Expérience collaborateur : ce que dit l’organisation du travail

Contrairement aux idées reçues l’expérience collaborateur n’est pas un levier autonome que l’on actionne directement : c’est un résultat, pilotable indirectement. Elle peut devenir un objet politique légitime lorsque les leviers opérationnels du travail sont hors de portée, mais elle perd toute utilité dès lors que le travail est réellement managé.

En bref :

L’expérience collaborateur n’est pas une action directe mais le résultat indirect du pilotage du travail ; elle devient inutile quand le travail est réellement organisé et gouverné.
Elle ne relève pas du ressenti subjectif mais résulte de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel, révélant souvent des défauts structurels de conception et de management.
La création de politiques d’expérience collaborateur traduit l’abandon du pilotage stratégique du travail au profit de démarches périphériques (QVT, bien-être, valeurs), sans s’attaquer aux causes profondes.
Les approches comme l’IBET mettent en lumière le coût socio-organisationnel du mal-être au travail, en reliant données objectives et performance, dépassant les approches déclaratives centrées RH.
Une organisation mûre n’a plus besoin d’une politique dédiée à l’expérience collaborateur : lorsque le travail est bien conçu, managé et piloté, l’expérience positive en découle naturellement.

L’expérience collaborateur n’est pas un ressenti abstrait

Parler d’expérience collaborateur comme d’un ressenti isolé est une facilité intellectuelle. Dans les organisations l’expérience vécue n’émerge pas de dispositifs périphériques, de communications internes ou de programmes de bien-être, mais du travail tel qu’il est prescrit, organisé, outillé et managé. Autrement dit, elle se construit dans l’écart, souvent mal assumé, entre le travail prescrit et le travail réel.

Ce point est clairement posé par l’ANACT, qui définit la qualité de vie et des conditions de travail comme la capacité à « bien faire son travail » dans une organisation soutenable, et non comme un simple climat émotionnel ou relationnel, à la différence de la qualité de vie au travail qui impacte le salarié à tout moment de sa vie professionnelle sauf…lorsque qu’il travaille (Qualité de vie et des conditions de travail (QVCT)).

« Est-ce que je veux des cours de méditation ? Oui. Mais est-ce qu’ils font bouger le curseur sur les choses qui comptent, qui vont réellement changer la façon dont un employé se sent ? Non » lisai-je il y a quelques années. (Can companies actually help workers stay happy and healthy?)

Ce qui me faisait d’ailleurs conclure mon dossier de synthèse sur la première série d’articles qui a servi de socle à ma vision originelle de l’expérience collaborateur par : « une bonne expérience employé ne fait pas aimer le travail, elle fait aimer le fait de bien travailler » (L’expérience employé, du concept à la réalité du travail).

J’ai toujours défendu l’idée que l’expérience collaborateur ne devenait pas revenir à « construire un sauna à coté de la salle de torture mais s’occuper de cette dernière » (Il faut faire la différence entre » dans le travail » et « au travail »)

Les irritants que les collaborateurs expriment (surcharge, priorités contradictoires, manque d’autonomie, décisions incompréhensibles) ne sont donc pas des problèmes d’expérience en soi. Ils sont les manifestations visibles d’un défaut de conception et de pilotage du travail, largement documenté par la psychologie et la sociologie du travail. Les travaux d’Yves Clot sur le « travail empêché » montrent ainsi que la souffrance apparaît lorsque les professionnels ne peuvent plus faire un travail qu’ils jugent de qualité (Le travail à coeur – Pour en finir avec les risques psychosociaux).

Autre aspect qui me tient à coeur, le fameux « work about work » qui désigne le fait que les collaborateurs passent jusqu’à 60% de leur à compenser, dans l’ombre, sans reconnaissance, les défaillances de la conception du travail, des process, des outils etc. (Le « work about work » : quand la réalité du travail consiste à faire fonctionner ce qui ne marche pas).

D’ailleurs, lorsque j’ai mis en place une politique d’expérience collaborateur ma première initiative a été de recontrer personnellement plus d’une cinquantaine de collaborateurs avec une seule question : « qu’est ce qui t’empêche de faire ton travail aussi bien que tu aimerais le faire ?« .

Pourquoi il a fallu créer des politiques d’expérience collaborateur ?

Si l’expérience collaborateur est devenue un objet à part entière ça n’est pas par naïveté managériale mais parce que le travail n’était plus piloté comme un objet stratégique. Faute de gouvernance de l’exécution, l’organisation a déplacé le sujet vers des politiques transverses : engagement, bien-être, qualité de vie, culture, valeurs.

Dans ce contexte, l’expérience collaborateur aurait pu jouer un rôle politique au sens strict, en rendant visible le travail et en introduisant un langage et des indicateurs là où la gouvernance ne regardait plus que les résultats financiers. Dans les faits, elle s’est le plus souvent limitée à une approche de type QVT, traitant les effets sur l’emploi plutôt que les causes dans le travail, et a ainsi manqué ce rendez-vous (Emploi et travail : une confusion qui empêche de piloter l’exécution).

C’est exactement la logique défendue par Victor Waknine, lorsqu’il explique que l’entreprise pilote l’EBIT mais laisse hors champ les coûts organisationnels et humains liés à la non-qualité du travail.

L’origine de ce travail mené par cet ancien dirigeant passé par Orange, Matra, Lagardère ou encore Lehman Brothers remonte à 2008 lorsque Didier Lombard, PDG de France Télécom (aujourd’hui Orange), déclarait à propos de la vague de suicides qu’avait connu l’entreprise que ce sujet était l’affaire des RH et que lui est payé pour faire de la finance, de l’innovation et de la stratégie. Inacceptable pour Waknine qui au contraire pensait que les deux étaient intiment liés et que la performance financière venait de l’humain sans ce que cela soit un sujet RH.

Ses analyses sont accessibles dans plusieurs publications publiques où il pose l’IBET (Indice de bien être au travail) comme pendant socio-économique de l’EBIT (A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »). Une approche qui a trouvé grâce à mes yeux car il s’agit pas d’un dispositif qui repose sur du déclaratif et des indicateurs softs décorrélés du travail et de la performance de l’organisation mais d’une mesure d’impact économique qui repose sur la donnée avant tout et donc qui relie de manière objective IBET et performance financière.

Pour les sceptiques j’ajoute que l’IBET a fait l’objet de reconnaissances institutionnelles, notamment via une labellisation en innovation sociale par le par le pôle de compétitivité Finance Innovation sous l’égide du ministère de l’économie et des finances et a été déployé dans des organisations publiques et privées de premier plan, ce qui a confronté ses indicateurs à des exigences de pilotage stratégique réelles.

Les données issues des travaux de Mozart Consulting, sa société de conseil, montrent que le désengagement n’est pas un phénomène psychologique individuel mais un phénomène socio-organisationnel mesurable, avec des impacts économiques majeurs. L’étude 2024 estime ainsi le coût du mal-être au travail à plus de 10 % du PIB français, en lien direct avec l’organisation du travail, et non avec la seule politique RH (CFE-CGC Le Magazine – n°28, septembre 2025 p16 à 19).

Comme je disais de manière plus globale il y a quelques temps : Vous voulez changer le monde ? Changez la comptabilité.

Ce que l’expérience collaborateur permet…ou pas…

Soyons clairs : l’expérience collaborateur peut rendre visibles des dysfonctionnements organisationnels, structurer un débat managérial, alerter sur des problèmes avant qu’ils ne deviennent irréversibles. Elle joue alors un rôle proche de celui des indicateurs de risques faibles dans les systèmes industriels : elle signale, mais elle n’agit pas.

En revanche, aucune politique d’expérience collaborateur ne corrige une organisation mal conçue ni un management défaillant. Les recherches sur le « work about work » montrent que l’accumulation de dispositifs censés améliorer l’expérience finit souvent par dégrader le travail lui-même, en ajoutant des couches de coordination, de reporting et de rituels sans aucune valeur opérationnelle.

Le concept de « work about work » a été formalisé par Asana pour désigner l’ensemble des activités nécessaires à l’organisation du travail (coordination, réunions, emails, reporting, synchronisation) qui finissent par absorber une part croissante du temps de travail au détriment de l’activité productive elle-même. Cette surcharge organisationnelle n’est pas un problème d’engagement ou de motivation, mais le symptôme d’un défaut de conception et de pilotage du travail (Nos méthodes de travail sont inadaptées et Le « work about work » et ses conséquences sur le travail concret)

Mesurer le ressenti sans transformer les règles du jeu revient alors à institutionnaliser l’impuissance. L’expérience collaborateur devient un thermomètre qui, bien que sophistiqué, n’a pas accès au chauffage.

Le basculement vers les opérations

Un basculement peut s’opérer lorsque l’entreprise accepte de piloter le travail là où il se fait réellement : dans les opérations, les processus et le management de proximité et c’est un peu l’histoire vécue que je vous ai raconté dans un article précédent (Quel est l’objectif des RH ?). Quand les priorités sont claires, que la charge est pilotée, que le design du travail devient un enjeu partagé de tous les moments, l’expérience collaborateur s’améliore sans qu’il soit nécessaire d’en faire un programme dédié (Baromètre 2025 de l’expérience collaborateur : il est urgent de sortir le sujet des RH).

Je rappelle que dès 2023 le baromètre de l’expérience collaborateur de Parlons RH avait mis en avant que l’organisation du travail était la 4e attente en termes d’expérience collaborateur, ce qui était largement orthogonal avec l’approche purement RH/QVT qui est la norme le plus souvent (Baromètre 2023 de l’expérience collaborateur : l’expérience employé face à ses contradictions et De l’expérience employé à l’excellence opérationnelle : des RH pas si outillés !)

C’est tout le sens des approches de performance socio-économique du travail, qui relient directement qualité de l’organisation du travail et performance globale : l’exécution devient un objet de gouvernance à part entière, et non un angle mort laissé aux équipes

A ce stade, l’expérience collaborateur cesse d’être un objet autonome pour devenir un effet observable d’un pilotage opérationnel mature et ça n’est pas qu’un voeu pieux mais le constat que j’ai moi même opéré après avoir opéré la fusion entre les fonctions people et operations : l’expérience collaborateur devenait encapsulée dans les pratiques quotidiennes et n’avait plus de raison d’exister en tant que telle.

La disparition de l’expérience collaborateur comme signe de maturité

Il faut assumer l’idée contre-intuitive selon une expérience collaborateur qui disparaît comme politique autonome n’est pas un échec, mais un signe de maturité organisationnelle. Cela signifie que l’entreprise n’a plus besoin d’un dispositif spécifique pour compenser l’absence de pilotage du travail parce que ce pilotage existe enfin.

L’expérience collaborateur a alors rempli son rôle : rendre visible l’invisible, créer un langage commun et ouvrir un espace de débat et d’alerte. Tant que l’expérience collaborateur demeure un champ à part, sans prise sur l’organisation du travail et se replie sur des dispositifs relevant davantage de l’emploi que du travail elle contribue paradoxalement à dissocier ce qui devrait être pensé ensemble : le travail, le management et la performance.

En définitive l’expérience collaborateur ne se pilote jamais là où on le croit. Elle se constate là où le travail est bien designé et managé et quand cela devient la norme, on n’a plus besoin d’en faire un sujet à part.

Conclusion

L’expérience collaborateur n’est ni un levier managérial universel ni une fin en soi. Elle a émergé comme un sujet nécessaire dans des organisations qui ne savaient plus regarder le travail autrement que par ses résultats financiers ou ses dispositifs périphériques. En ce sens, elle a joué un rôle utile rendre visibles les effets humains d’un défaut de pilotage du travail et créer un espace de discussion là où il n’y en avait plus.

Mais une organisation mature n’a pas besoin de piloter l’expérience collaborateur comme une politique autonome. Lorsque le travail est clairement organisé et supporté et que le management dispose de marges de manœuvre pour agir sur la charge, les priorités et les frictions, l’expérience s’améliore sans qu’il soit nécessaire de la nommer.

C’est là que se situe le véritable critère de maturité. Tant que l’on parle d’expérience collaborateur, c’est souvent que le travail n’est pas encore piloté. Le jour où l’expérience cesse d’être un sujet en soi, ce n’est pas qu’elle a disparu mais que l’organisation a enfin appris à piloter ce qui la produit.

Pour répondre à vos questions…

Pourquoi l’expérience collaborateur n’est-elle pas un levier direct d’action ?

L’expérience collaborateur n’est pas un bouton que l’on actionne, mais le résultat de la manière dont le travail est organisé et piloté. Elle découle des priorités, de la charge, des outils et du management au quotidien. Lorsqu’une entreprise pilote réellement le travail, l’expérience s’améliore sans programme spécifique. À l’inverse, quand le travail échappe à la gouvernance, l’expérience devient un sujet de substitution, utile pour alerter mais incapable de transformer la réalité opérationnelle.

En quoi l’expérience collaborateur ne se limite-t-elle pas à un ressenti ?

L’expérience collaborateur n’est pas un état émotionnel isolé. Elle prend racine dans la capacité des salariés à bien faire leur travail. Les irritants exprimés, comme la surcharge ou les décisions incohérentes, traduisent surtout des défauts d’organisation du travail. La souffrance apparaît quand l’écart entre le travail prescrit et le travail réel devient trop important, et non en raison d’un manque de dispositifs de bien-être.

Pourquoi les entreprises ont-elles créé des politiques d’expérience collaborateur ?

Ces politiques sont apparues lorsque le travail a cessé d’être piloté comme un objet stratégique. Faute de gouvernance de l’exécution, les entreprises ont déplacé le débat vers l’engagement, le bien-être ou la culture. L’expérience collaborateur a alors servi de langage de remplacement pour parler du travail sans réellement agir sur sa conception. Elle a permis de rendre visibles certains effets humains, sans toujours traiter les causes organisationnelles.

Que peut réellement apporter une démarche d’expérience collaborateur ?

L’expérience collaborateur peut rendre visibles des dysfonctionnements et structurer le dialogue managérial. Elle joue un rôle d’alerte, comparable à un indicateur de risque faible. En revanche, elle ne corrige ni une organisation défaillante ni un management inadapté. Multiplier les dispositifs sans agir sur le travail réel peut même aggraver la situation en ajoutant des couches de coordination inutiles.

Pourquoi sa disparition peut-elle être un signe de maturité ?

Une organisation mature n’a plus besoin de piloter l’expérience collaborateur comme une politique autonome. Lorsque le travail est clairement organisé et soutenu, l’expérience s’améliore naturellement. Sa disparition en tant que sujet dédié indique que l’entreprise sait enfin piloter ce qui produit réellement l’expérience : le travail, le management et l’exécution.

Crédit visuel : Image générée par intelligence artificielle via ChatGPT (OpenAI)