Links for this week (weekly)

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  • “This is then the management challenge of the knowledge economy: how to create the conditions and structure that will enable and empower employees to do what needs to be done. In our experience, we have seen that there are at least five key areas where a manager of a knowledge-intensive company can and should play a role.”

    tags: management knowledgeeconomy people resources learning standards context

    • Hiring, training, retaining, and rewarding people will almost always be coordinated at the managerial leve
    • Another key role of a manager is to take charge of getting the resources that people need to do their jobs. This usually includes infrastructure, technology, connectivity, and funding. You could say that the manager’s job is to create the foundation of the network in which your workers will collaborate, solve problems, create and innovate.
    • When the resolution of a problem eludes a group, a manager can convene a conversation and facilitate a process to solve it. There is also a role for managers to advocate for learning to be operationalized where appropriate as structural capital, that is, where shared knowledge is converted into repeatable, reusable forms.
    • Managers need to support the creation and enforcement of standards. There are some aspects of operations that are not negotiable
    • The final role of a manager is to provide context. To help the team understand how their work fits into the work of the organization.
  • “Almost a year ago, Bjoern Negelman shared an excellent model for classifying Enterprise 2.0 use cases, building on ideas from Larry Hawes and Lee Bryant. I find it very usable when discussing the purpose of Enterprise 2.0 and different use cases”

    tags: enterprise2.0 usecase typology

  • “Présence sur Facebook et Twitter, lancement d’un réseau social d’entreprise au nom évocateur (Engage), blogs pour le DRH France et le DG du groupe… Les RH d’Alcatel-Lucent entament un gros virage 2.0. Julien Cotte, community manager HR chez Alcatel-Lucent, revient sur l’intérêt de ces développements.”

    tags: hr hr2.0 alcatellucent casestudies socialmedia enterprise2.0 moderation governance policies socialnetworks socialnetworking hrcommunication

    • Dès janvier 2010, nous avons lancé un groupe de travail privé sur Facebook pour déterminer les objectifs 2010 de la DRH France. Les premières réflexions ont eu lieu sur Facebook, avant une rencontre physique
    • En juin 2010, nous lançons un HRcamp en interne. Nous réunissons 25 à 30 personnes (managers, salariés, étudiants, RH) pour un brainstorming 2.0. Cela nous a permis de diffuser nos actions et de recueillir les attentes de nos managers et des salariés.
    • Enfin, le groupe a également lancé un réseau social interne au niveau monde en juin dernier. Le groupe y travaillait depuis un certain temps. Nous l’avons appelé Engage. Aujourd’hui, nous enregistrons environ 33 000 connectés sur une population totale de 77 000 salariés.
    • Les salariés et les managers voient mieux ce qu’est l’offre RH et cela nous permet de faire grandir la fonction RH en interne.
    • Ainsi, Engage nous permet, en interne, de voir fonctionner un réseau social grandeur nature et de voir ensuite ce que l’on peut proposer à nos clients.
    • Il n’y a pas de contrôle ou de contraintes, ni de modération a priori. Nous avons un code de bonne conduite, le même que ce qui s’applique sur le Web en général : toute personne qui publie quelque chose s’engage en son nom.
    • De même, avec un outil comme Engage, on commence à voir des solutions sortir plus vite pour les clients. Les salariés commencent à travailler autrement. Au fur et à mesure, on va avoir des retours concrets.
  • A business (or non-profit) or government can use these four approaches as a starting point and have different kind of social conversations.

    tags: enterprise2.0 community communities content interactions conversations

    •  Some thoughts to keep in mind: these categories are not watertight. Over a period of time, for example, category 2 would develop a core community of people who interact and converse with each other. category 3 would slowly develop into category 4 too.
  • “Auteur d’un ouvrage sur le management de l’intelligence collective, et par ailleurs spécialiste du Personal Branding, Olivier Zara revient en détails sur la place de la réflexion collective, ses difficultés d’intégration, et propose de nouvelles solutions pour réconcilier cette méthode avec les contraintes de fonctionnement de l’entreprise. “

    tags: meetings problemsolving collectiveintelligence collaboration innovation decisionmaking

    • On est donc aujourd’hui obligés de passer de la réflexion collective qui repose sur le bon vouloir -je veux bien partager mes connaissances- à quelque chose de beaucoup plus organisé et structuré. Pour la fonction de manager, s’il est important de savoir fixer des objectifs, il est tout aussi crucial de savoir faire réfléchir son équipe.
    • Quand un problème insoluble émerge à l’intérieur d’une réunion d’informations ou de coordination, je propose qu’il soit externalisé dans une réunion de réflexion collective qui permettra de prendre une bonne décision. Je pense que si l’on passe autant de temps en réunion, c’est qu’on ne réfléchit pas collectivement efficacement, et donc, qu’on ne prend pas forcément les bonnes décision
  • tags: millenials digitalnatives demographics technology

  • “In terms of adoption, BASF started with a 1,000 user pilot (1% of their total number of employees) back in early 2009. Once the system had been deployed for a while, they listened to their pilot participants and adapted the platform to meet their needs (e.g. add a Terms of Usage page before sign-on, and an opt-out process).

    What’s really interesting to me is slide 12. There you will see they had 4 communications, each 1-2 weeks apart, announcing the platform, each bringing a spike of users. However, it wasn’t until the 4th communication that a huge spike of users occurred and viral growth kicked in.

    tags: enterprise2.0 IBM Lotusconnections BASF casestudies socialnetworks knowledgesharing

  • tags: generationy digitalnatives management leadership bottomup garyhamel

    • 1. All ideas compete on an equal footing.

      2. Contribution counts for more than credentials.

      3. Hierarchies are natural, not prescribed.

      4. Leaders serve rather than preside.

      5. Tasks are chosen, not assigned.

      6. Groups are self-defining and self-organizing.

      7. Resources get attracted, not allocated.

      8. Power comes from sharing information, not hoarding it.

      9. Opinions compound and decisions are peer-reviewed.

      10. Users can veto most policy decisions.

      11. Intrinsic rewards matter most.

      12. Hackers are heroes.

  • “La réponse aux spécificités françaises tient en 5 obstacles culturels majeurs. Bien sûr ces obstacles existent aussi dans d’autres cultures mais pas de manière aussi particulièrement saillante que chez nous et ce pour plusieurs raisons, développées ci après.”

    tags: enterprise2.0 culture hierarchy mistrust work france

    • L’incapacité à différencier son travail de ce qu’on est. Ainsi ce rapport affectif au travail rend très difficile la critique et crée bon nombre de conflits
    • Les pays où le développement syndical au XIXe a été faible et tardif sont précisément ceux qui souffrent de relations sociales conflictuelles. Réciproquement les pays où les syndicats se sont implantés rapidement sont ceux qui aujourd’hui ont des relations sociales constructives.
    • la France est un pays où culturellement se perpétue une défiance permanente, pour des conséquences inquiétantes.
    • Il s’agit là encore d’un trait culturel prononcé et caractéristique de notre société : l’entreprise et l’entrepreunariat sont diabolisés bien plus que dans n’importe quel autre pays riche. Les exemples sont légions
    • Le manque de disposition de ces élites à accorder, si ce n’est du crédit, tout au moins du temps d’écoute à des individus qui n’en font pas partie. Et qui grâce à Internet ont la possibilité de développer des compétences très pointues dans des domaines particuliers.
  • “Simple wins. That’s a mantra to repeat when considering how to introduce Enterprise 2.0 tools into your organization. And besides simplicity, here are 3 other things you need to make your Enterprise 2.0 efforts successful:”

    tags: enterprise2.0 adoption purpose vision problemsolving metrics

    • A purpose – Enterprise 2.0 won’t succeed if it’s a solution looking for a problem.
    • A success metric – How do know if you’re succeeding if you don’t measure your progress from time to time? But what do you measure? E
  • “So here are some recommendations about how to use these tools to simultaneously advance your own work, make your existence and expertise better known throughout a digital community, and benefit the organization as a whole. I’ll divide them into three categories: things to do (in other words, positive ways to use Enterprise 2.0 technologies), things not to do, and gray areas — use cases I’m not sure about.”

    tags: enterprise2.0 adoption bestpractices

    • Narrate your work. Talk both about work in progress (the projects you’re in the middle of, how they’re coming, what you’re learning, and so on), and finished goods (the projects, reports, presentations, etc. you’ve executed)
    • Point to others’ work, and provide commentary on it. When you come across something noteworthy, point to it and discuss why you think it’s important.
    • Ask and answer questions. Don’t just broadcast what you know; also broadcast your ignorance from time to time.
    • Vote, like, give kudos, etc. Lots of social software platforms these days have tools for voting or signaling that you like something.

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