Futur du travail et RH : sortir du rôle de pompier

Dans beaucoup d’entreprises, les directions des ressources humaines n’interviennent pas au bon moment. Elles arrivent quand tout va mal, quand un manager perd pied, quand un taux de départs alerte la direction. On les appelle alors pour « régler le problème » et parce qu’elles ont appris à faire face, elles éteignent l’incendie. Mais cette logique d’urgence qui devenue leur lot quotidien traduit une dérive : les RH ne sont plus là pour construire, mais pour réparer.

Cette posture est confortable pour le reste de l’organisation qui se décharge sur les RH. Elles absorbent les tensions, compensent les carences managériales, règlent les conséquences des dysfonctionnements du système mais elle est insoutenable à long terme.

Car à force de fonctionner comme des pompiers, les RH finissent par légitimer le désordre qu’elles corrigent. Le problème n’est pas ce qu’elles font, mais quand et pourquoi elles le font : trop tard, et pour des raisons qui ne sont pas les leurs.

Ce texte n’a donc pas pour but de critiquer la fonction RH, mais de la remettre à sa juste place : celle d’un acteur de l’organisation du travail et non d’un service de réparation sociale.

En bref :

Les RH sont souvent sollicitées trop tard, dans une logique d’urgence, pour gérer les conséquences de dysfonctionnements organisationnels, ce qui les cantonne à un rôle de réparation plutôt que de construction.
Cette posture de « pompiers » résulte aussi du désengagement des managers, qui délèguent leurs responsabilités humaines aux RH, provoquant une confusion des rôles et une perte de repères dans l’organisation.
Il existe une confusion entre la gestion administrative des personnes (conformité, droit du travail) et la gestion du travail (organisation, performance collective), ce qui affaiblit la capacité des RH à agir en amont.
Pour redevenir un acteur stratégique, la fonction RH doit se repositionner au sein des opérations, en se recentrant sur la conception et l’organisation du travail, plutôt que sur la seule gestion des ressources humaines.
Ce repositionnement vise à prévenir les problèmes structurels plutôt qu’à en traiter les symptômes, en intégrant les RH au plus près des métiers et en les dotant d’une légitimité opérationnelle réelle.

L’héritage administratif : une fonction née pour gérer, pas pour agir

Le malentendu est ancien. Les RH sont nées dans un monde industriel où la stabilité primait sur l’adaptatio et leur mission première était la conformité : gérer le personnel, assurer la paie, appliquer le droit. Bien que ce rôle fondateur reste essentiel il ne suffit plus dans un environnement mouvant.

Au fil des décennies, on a ajouté des couches : formation, communication, engagement, diversité, marque employeur, expérience collaborateur. L’intention était louable mais le résultat plus contestable.

La fonction ne sait plus vraiment ce qu’on attend d’ellet. Elle agit souvent sans mesurer son impact sur le travail, s’épuise à améliorer des indicateurs qui ne disent rien de la performance réelle et entre le discours stratégique et la réalité du quotidien, un fossé s’est creusé (Quel est l’objectif des RH ?). La plupart des RH continuent de consacrer la majorité de leur temps à des tâches administratives alors qu’on leur en demande sans cesse plus (The Future of HR: Shifting from Administrative to Strategic Roles).

Elles veulent transformer, mais le poids de leur mission régalienne les en empêche.

Ce déséquilibre explique pourquoi la fonction agit souvent en aval. Elle gère les conséquences, pas les causes. Elle intervient après le choc, jamais avant.

Quand le management se défausse…

Mais les RH ne sont pas seules responsables. Leur posture de pompier est aussi la conséquence du désengagement progressif des managers face à leurs responsabilités humaines.

Depuis des années on voit des managers qui, face à un conflit, une contre-performance, une personnalité difficile, préfèrent « prévenir les RH » plutôt que de faire leur travail. Non par manque de moyens, mais par peur de l’erreur, par réflexe de protection, parfois par confort.

Le moindre incident entre deux personnes devient une « affaire RH ». Le recadrage, la décision, la régulation du collectif sont délégués. Les RH deviennent les médiateurs de tous les problèmes et, logiquement, les boucs émissaires de tout et n’importe quoi.

Cette déresponsabilisation crée un système où le manager ne manage plus. Il se contente d’administrer les objectifs et de transférer le reste. Elle installe aussi une confusion. Le manager est toujours tenu pour responsable de ses équipes, mais il n’a plus la main sur le travail lui-même : les objectifs viennent d’ailleurs, les processus sont imposés, les marges de manœuvre se réduisent et il porte la responsabilité sans avoir le pouvoir, mais conserve le privilège de se plaindre quand tout s’effondre.

Il est établis que la distance entre RH, management et salariés crée une perte de repères : chacun croit que l’autre détient la solution. Or, quand tout le monde délègue, plus personne ne décide (Disconnected human resource? Proximity and the (mis)management of workplace conflict).

Cette dérive se lit dans la vie quotidienne des entreprises : managers qui renvoient aux RH le soin de gérer un collaborateur difficile, responsables d’équipes qui demandent un plan d’action RH pour restaurer la motivation, dirigeants qui, face à une crise sociale, appellent les RH avant de parler à leurs propres équipes. C’est le signe d’un système défaillant, pas d’un manque de compétence.

Et c’est précisément ce système que les RH entretiennent, malgré elles, en acceptant d’intervenir là où le management aurait dû agir.

Confusion entre l’emploi, le travail et la performance

La plupart des entreprises confondent deux réalités distinctes : la gestion des personnes et la gestion du travail.
La première s’occupe de règles, de conformité et de juridique et la seconde traite du travail, de la coordination et de la performance collective.
Or, dans la majorité des organisations, ces deux dimensions cohabitent dans la même fonction, avec les mêmes acteurs, les mêmes objectifs, et souvent les mêmes outils.

La question n’est pas de « réinventer » la fonction, mais de la replacer : non plus à côté du travail, mais dans le travail si on veut qu’elle puisse prévenir au lieu de guérir (Après le rôle, la place : comment la fonction RH peut évoluer organiquement ?). Ce n’est pas une question d’identité, mais d’ancrage.

L’administration des ressources humaines s’occupe de la conformité, les opérations RH traitent des performances mais dans les faits, cette ligne n’existe pas. La fonction administrative, en absorbant la fonction opérationnelle, a vidé la RH de sa substance.

Tant qu’on continuera à traiter la gestion des personnes comme un appendice de l’administration, on ne parlera jamais du travail et tant qu’on ne parlera pas du travail, on continuera à en subir les conséquences.

Séparer pour reconstruire

Replacer les RH dans une logique de performance suppose une clarification : l’administration du personnel et la gestion du travail ne sont pas la même chose. Elles peuvent coexister, mais pas se confondre.

Un rapport UKG le formule sans détour : « Le fossé entre les ressources humaines et les opérations est un luxe que les entreprises ne peuvent plus se permettre« .(The HR-Operations Divide and How to Close It ). Ce fossé produit une double perte en termes cohérence et de crédibilité.

Les RH doivent donc cesser d’être un service transversal et devenir un acteur intégré : une fonction de conception du travail, aussi proche des métiers que de la direction générale.

Certaines entreprises commencent à en faire l’expérience. Elles créent des entités People & Work ou Work Design directement rattachées aux opérations. Leur rôle n’est pas de « gérer les gens », mais de structurer les conditions du travail, d’en mesurer la soutenabilité, d’en améliorer la qualité. Ces fonctions hybrides parlent le langage du terrain, et traduisent les enjeux humains en paramètres opérationnels. Elles ne s’occupent plus des symptômes, mais du système.

D’ailleurs c’est un peu mon histoire personnelle : après avoir plusieurs années répété aux managers que « les RH n’étaient pas leur poubelle » on avait finit par me proposer de fusionner RH et opérations. Original mais pas plus bête que les fusionner avec l’IT comme Moderna l’a récemment annoncé (Fusion des RH et de l’IT : Moderna redessine son organisation pour et avec l’IA). Et d’ailleurs une des premières choses que j’ai faite était d’établir un « management delivery model » qui rappelait aux managers les attentes en termes d’actes et de posture tant sur la dimension humaine qu’opérationnelle (Avez vous un delivery model pour le management ?).

Le paradoxe du capital humain

Ce déplacement est d’autant plus nécessaire que l’entreprise vit une contradiction chronique.
Elle investit massivement dans les technologies, dans les process, dans les outils, mais beaucoup moins dans la compréhension du travail humain (Le capital humain, moins bien doté que le capital technologique).

On consacre des budgets à maintenir les infrastructures, dans des machines ou du logiciel mais très peu à entretenir la mécanique humaine qui fait tourner tout cela.

Ce paradoxe rend la posture du pompier inévitable : on brûle ce qu’on n’entretient pas, puis on appelle ceux qui savent éteindre. Tant que la gestion du travail sera hors de leur score les RH seront condamnées à intervenir après coup.

Le lien nécessaire entre RH et opérations

L’avenir de la fonction RH ne se joue pas dans la technologie ni dans le discours sur l’expérience employé mais dans sa proximité avec les opérations.

Une RH qui travaille à distance du terrain ne comprend pas le travail ; une RH intégrée au cœur des métiers peut le transformer. Les RH doivent être une partie du corps vivant de l’entreprise, pas son exosquelette réglementaire (Après le rôle, la place : comment la fonction RH peut évoluer organiquement ?).

Ce changement de paradigme permet de traiter autrement la question de l’expérience employé. Celle-ci n’est plus un sujet RH, mais un facteur de performance opérationnelle qui adresse la fluidité du travail, son organisation et son design (L’expérience employé ne sert à rien (si elle n’est pas reliée au business)).

Quand les RH et les opérations partagent les mêmes indicateurs, la fonction redevient stratégique, non par posture mais par sa contribution.

Conclusion

Le rôle du pompier n’est pas une fatalité. Il dit seulement ce qu’il advient d’une fonction qu’on a privée des moyens nécessaires à sa mission.

Les RH ne peuvent plus être un service de réparation elles doivent redevenir un instrument de conception, ce qui suppose de redéfinir les frontières : séparer l’administratif du travail humain, rapprocher les RH des opérations, faire de la performance individuelle et collective la mesure centrale de leur action.

Ce n’est pas une réforme, c’est un repositionnement. Une RH qui conçoit le travail n’a plus besoin d’éteindre des incendies parce qu’elle agit sur les causes : les RH ne devraient pas réparer le travail, elles devraient l’organiser pour qu’il fonctionne.

Pour répondre à vos questions…

Pourquoi les RH interviennent-elles trop tard ?

Parce qu’elles restent ancrées dans un rôle administratif. Historiquement chargées de la paie et du droit, elles interviennent souvent après coup pour réparer plutôt qu’anticiper. Pour être utiles, elles doivent agir dans le travail, aux côtés des opérations, afin de prévenir les déséquilibres avant qu’ils ne deviennent des crises.

Quel est le risque d’une fonction RH « pompier » ?

En gérant les urgences, les RH entretiennent les dysfonctionnements qu’elles corrigent. Les managers se déchargent sur elles, le désordre s’installe et la fonction s’épuise. Replacer les RH dans une logique de conception du travail plutôt que de réparation est la seule voie durable.

Pourquoi les managers délèguent-ils leurs responsabilités humaines ?

Par peur de l’erreur ou par confort, beaucoup confient aux RH la gestion des tensions. Cela crée un système où les managers n’assument plus leur rôle et où les RH deviennent boucs émissaires. Redonner au management la responsabilité du collectif est essentiel pour restaurer l’équilibre.

Quelle est la différence entre gérer les personnes et gérer le travail ?

Gérer les personnes, c’est appliquer des règles et des obligations légales. Gérer le travail, c’est organiser la performance et la coopération. Confondre les deux empêche d’agir sur les causes réelles des problèmes. Les séparer redonne du sens à la fonction RH.

Comment rendre les RH plus stratégiques ?

En les intégrant aux opérations. Une RH connectée au terrain comprend le travail et peut le transformer. Les nouvelles structures « People & Work » ou « Work Design » en sont l’exemple : elles conçoivent le travail au lieu d’éteindre les incendies.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)