Les entreprises évoquent souvent des gains issus de l’IA, notamment en termes de productivité et de revenus comme s’ils étaient la suite logique d’une adoption réussie de la technologie. On imagine que des tâches plus rapides, des étapes plus simples ou des contenus produits en quelques instants suffisent à faire passer l’entreprise à une étape supérieure qui va se matérialiser dans ses comptes car, ne nous voilons pas la face, c’est bien l’objectif final recherché.

Cette vision a accompagné toutes les vagues technologiques et elle se répète aujourd’hui logiquement avec l’IA. Pourtant, lorsque l’on observe la manière dont ces gains apparaissent puis dont ils sont captés ou non par l’organisation on comprend qu’ils ne valent que par l’usage que l’on décide d’en faire mais pour cela encore faut il qu’on ait décidé quelque chose.

En bref :

Les gains liés à l’IA ne produisent de valeur que s’ils s’inscrivent dans une stratégie décidée et orientée : sans intention claire, ils restent potentiels ou sont dispersés sans effet tangible.
Les organisations reproduisent avec l’IA les mêmes réflexes que lors des vagues technologiques précédentes, en supposant que les bénéfices apparaîtront automatiquement, alors qu’ils nécessitent un pilotage actif.
Le temps libéré par l’IA peut être valorisé de différentes façons (formation, innovation, qualité, réduction de la charge, productivité), mais il doit faire l’objet de choix explicites pour éviter des usages contre-productifs.
L’absence de gouvernance claire sur l’affectation des gains de productivité peut engendrer des conflits d’intérêts entre collaborateurs, managers, RH et entreprise, au détriment de l’efficacité globale.
Ce n’est pas l’outil technologique qui crée l’impact, mais la manière dont l’entreprise choisit d’utiliser les marges de manœuvre qu’il génère, notamment en pilotant l’usage du temps libéré.

Flécher les gains plutôt que les subir

Dans l’inconscient collectif les technologies évoquent des gains de productivité, une charge de travail allégées, des process exécutés plus rapidement et supposent que tout cela finira par se consolider pour produire des gains tangibles et quand je parle de gains tangibles je parle de choses qui se matérialisent in fine dans dans les comptes.

C’est une croyance qui rassure car elle donne du sens à l’investissement et permet d’imaginer un progrès collectif qui serait la résultante de pleins de progrès individuels et pourtant, lorsqu’on examine ce qui se produit dans les équipes, on remarque surtout une multitude de situations éparses, de succès avérés et relatifs mais qu’on identifie sans être capables d’en capturer les fruits. Les collaborateurs avancent à tire individuel, les équipes beaucoup moins, et l’organisation parfois pas du tout. Un sujet qui ne date pas d’hier.

Mais capter les gains permis par une technologie, ici l’IA mais cela vaut pour tout ce qui promet des gains de temps et de productivité ne se fait pas par hasard et suppose des décisions et donc, avant tout, des intentions. Sans cette cela et sans aller jusqu’à dire qu’ils évaporent ils suivent un chemin aléatoire dont on n’est pas certain qu’il les mène là où l’entreprise voudrait les voir aller. L’histoire des technologies, qu’elles soient collaboratives, bureautiques ou autres, l’a déjà montrée manière quasi systématique.

L’IA confirme ce principe, non parce qu’elle aurait une nature particulière, mais parce que les entreprises reproduisent avec elle les mêmes réflexes qu’avec les vagues précédentes.

Un gain non fléché ne profite pas toujours aux bonnes personnes

Un gain n’a donc de valeur que s’il rencontre un choix. Un collaborateur peut aller plus vite sur une tâche, une équipe être plus efficace une séquence, un contenu peut être produit en quelques minutes plutôt qu’en plusieurs heures. On gagne du temps mais tant que ce gain de temps ne rencontre pas une décision les individus et le collectifs ne sont pas sur d’en tirer profit. La technologie nous aide à créer un potentiel de valeur mais sans décision quant à savoir quoi faire de ce potentiel il restera souvent à l’état de potentiel ou ne sera pas transformé en ce qu’on attendait.

Anticiper ce qu’on veut faire de ce potentiel de valeur est donc nécessaire et c’est un peu la même situation que celle que nous raconte la loi de Parkinson : si vous ne décidez pas ce qu’il doit advenir du temps libéré d’autres le feront pour vous (Connaissez vous la loi de Parkinson sur la manière dont vos salariés gèrent eux-même leur temps et leur productivité ?). C’est exactement là où va venir l’IA : il y aura « bataille » sur l’utilisation du temps gagné entre les collaborateurs, les managers et l’entreprise et si aucune règle n’existe, sans intention sur ce qu’on désire faire des gains de productivité, ils risquent de ne pas être affectés de manière optimale selon le point de vue duquel on se passe.

Encore une fois j’insiste sur le sujet dont je pense qu’il doit même être un vrai sujet en terme de gouvernance de l’IA car une fois qu’on est mis devant le fait accompli, qu’on constate qu’on a réussi à s’approprier la technologie de manière productive (L’adoption de l’IA ne remplace pas son appropriation productive), il est souvent déjà trop tard.

Les gains peuvent suivre plusieurs chemins, mais ils doivent être fléchés

La manière dont on peut transformer les gains issus de l’IA en un bénéfice tangible, parfois en un actif, peut emmener dans différentes directions et c’est pour cela qu’il faut anticiper.

On peut décider de consacrer ce temps à se apprendre ou se former dans un domaine ou un autre. Le temps libéré sur des taches administratives peut aider à se former sur son coeur de métier ou alors à améliorer encore son usage de l’IA. Dans le même ordre d’idée ce temps peut être utilisé pour de l’innovation.

Une autre voie consiste à utiliser ce temps pour améliorer la qualité du travail fourni en l’y réinvestissant. Rédiger avec davantage de soin, affiner une analyse, améliorer une réponse, anticiper un besoin, toutes ces actions qui demandent un peu plus de temps et d’attention. On ne produit pas davantage, on produit mieux.

Une troisième orientation consiste à alléger la charge de travail globale, prendre ce temps pour souffler, éviter la surcharge cognitive, un peu comme dans une logique QVT. Certains suggèrent même que si les promesses de l’IA sont tenues on pourrait passer à la semaine de 4 jours.

Lorsque le métier s’y prête et que la demande existe, ces gains peuvent être monétisés en étant réinvestis dans la capacité de production. Ca n’est pas produire plus pour produire plus car sans demande solvable, donc une capacité du marketing et des ventes à vendre cette capacité excédentaire, cela ne sert à rien et peut au contraire épuiser les équipes voire faire perdre de l’argent (Les technologies vendent de la productivité, mais les entreprises veulent du revenu). Si on ne parle pas de fonctions productives mais de fonctions support cela permettra au contraire d’augmenter la qualité de service vu qu’elles sont en général totalement sous-staffées.

Enfin, dans le pire des cas mais qui n’est pas le moins fréquent, ce temps peut être capté par un manager paniqué à l’idée de voir ses équipes désoeuvrées et être transformé en reporting, réunions, tâches inutiles et finir en inflation bureaucratique.

La Harvard Business Review s’est d’ailleurs récemment fait l’écho de cet enjeu en montrant que le temps gagné n’est pas un avantage tant que l’équipe ou l’entreprise n’ont pas décidé comment elle il sera utilisé (How Is Your Team Spending the Time Saved by Gen AI).

Bien sûr il n’y a pas d’arbitrage parfait. Il peut varier selon l’équipe, son métier voire varier dans le temps selon le contexte ou la personne. Pas de réparation parfaite à priori mais l’absence de répartition intentionnelle ne peut être que problématique, être source de confusions voire de tensions.

Les gains non fléchés se retournent contre l’organisation

Comme on vient de le voir l’utilisation du temps gagné dont on n’a pas décidé quoi faire peut se retourner contre l’organisation car si elle ne décide pas elle même ce qu’elle veut en faire ou ne met en place une gouvernance qui peut permettre au manager de décider de tout ou partie de cette affectation on risque de se retrouver dans des situations où l’un décidera dans son intérêt et le plus souvent au détriment des autres.

Si les salariés s’en servent pour ralentir, faire des pauses, entreprises et managers peuvent ne pas y trouver leur compte.

Si le manager s’en sert pour « occuper » artificiellement son équipe au détriment de la formation, de la gestion de leur charge de travail ce sont les RH et l’entreprise qui risquent de voir la chose d’un mauvais oeil.

Si les RH décident d’utiliser ce temps pour de la formation et de la QVT alors que des clients attendent d’être servis ce sont l’entreprise et les managers qui seront pénalisés.

La liste de tels exemples est longue et ne nous dit qu’une chose : la pire des situations est celle où la situation n’est pas claire et où une compétition existera sur l’utilisation de ce temps, où chacun pourra se voir l’usage qu’il en fait et ou au final l’entreprise risque de n’en tirer aucun bénéfice ou pas ceux qu’elle aurait aimé prioriser à un moment donné.

Comme je le disais c’est un sujet de gouvernance qui demande une approche transverse tant le nombre de parties prenantes concernées peut être important.

Piloter l’usage du temps plutôt que l’outil

En fin de compte, gouverner les gains, c’est accepter que la technologie ne crée pas l’impact mais seulement des marges qu’on utilise pour avoir un impact.

En effet, l’impact naît du moment où une entreprise ou une équipe décide de manière intentionnelle ce qu’elle veut faire de ces marges, et du moment où un dirigeant assume ce choix. Une organisation qui sait quoi faire d’un gain progresse, à l’inverse elle reste sur la ligne de départ.

Les sujets auxquels l’IA nous confronte ou va nous confronter nous rappelle que sans pilotage le progrès est très relatif et qu’une organisation ne tire pas parti de sa transformation parce que ses collaborateurs travaillent plus vite, mais parce qu’elle sait quoi faire du temps qu’ils libèrent. Le dirigeant qui gouverne bien ces gains ne pilote pas la technologie mais l’usage du temps.

Conclusion

Les gains issus de l’IA n’annoncent rien tant qu’ils ne rencontrent pas une intention. Ils ne deviennent un levier que lorsque l’organisation décide ce qu’elle veut faire de chaque minute gagnée. Le temps gagné est une sorte de carburant mais il ne tient qu’à l’entreprise et aux managers de décider quel moteur elles veulent faire fonctionner avec et pour aller dans quelle direction.

Pour répondre à vos questions…

Comment les gains de productivité liés à l’IA se traduisent-ils dans une entreprise ?

Les gains de productivité apportés par l’IA ne se transforment pas automatiquement en résultats visibles. Accélérer les tâches ou simplifier certains processus n’a d’impact réel que si l’entreprise décide comment réutiliser ce temps ou ces ressources. Sans orientation claire, les bénéfices se dispersent dans le fonctionnement quotidien. Pour qu’ils deviennent mesurables, il faut définir en amont où ils doivent être réinvestis, que ce soit pour améliorer la qualité, accélérer les projets ou soutenir la croissance.

Pourquoi les promesses de l’IA ne débouchent-elles pas toujours sur des gains concrets ?

Les promesses de l’IA reposent souvent sur l’idée qu’une efficacité accrue produira automatiquement de la valeur. En pratique, sans décision stratégique, les gains restent diffus. Ils peuvent être absorbés par les routines ou dilués dans l’organisation, ce qui empêche leur conversion en économies ou en revenus. Les bénéfices n’apparaissent que lorsqu’une intention claire guide leur usage. Orienter ces gains est donc indispensable pour éviter qu’ils ne restent théoriques.

Que nous apprennent les précédentes vagues technologiques sur l’adoption de l’IA ?

Les vagues technologiques passées montrent que l’adoption d’un outil ne suffit jamais à produire un impact durable. Comme pour le numérique ou l’automatisation, l’IA ne génère de résultats que si l’entreprise organise l’exploitation des gains. L’histoire rappelle que les effets ne sont pas automatiques : ils dépendent de choix explicites sur l’usage à en faire. Cette mise en perspective confirme que la valeur vient moins de la technologie que de la manière dont elle est intégrée et pilotée.

Quels risques une entreprise court-elle en laissant les gains de l’IA s’auto-absorber ?

Une entreprise qui laisse les gains de l’IA se diffuser sans pilotage perd l’occasion d’en tirer une valeur réelle. Les bénéfices peuvent rester invisibles, être dispersés entre équipes ou renforcer des pratiques existantes sans améliorer la performance globale. L’absence de décision conduit souvent à une dilution des effets, rendant difficile toute mesure d’impact. En subissant plutôt qu’en orientant, l’organisation se prive d’un levier stratégique pourtant accessible.

Comment orienter concrètement les gains générés par l’IA ?

Pour orienter les gains de l’IA, l’organisation doit définir un objectif clair : réduction des coûts, amélioration de la qualité, accélération des délais ou développement d’une nouvelle activité. Cette décision permet d’éviter la dispersion naturelle des bénéfices et d’assurer leur conversion en résultats mesurables. Il s’agit ensuite d’allouer les ressources économisées à ces priorités et d’en suivre l’impact. Cette intentionnalité transforme des gains potentiels en véritable levier opérationnel.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)