Souveraineté numérique : ce que coûte vraiment le fait de reprendre la main

La souveraineté numérique est devenue sinon un mot d’ordre en tout cas un sujet qui prend de plus en plus de place dans les discussions. Elle est présente dans les prises de position publiques, parfois dans les feuilles de route des directions IT et si on y prend le temps d’y réfléchir elle relèverait presque du réflexe de bon sens : reprendre la main, réduire les dépendances, sécuriser ses données. L’édition 2026 de l’étude Lecko sur la transformation interne (Télécharger l’étude) montre pourtant que derrière une apparente évidence la souveraineté reste un sujet profondément inconfortable pour les organisations, non pas sur le plan des intentions, mais sur celui des décisions et de leur traduction opérationnelle.

En bref :

• La souveraineté numérique est largement souhaitée mais difficile à traduire en décisions concrètes en raison de la domination de Microsoft et de la logique de bundle qui structure les usages.
• Les alternatives souveraines couvrent 80 à 90 % des besoins, mais les usages restants, souvent critiques, empêchent une substitution complète et rapide.
• Les arbitrages restent guidés par des considérations pratiques (efficacité, continuité), reléguant la souveraineté au second plan malgré son importance stratégique.
• La transition vers des solutions souveraines implique un « double run » coûteux et durable, souvent sous-estimé, avec une charge organisationnelle et cognitive accrue pour les équipes.
• L’État joue un rôle ambigu en étant à la fois prescripteur, utilisateur de solutions dominantes et concurrent des éditeurs souverains, ce qui limite leur capacité de développement.

Une dépendance massive, structurée par les usages et les bundles

Premier chiffre clé de l’étude : 75 % des environnements de travail reposent aujourd’hui sur l’écosystème Microsoft. Il ne s’agit pas de l’ensemble du numérique mais bien de la bureautique, de la messagerie et de la collaboration, autrement dit du socle quotidien du travail cognitif et collectif. A coté il y a le monde des outils métiers, des ERPs, ou la question se pose peut être un peu moins ou où les alternatives sont peut être plus évidentes même si la mise en œuvre reste lourde.

Cette domination ne s’explique ni par une supériorité intrinsèque isolée de chaque outil, ni par une préférence rationnelle outil par outil. Elle repose sur deux mécanismes que l’étude et que l’on ne peut dissocier : l’effet d’écosystème et l’effet de bundle. Les outils ne sont pas utilisés séparément, mais comme un ensemble cohérent, contractuellement et techniquement et culturellement intégré ce qui fait que la suite devient un standard non parce qu’elle est optimale sur chaque usage mais parce qu’elle permet de la continuité dans les usages et les couts financiers et en termes de productivité liés à la discontinuité et l’impact qu’on imagine sur l’expérience utilisateur (Quelle (digital) workplace experience pour vos collaborateurs ?). Le fait de ne pas à avoir à prendre de décision outil par outil pèse également naturellement.

Ma lecture est que cette logique de bundle joue un rôle décisif dans la dépendance. Tant que la bureautique, la messagerie, la collaboration, l’identité et, de plus en plus, les fonctions d’automatisation et d’assistance sont empaquetées dans une même offre (et on le voit aujourd’hui avec l’IA et Copilot), la comparaison avec des alternatives souveraines se fait rarement à périmètre égal. Le débat ne porte pas sur la valeur de chaque brique mais sur le coût politique et organisationnel de la sortie du tout-en-un.

Quid de la substituabilité ?

L’un des apports importants de l’étude est de sortir d’une opposition caricaturale entre solutions dominantes et alternatives souveraines. Lecko chiffre précisément le niveau de couverture fonctionnelle des solutions alternatives et il apparait que les suites bureautiques souveraines couvrent aujourd’hui entre 80 et 90 % des besoins courants. Ce chiffre invalide l’idée selon laquelle la souveraineté serait bloquée par une immaturité générale des outils.

Mais l’étude met tout aussi clairement en évidence la zone de friction restante. Les 10 à 20 % d’usages non couverts correspondent à des fonctionnalités critiques dans de nombreuses organisations : macros complexes, modèles métiers, add-ins, intégrations spécifiques, dépendances fortes aux formats. Ce sont ces usages qui imposent une coexistence durable et une gouvernance explicite des parcours utilisateurs.

Autrement dit la souveraineté ne bute pas sur le volume des usages, mais sur leur caractère structurant ce qui suffit à rendre toute substitution rapide et totale illusoire.

Intentions vs et décisions : le grand écart

L’étude montre que la souveraineté progresse clairement dans les intentions. Elle est citée comme enjeu stratégique, comme objectif souhaitable, parfois comme nécessité à moyen terme mais lorsqu’on observe les arbitrages le rapport met en évidence un décalage clair et récurrent.

Un décalage qui apparaît très clairement dans l’enquête Lecko x Ipsos menée auprès de 500 salariés travaillant dans des organisations de plus de 250 collaborateurs. Interrogés sur l’hypothèse d’un remplacement des suites actuelles par des solutions souveraines, les répondants expriment des positions nuancées. Une partie y voit un intérêt stratégique ou éthique, mais la majorité exprime des réserves liées à des critères très pratico-pratiques : efficacité perçue, continuité du travail, qualité des outils.

Le résultat est sans clair : la priorité numéro un reste de disposer d’outils qui répondent aux besoins, la souveraineté venant loin derrière dans la hiérarchie effective des arbitrages. L’étude ne décrit donc pas une opposition idéologique mais une logique pragmatique dans laquelle la souveraineté est acceptée tant qu’elle ne perturbe pas l’exécution.

La dualité comme passage obligé et un coût assumé

Sur le plan économique, l’étude est particulièrement claire. Toute trajectoire souveraine crée mécaniquement un effet de « double run ». Les organisations continuent de financer les bundles Microsoft tout en investissant dans des alternatives sur les périmètres migrés. Cette situation est une condition structurelle de la transition.

Lecko insiste sur trois caractéristiques de ce surcoût. Il est inévitable, temporaire mais pluriannuel, et doit être explicitement budgété et défendu comme un investissement de maîtrise. Le rapport va jusqu’à formuler un avertissemen : sous-estimer la dualité, c’est fragiliser le programme.

Le problème n’est pas que la souveraineté coûte, mais que son coût soit souvent traité comme une anomalie à résorber rapidement, plutôt que comme une phase structurante à piloter.

Ce que cette dualité fait réellement au travail

Alors que l’étude décrit la coexistence d’outils et de contrats, je choisis volontairement de porter mon vers le travail. Lorsque les alternatives couvrent 80 à 90 % des usages, mais que les 10 à 20 % restants imposent des exceptions permanentes ce sont les équipes qui portent la complexité au quotidien.

Lecko évoque explicitement la nécessité de parcours utilisateurs clairs et d’une gouvernance des usages mais mon avis est que, faute de ce travail de conception, la dualité se traduit par une charge accrue causée par des arbitrages permanents, de hésitations, du bricolage et des contournements sans même mentionner le fait que lorsque recouvrement fonctionnel il y a aura (et c’est inévitable), deux personnes devant collaborer n’utiliseront peut-être pas le même outil pour faire la même chose. La souveraineté devient alors un effort cognitif supplémentaire, supporté par le travail plutôt que par l’organisation.

Ce coût n’est pas chiffré dans l’étude mais il est décrit comme une surcharge temporaire vécue par les équipes pendant les phases de migration, de run et d’accompagnement. Autrement dit, la souveraineté se paie aussi en complexité vécue, pas uniquement en lignes budgétaires même si, pour le coup, le coût en termes de productivité devrait bien finir par apparaitre sans parler de l’impact sur l’expérience collaborateur donc sur l’engagement et la satisfaction (Une expérience IT compliquée. Irritant #7 de l’expérience employé).

Dit autrement l’absence de chiffrage ne signifie pas absence de coût mais le déplacement du coût hors des radars de gouvernance.

L’État, prescripteur et acteur

L’étude met en lumière une situation très structurante pour l’écosystème souverain qui vient du fait que l’État se positionne à la fois comme promoteur d’un écosystème d’éditeurs numériques, comme utilisateur de solutions dominantes dans ses propres environnements de travail, et comme producteur de solutions numériques destinées à couvrir certains usages clés.

En développant ses propres outils, l’État ne se contente pas de définir un cadre ou d’envoyer des signaux politiques, il entre de facto en concurrence avec les éditeurs qu’il est par ailleurs censé soutenir. Il devient simultanément client, prescripteur et acteur du marché.

En cherchant à sécuriser ses usages par des solutions internes, l’État réduit mécaniquement la taille du marché adressable pour les éditeurs souverains tout en appelant ces mêmes acteurs à atteindre une masse critique suffisante pour rivaliser avec les solutions dominantes.

Ce positionnement crée un effet de ciseau. D’un côté, il légitime le discours sur la souveraineté et stimule l’offre mais, de l’autre, il fragilise la capacité des éditeurs à atteindre la taille critique en absorbant lui-même une partie des clients qui pourraient servir de socle à la croissance.

L’éléphant dans la pièce

L’étude est on ne peut plus explicite sur la domination de Microsoft qui si elle concerne avant tout la bureautique, la messagerie et la collaboration touche précisément un périmètre qui rend la souveraineté si coûteuse. On parle du cœur du travail quotidien, là où toute friction est immédiatement ressentie et se paie dans l’expérience et la productivité.

D’ailleurs les tables rondes qui ont accompagné la présentation de l’étude ont délivré un message assez clair : on a finalement moins parlé de souveraineté que de sortir de l’écosystème Microsoft.

Sortir de cet écosystème implique de reconstruire tout un socle (identité, droits, formats, intégrations métiers) et le rapport montre que ça n’est pas un problème de faisabilité technique, mais de soutenabilité organisationnelle dans le temps.

Conclusion

Les chiffres de l’étude Lecko ne laissent guère de place au doute : si la souveraineté numérique est possible elle n’est ni rapide ni indolore, ni neutre économiquement. Elle suppose d’accepter une dualité pluriannuelle et une couverture fonctionnelle imparfaite.

Le véritable risque n’est pas d’en assumer le coût de ce « double run » mais de continuer à le minimiser, en laissant le travail absorber ce que l’organisation refuse de piloter (Le « work about work » : quand la réalité du travail consiste à faire fonctionner ce qui ne marche pas). Reprendre la main est une condition préalable mais le sujet est davantage de construire les conditions de cette reprise.

Pour répondre à vos questions…

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)

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