SIRH et management : une confusion persistante

Le débat sur le SIRH revient de manière récurrente avec, chose nouvelle, une critique récente qui fait son chemin qui lui reproche d’être trop administratif, pas assez stratégique, prisonnier de la paie et de l’administratif.

La récente interview de Pascal Grémiaux, CEO d’Eurecia, sur Parlons RH s’inscrit dans cette logique et je la trouve intéressante, argumentée et difficilement contestable sur le fond (Pascal Grémiaux : « Un SIRH qui se limite à gérer de l’administratif ne suffit plus). Oui, un SIRH ne peut plus se limiter à gérer des flux administratifs. Oui, il doit contribuer au pilotage de l’organisation. Oui, il doit s’inscrire dans une vision plus large de la performance.

Pourtant, une fois ce constat posé, une question demeure ouverte : piloter quoi, exactement, et pour qui.

En bref :

Le SIRH est critiqué pour son orientation trop administrative et son manque de contribution stratégique à la performance organisationnelle.
Il existe une confusion entre l’information RH, structurée et normalisée, et l’information managériale, plus contextuelle et informelle, ce qui limite l’utilité du SIRH pour les managers.
Le management repose largement sur des pratiques informelles et relationnelles, difficilement capturables par les systèmes d’information actuels.
Le SIRH joue une fonction de réassurance en donnant une impression de contrôle, mais peut masquer des enjeux managériaux plus profonds et non mesurés, notamment l’impact business.
L’enjeu n’est pas l’évolution technologique du SIRH, mais la capacité des organisations à concevoir un système d’information adapté à la réalité complexe et intangible du management.

La confusion entre information RH et information managériale

Dans beaucoup d’organisations, le SIRH est présenté comme un système au service de la décision alors que, lorsqu’on observe ce qu’il produit réellement, on constate qu’il fournit avant tout une information structurée pour la fonction RH elle-même et de manière secondaire pour le contrôle de gestion sociale ou la conformité.

Ce n’est pas un défaut en soi et c’est même parfaitement cohérent avec l’histoire de ces outils. Le problème est que que l’on suppose que cette information, une fois enrichie ou mieux visualisée, devient mécaniquement utile au management comme si la mise en forme suffisait à transformer sa nature même.

Or l’information dont un manager a besoin pour faire son travail ne se confond pas avec celle qui permet à l’organisation de gérer l’emploi qui sont deux choses différentes. L’une est contextuelle et souvent parcellaire et protéiforme tandis que l’autre est normalisée. Les deux sont légitimes, mais elles ne répondent ni aux mêmes usages ni aux mêmes attentes.

C’est cette confusion que j’évoquais déjà dans mes réflexions sur le rôle du SIRH, car tant que l’on ne distingue pas clairement information RH et information managériale, on continuera à croire qu’un empilement d’indicateurs suffit à outiller le management (Les managers ont besoin de plus qu’un SIRH).

Le management, une activité largement informelle

Le management se passe en grande partie en dehors des systèmes, car il se joue dans des arbitrages quotidiens, des décisions souvent perfectibles, des discussions informelles et des ajustements permanents qui laissent peu de traces formalisées. Un travail difficile à décrire et plus encore à faire entrer dans des modèles de données.

Face à cette difficulté, les systèmes d’information ont tendance à contourner le problème plutôt qu’à l’affronter, puisqu’ils capturent ce qui est formalisable et traçable tout en laissant de côté ce qui relève de la relation, du jugement et de la contextualisation. Seul ce qui est mesurable et mesuré compte tandis que ce qui ne l’est pas est secondaire voire négligé.

Je ne dis pas que ces indicateurs sont inutiles mais qu’ils produisent une représentation partielle de la réalité, peut être rassurante mais rarement fidèle (Qu’est-ce que la performance managériale et sa face cachée ?).

Dans ce contexte, demander au SIRH de rendre le management plus performant revient souvent à lui demander de mieux décrire une version déjà simplifiée du management en négligeant ce qui échappe au cadre.

Un système qui rassure plus qu’il n’aide

Un système d’information a toujours une fonction implicite de réassurance, car il donne le sentiment que l’organisation voit, sait et maîtrise. Le SIRH n’échappe pas à cette logique, puisqu’en structurant les données sociales, en produisant des tableaux de bord et en standardisant les pratiques, il contribue à cette impression de contrôle.

Le problème n’est pas cette fonction en elle-même mais il apparaît lorsque le système devient un alibi qui permet d’éviter des questions plus difficiles sur la qualité du management, des arbitrages et décisions managériales ou encore sur les tensions vécues par les équipes.

C’est pour cette raison que je parle de système d’information managérial, non pas comme une extension naturelle du SIRH, mais comme un changement de perspective car un tel système n’a pas vocation à tout mesurer mais à rendre visibles des zones de questionnement, éclairer des choix sans prétendre les automatiser et, surtout, mesurer l’impact de ce qu’aujourd’hui rien ne trace ni ne mesure (Quelle vision pour un système d’information managérial ?).

Cela suppose d’accepter que l’information ne serve pas uniquement à organiser un pilotage administratif, mais qu’elle mette aussi en lumière des contradictions que les systèmes sont précisément conçus pour atténuer et quantifie la dimension intangible du management et de son impact aujourd’hui totalement négligée par les systèmes et évaluée le plus souvent au doigt mouillé.

Mais cela suppose enfin, et surtout, de changer de paradigme et se dire que l’objectif du manager n’est pas de gérer des gens au sens RH du terme mais d’avoir un impact sur les gens pour qu’eux aient un impact business et que c’est cette capacité à avoir un impact par ricochet qu’il faut réussir à mesurer. Mais force est de reconnaitre que dans l’état actuel des choses le SIRH est plus un poids pour le manager qui doit l’alimenter qu’un outil dont il tire une grande valeur.

Conclusion

Les évolutions technologiques actuelles, qu’il s’agisse d’analytique ou d’IA, renforcent l’idée qu’un saut qualitatif serait à portée de main, alors qu’elles ne changent en réalité pas la nature du problème puisqu’elles ne font qu’accélérer et enrichir une vision établie que d’aucuns pourraient même qualifier d’obsolète voire passéiste.

Si le SIRH reste conçu comme un outil principalement orienté vers la conformité et le reporting, il restera inscrit dans cette logique, quelle que soit la sophistication des briques technologiques qui lui sont ajoutées.

La question n’est donc pas de savoir si le SIRH doit évoluer, car il évolue en permanence, mais de savoir si l’organisation est prête à concevoir un système d’information qui soutienne réellement le travail managérial, avec sa complexité et ses zones grises.

Ce n’est pas une question de maturité technologique mais de regard porté sur le management lui-même en tant que discipline à part entière qui gère le travail là où les RH administrent l’emploi.

Pour répondre à vos questions….

Pourquoi le SIRH est-il critiqué pour être trop administratif ?

Le SIRH est historiquement centré sur la paie, la conformité et les processus RH. Cette logique reste utile, mais elle montre ses limites lorsque le SIRH est présenté comme un outil stratégique pour le management. Même enrichi d’indicateurs, il produit surtout une information administrative et RH. Le problème n’est donc pas son utilité, mais l’attente excessive qu’il pourrait, à lui seul, soutenir le pilotage managérial.

En quoi l’information RH diffère-t-elle de l’information managériale ?

L’information RH est standardisée et sert à gérer l’emploi, la conformité et le reporting social. L’information managériale est contextuelle, partielle et liée aux situations concrètes de travail. Elle aide à arbitrer, décider et ajuster au quotidien. Confondre les deux conduit à penser que des indicateurs RH suffisent au management, alors qu’ils ne couvrent pas la complexité réelle du travail managérial.

Pourquoi le management se prête-t-il mal aux systèmes d’information traditionnels ?

Le management repose largement sur des échanges informels, du jugement, des ajustements continus et des décisions imparfaites. Ces dimensions sont difficiles à formaliser et à intégrer dans des modèles de données. Les systèmes capturent surtout ce qui est mesurable, produisant une vision partielle du management. Les indicateurs peuvent aider, mais ils ne reflètent jamais totalement la réalité vécue sur le terrain.

En quoi le SIRH peut-il devenir un outil de réassurance ?

En structurant les données et en produisant des tableaux de bord, le SIRH donne le sentiment que l’organisation maîtrise la situation. Cette fonction est normale, mais devient problématique lorsque le système sert à éviter des questions plus complexes sur la qualité du management ou les tensions internes. Il rassure alors plus qu’il n’éclaire réellement les décisions managériales.

Qu’apporterait un véritable système d’information managérial ?

Un système d’information managérial viserait moins à tout mesurer qu’à éclairer des choix et rendre visibles des zones de questionnement et, surtout, à mesurer l’impact business du manager au travers de ses équipes. Il ne chercherait pas à automatiser le management, mais à mieux comprendre l’impact de décisions aujourd’hui peu ou pas tracées. Le principal enjeu n’est pas technologique, mais culturel : reconnaître le management comme une discipline à part entière.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)