts associés et dans une entreprise cotée qui ne jurait que par l’EBITDA c’est ce que j’ai promis et pour y parvenir je me suis donc appuyé sur les opérations qui sont devenues le bras armé de l’expérience employé en plus de leur rôle central dans la performance opérationnelle ou, plutôt, justement à cause de ce rôle central.

Mission accomplie, CQFD.

L’expérience employé est une démarche fragile dans les organisations

C’est regrettable mais c’est ainsi et c’est un chiffre à retenir de ce baromètre 2025 : la chute de 19 points de l’expérience employé dans les PME est un vrai indicateur de fragilité des démarches d’expérience employé.

Quand la conjoncture se durcit, elle est l’un des premiers budgets sacrifiés ce qui en dit long sur la manière dont son impact est perçu par les dirigeants.

Autre signal inquiétant, les initiatives expérience employé reposent souvent sur les individus (DRH, équipes RH engagées) plus que sur une structuration robuste ce qui n’est pas sans me rappeler, dans un autre domaine, l’époque des réseaux sociaux d’entreprises et des communautés en entreprise. Un dirigeant convaincu, un chef de projet ultra motivé et engagé, le succès, le sponsor et/ou le chef de projet est promu en reconnaissance de sa réussite et…tout s’effondre.

C’est d’ailleurs ce que j’ai essayé d’éviter dans ma propre situation en faisant de l’expérience employé une approche très opérationnelle, intégrée dans nos process et la manière dont nous concevions le travail, chaque process, chaque workflow.

Le baromètre montre enfin que 70 % des entreprises pratiquantes n’ont pas de solution digitale EX/QVT, ce qui traduit un faible niveau d’industrialisation.

Quoi qu’il en soit, sans outillage, l’expérience employé reste artisanale et vulnérable aux pressions court-termistes.

Le lien expérience employé – RSE montre une convergence culturelle plutôt qu’une causalité opérationnelle

Les entreprises pratiquantes EX sont plus performantes en RSE…mais ici aussi je pense que cette corrélation reflète davantage une cohérence culturelle qu’un mécanisme de cause-effet.

Les entreprises capables d’écouter leurs salariés : négocient mieux avec leurs parties prenantes, gèrent mieux leurs risques sociaux, anticipent mieux les évolutions réglementaires et sont plus sensibles aux enjeux de sobriété, inclusion, éthique.

C’est une logique systémique :une entreprise attentive à son capital humain est souvent attentive à son impact global.

Ce n’est pas l’expérience employé qui produit la RSE mais la maturité managériale qui produit les deux.

Quid de l’impact de l’IA sur l’expérience employé et les pratiques RH ?

Je m’attendais à voir une place plus importante donnée à l’IA et à son impact sur l’expérience employé car les cas d’usages sont aujourd’hui nombreux avec, par exemple, l’essor des copilotes RH, l’automatisation des tâches administratives pour libérer du temps pour les tâches plus relationnelles, les outils d’analyse de sentiment ou encore les solutions de nudge RH.

Je note à la décharge du baromètre que Parlons RH avait déjà produit plus tôt cette année une étude sur l’impact de l’IA dans les RH et qu’il n’était peut être pas utile de faire des redites, d’autant plus que le niveau d’appropriation semblait relativement faible (IA et RH : une révolution qui cherche son cap).

Ce sujet est néanmoins capital pour l’avenir car on peut craindre que l’IA ne renforce mécaniquement la polarisation déjà observée dans le baromètre entre des PME à la traine et des grandes entreprises suréquipées. Ce faisant, les PME risquent d’être durablement exclues de la culture expérience employé faute d’outils, de compétences, de moyens, la perception RH de l’impact business de ces démarches risque de rester faible si les équipes RH n’ont pas accès aux données qui permettent d’établir les causalités.

J’en profite pour opérer une légère digression et évoquer un sujet finalement pas si éloigné. J’ai toujours trouvé que si comme tout outil le SIRH se devait de participer à l’expérience employé (mais pas plus ou pas moins qu’un autre) je trouve que son rôle est totalement surévalué. En effet, en dehors des populations RH qui l’utilisent au quotidien, il est totalement anecdotique et périphérique pour les collaborateurs d’où le fait que je me sois d’ailleurs plus concentré sur la dimension opérationnelle et les outils métiers.

J’ajoute aussi que si en tant que Head of People je tenais beaucoup à mon SIRH, le manager que j’étais n’a jamais trouvé, historiquement, une grande utilité au SIRH qui ne couvrait qu’une infime partie de mes besoins tout en me demandant parfois une charge de travail conséquente (Les managers ont besoin de plus qu’un SIRH). J’en reviens donc à ma plaidoirie pour un système d’information managérial permettant aux managers de corréler diverses aspects de leurs pratiques et des initiatives RH sur la performance des collaborateurs et où l’IA pourrait certainement être mise à profit (Quelle vision pour un système d’information managérial ?). Un outil qui trouverait sa place dans une démarche expérience employé en démontrant l’impact des « bonnes pratiques » sur la performance.

Le baromètre montre donc une démarche expérience employé très « pré-IA », alors que le contexte 2025 est radicalement différent.

Un effet « pseudo prise de parole » très sous-estimé

Je trouve qu’articuler, comme beaucoup le font, la définition d’une démarche expérience employé sur l’écoute des collaborateurs est insuffisant et réducteur. Bien sûr j’ai structuré ma démarche autour de ces pratiques en n’ayant de cesse de demander « qu’est-ce qui t’empêche de faire ton travail aussi bien et d’être aussi performant que tu le voudrais ? » mais le problème avec l’écoute des collaborateurs c’est qu’on en fait souvent une fin et pas un moyen.

Une interview présente dans le baromètre pointe clairement ce bais : le risque n’est pas d’écouter, mais de faire semblant d’écouter.

Or le baromètre ne nous dit pas grand chose sur des choses comme :

• le taux de réponses aux baromètres internes,
• la capacité à transformer les feedbacks en actions,
• l’intégration des managers intermédiaires dans la boucle,
• la crédibilité des démarches auprès des salariés.

Les risques opérationnels sont pourtant majeurs avec le désengagement si l’écoute n’est pas suivie d’actions, une forme de défiance si les baromètres sont trop fréquents ou mal exploités, un effet de saturation si les feedbacks ne sont pas traités avec au final la perception d’une expérience employé cosmétique.

Et là encore j’en reviens à mon expérience. Bien sûr on captait des signaux faibles au travers des « Moods » des collaborateurs mais les démarches qui ont vraiment suscité de l’engouement et une participation élevée n’étaient pas là.

Dans ce qui plaisait il y avait, comme je le disais, le fait de mettre le « comment t’aider à faire mieux » au coeur de l’amélioration continue au cœur d’une démarche d’amélioration continue centrale dans notre approche de l’expérience employé. Il y avait également deux autres dispositifs, numériques eux, l’un leur donnant la possibilité de faire remonter une bonne pratique ou quelque chose de remarquable qu’ils ont observé sur le terrain pour voir si on pouvait en apprendre quelque chose et le généraliser, l’autre au contraire pour pointer un irritant ou un dysfonctionnement notoire. Pas pour blâmer les gens mais pour améliorer le système (The Problem Isn’t the Employee, It’s the System).

Mais bien sûr ce qui était clé était que tout était escaladé à la direction avec l’engagement d’un retour sous deux semaines.

L’expérience employé n’est pas une politique RH mais une posture organisationnelle

Le baromètre met involontairement en évidence plusieurs points essentiels.

Tout d’abord qu’il est désormais clair que l’expérience employé ne peut pas être portée uniquement par la DRH (RH et Opérations : le seul duo viable pour mener l’expérience employé).

Conséquence logique, elle est le fruit du design du travail et peut être, plus largement, le résultat d’une démarche de design d’entreprise dont elle est d’ailleurs un pilier méthodologique (EDGY : un langage commun pour aligner identité, expérience et opérations).

Elles est donc largement dépendante des conditions opérationnelles, de l’organisation du travail et donc du leadership qui donne un sens à tout cela.

L’expérience employé devient donc performante uniquement quand :

• les managers ont du pouvoir d’agir (Manager, c’est designer et Réhabilitons le rôle du manager),
• les process permettent l’autonomie (People Centric Operations : adapter travail et opérations aux travailleurs du savoir et Les salariés doivent suivre les process. En êtes-vous sûrs ?),
• les arbitrages business sont cohérents avec les promesses RH,
• les outils soutiennent le travail réel, pas uniquement ce qui lui est périphérique.

Ce que le baromètre révèle finalement sans l’expliciter c’est qu’une expérience employé performante est un résultat, pas un dispositif.

Pour aller au delà d’une expérience employé cosmétique

Si tout cela vous a convaincu du potentiel de l’expérience employé comme levier de performance et que vous voulez aller plus loin avec une approche plus « performative » il faut donc bien avoir en tête que l’expérience employé est le résultat de plusieurs approches, cumulatives ou pas, et qu’au delà des dispositifs d’écoute et de la partie RH du sujet vous pouvez explorer d’autres domaines.

L’expérience employé ne se limite en effet pas aux outils, aux enquêtes ou aux intentions managériales : elle est façonnée par le travail lui-même. Les disciplines qui en décrivent les mécanismes sont connues, mais rarement intégrées de manière cohérente. L’ergonomie permet de comprendre comment les contraintes physiques, cognitives et organisationnelles façonnent chaque tâche. La sociologie et la psychologie du travail éclairent les dynamiques de coopération, de charge mentale, de régulation et de pouvoir d’agir. Le design organisationnel ou le design d’entreprise montrent comment les structures, les règles et les processus créent ou détruisent de la fluidité. Le design des services internes interroge le fonctionnement des fonctions support, leur lisibilité et leur capacité à aider plutôt qu’à complexifier. L’excellence opérationnelle, enfin, révèle que la qualité de l’expérience dépend autant de la suppression des irritants que de l’amélioration des pratiques.

Autrement dit, l’expérience employé n’est pas un programme mais une manière de concevoir le travail et l’organisation. Ceux qui veulent en faire un levier de performance doivent donc élargir le cadre, sortir d’une vision strictement RH et accepter que la qualité de l’expérience se joue d’abord dans la façon dont le travail est pensé, outillé et organisé au quotidien.

Conclusion

Le baromètre nous montre bien que l’expérience employé est corrélée à la performance mais, si on lit entre les lignes, une analyse plus fine révèle autre chose, à savoir que l’expérience employé est un indicateur de maturité globale plutôt qu’un levier isolé.

Il montre en effet :

• un déficit de culture business dans la fonction RH,
• une fragilité structurelle des démarches d’expérience employé,
• une polarisation croissante PME/ETI/Grandes entreprises,
• une absence d’intégration du facteur IA,
• une vision encore très émotionnelle de l’expérience employé, peu outillée, peu industrialisée,
• une incapacité des RH à démontrer de manière causale la valeur économique de l’expérience employé.

Par contre l’expérience montre que l’expérience employé peut créer à la fois de la performance économique et une forme d’épanouissement à condition de redéfinir son périmètre et mobiliser les démarches de conception appropriées.

En attendant je ne peux que vous conseiller de télécharger ce rapport riche d’enseignements.

Pour répondre à vos questions…

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)