Links for this week (weekly)

  • “With Enterprise 2.0, we are trying to solve some of the problems of today’s business organisations. However, we must not forget that our business environment is rapidly evolving and therefore, we might be solving the problems of the past instead of those of the future.”

    tags: enterprise2.0 culture adoption problemsolving economiesofscale flows informationflows organization

    • In the 20th century business model, the success of a company was largely based upon its ability to achieve economies of scale: the company’s own economies of scale. This called for large organisations with tight managerial control, formal rules and roles and a need-to-know culture. This also gave us the well-known deficiencies that we see in many traditional organisations: rigidity, lack of communication, non-transparency, politics, lack of innovation, not really a stimulating place to work
    • Current Enterprise 2.0 thinking essentially views E2.0 as a remedy for removing these deficiencies: it will ease the flow of information and provide transparency; it will allow scaling collaboration at an enterprise level; it will stimulate innovation and provide a more ‘human’ working environment.
    • In business, it is no different. If you want an organisation that can maximize economies of scale, then you need an organisation of some specific form, not just any form. E2.0 will not change this since it destroys some of the fundamental elements of the required form.
    • Increasingly, and especially in knowledge-intensive businesses, economies of scale will be found outside the company, on the Internet, in the cloud, on specialised platforms. T
    • However, the challenges now move to the edge, to the contact points with the other companies, to the inter-company interactions.
    • They will become nomads in this ecosystem of businesses, continuously adjusting their trajectory to new destinations.
    • This is not only a matter of shipping data between companies, this is about finding, building and maintaining relationships, contractual agreements and trust in an increasingly complex environment where little is predefined and most elements of the relationships are defined as the relationship itself develops.
  • “Even though many organizations demonstrated clearly by their recent decisions (i.e., downsizing) that they see people as costs, I still buy into the saying that “people are an organization’s most important asset.” Why? Look at the research emerging in the past twenty years or so around the Employee Engagement Equation:

    ~ the more engaged your workforce = the more productive and profitable your company “

    tags: humanresources engagement employeesengagement commitment financialoutcomes outcomes

    • C = Customer: Can you connect the dots between employee engagement and customer engagement?

      O = Opportunity: Can you identify the opportunity that employee engagement presents to the organization?

      S = Strategy: Can you link employee engagement to the strategy of the business?

      T = Timing: Can you convey the urgency?

    • When people are committed, they are proud of their organization and when they are engaged, they see their work as contributing to the organization’s mission, which they strongly believe is important.
  • tags: humanresources socialmedia

  • “They wanted agile and responsive ways of interacting across our worldwide business operations. Our workforce asked for tools to do their jobs better and strengthen client relationships. Their imperative: faster access to each other, quicker answers and better ways to connect with clients across 120 countries.

    Our vision for Collaboration 2.0 was to create a suite of tools that would be so easily adopted that it would answer all these demands. Collaboration 2.0 outperformed our expectations. The trickle-down effects are improved team productivity, reduced travel and phone charges via a new world of virtual collaboration and strengthened client relationshi”

    tags: enterprise2.0 collaboration casestudies accenture collaboration2.0 socialmedia ROI costsavings

    • With Accenture People (our internal Facebook-like tool) as a foundation, we quickly ramped up adoption of our new tools by linking them to employees’ profiles.
    • Links between Accenture and client companies that also use the same tools are rapidly growing, with obvious benefits for all.
      • Increasing usage and adoption

        • 100,000-plus people use profile pages an average of three times a month to find experts and connect with colleagues.
        • About 100,000 Accenture employees have customized their profiles (options include pictures, bios, hobbies, etc.).
        • 4,634 updates per month made to employee profiles.
        • 10,706 blogs created annually, increasing at a rate of more than 200 percent annually.
        • 3,336 microblog posts made per month.
        • 1,579 specialized groups created to date.
        • 7,886 items added to Accenture Media Exchange.
        • 110,850 desktop audio calls made per month.
        • 764 entries posted to our internal encyclopedia.
        • 14.9 million IM sessions/conversations occur per month.
        • 139,269 desktop sharing sessions occur per month.
        • 3,900 telepresence hours used per month.
        • 15.17 million audio/video/desktop conferencing minutes per month.
      • Reaping cost savings

        • More than 20 million minutes of company-standard monthly VoIP audio/video usage, resulting in avoided mobile and landline long distance/international voice costs.
        • More than 5,000 annual video conferencing meetings resulting in avoided travel costs.
        • Telepresence usage has slashed travel costs and the savings are exceeding our annual targets, thus far returning more than two times our monthly operating cost.
      • Improving employee satisfaction

        • We have achieved our highest scores to date on employee surveys for: “I can easily find information I need to do my job” and “I can easily find people with expertise/skills I need to do my job.”
        • Our employees tell us Collaboration 2.0 plays a crucial part in the timely completion of projects for clients, while improving client satisfaction:
  • “Middle management is essentially the ones who might lose their job due to social media. The classic task of middle management is to manage and report to C level (or more in general: upper management) about a group of people. Since the group of people grew beyond manageable sizes they were split up in smaller groups managed by a middle manager (this is a very oversimplified presentation of the facts though).”

    tags: socialmedia middlemanagement management enterprise2.0 commandandcontrol trust socialnetworks

    • Now with social media, the role of middle management as just people that manages a group of people is not something that adds value any more. Since their role was to keep thing scalable for upper management this need has disappeared with the emergence of social networks
    • However it requires a change from command and control to a more free information flow where trust is an essential part of the relationship
    • However a good middle manager is a connector, one who can connect groups of people, one who also can get the best out of people by just picking up the smallest signals. Some middle managers might shift towards community managers and network facilitators and other middle managers will just have to look for a new job.
  • This Solution Offering provides an approach for implementing Enterprise 2.0 that is particularly focused around the impacts of Enterprise 2.0 and its relation to Information Development. 3 Principles drive the approach and help formulate the initial architecture and governance model: collaboration, agility and information-centricity. “

    tags: enterprise2.0 Mike2.0 methodology collaboration agility information informationcentricity

  • tags: behaviors change changemanagement management

  • “Many organisations spend too long thinking about the value that they receive from the customer and not long enough thinking about the value that they give to the customer. But if they spent a little more time thinking about the latter, they might just receive a little more of the former!”

    tags: value valueproposition customer cocreation

    • The research found that while 65% of organisations used the term, 92% of these used it in a very general sense, with only 8% having a structured process and formal approach to the value proposition that was communicated throughout the organisation.
    • However, instead of thinking about the value that they are delivering to the customer from a starting point, businesses predominantly focus on the value that they receive from the customer – viewing the customer as “some great fat cow you milk until it expires”, as an “infinite replaceable source”.
    • “The idea is that value propositions are a reciprocal thing that go on. It is not a question of doing something and delivering it – it is a question of working with the customer.”
    • “The key to creating value is to coproduce offerings that mobilise your customer base. And if your company doesn’t capture the intelligence to create more fulfilling experiences by cocreation activities, your competitors will.
  • “So what better subject than Enterprise 2.0 for my last blog post of 2010. Here’s compilation of 10 great SlideShare presentations on Enterprise 2.0. Collectively they offer great insights into what Enterprise 2.0 is and its potential. Learn from this great presos and Enjoy.”

    tags: enterprise2.0

  • “Désolé mais la carte pour amener son SI existant en 2020, anticiper les ruptures, éviter les investissements perdus et atteindre le SI durable pour l’entreprise et son marché, n’existe pas!

    Du moins elle est floue et présente de nombreuses zones non explorées. C’est ce travail collectif qu’il est proposé de faire ensemble sur cet espace “Green SI”.

    Les deux dimensions de cette image désertique sont la capacité du SI à se transformer progressivement avec des transitions douces, et de façon durable (verticale), et la maturité des technologies sur lesquelles il est fondé (horizontale)”

    tags: intranet IT ERP socialnetworks

    • Las Vegas, c’est le point de départ de toutes les nouveautés informatiques annoncées avec paillettes et éclats par les marketeurs des éditeurs de logiciels et constructeurs de matériels et par les consultants des sociétés de services et de conseil. Il y a certainement des pépites dans tout cela, mais rappelons nous que l’or c’est en Californie, 100km à l’Ouest qu’on la cherche et qu’a LasVegas on cherchait surtout à “plumer” les chercheurs….
    • Grand Canyon, c’est le symbole même de ces ruptures technologiques improbables que l’on ne voit que quand on est au bord et qui deviennent des réalités qui s’imposent à l’entreprise. L’autre berge est visible, elle a été décrite par les consultants et reste encore imprimée sur les flyers qu’on nous a donné à Las Vegas, mais elle est hors d’atteinte.
    • Death Valley, c’est la vallée de la mort certaine de solutions et technologies qui ont atteint leur obsolescence avant l’heure ou après une belle vie. Mais en changer est difficile, donc le prix à payer pour rester en vie dans la vallée de la mort est élevé, souvent plus qu’à Las Vegas !
    • ‘Oasis, c’est l’étape intermédiaire de validation d’une solution adaptée à l’entreprise en perpétuelle évolution, la consolidation des acquis des premiers pilotes et de l’expérience collective qui permettra d’industrialiser et de trouver la piste pour atteindre le SI durable pour tous ses acteurs, la piste vers le Green SI et l’entreprise numérique de 2020.
  • tags: socialintranet intranet2.0

  • “En lisant cette dépêche sur Libération, je me suis demandé si «l’échec prévu» du réseau social de l’UMP (formation politique du Président Sarkozy) «Créateurs du possible» ne serait pas le reflet d’une certaine façon de voir le monde des communautés souvent très présente chez les community managers, du moins chez ceux qui croient que «gérer l’image virtuelle d’une marque» c’est ça animer une communauté!”

    tags: UMP communities communitymanagement communitymanager government2.0 socialnetworks

    • ’un des éléments clés de la formation d’un groupe d’individus qui font quelque chose ensemble, avec au moins un lieu principal d’activités communes est la volonté réelle des membres de se fédérer et de se donner une identité commune.
    • Cette idée qu’on pourrait, “d’en haut”, créer à partir d’un dispositif de réseautage social, un “réseau citoyen pouvant permettre à chaque citoyen de passer à l’action” me porte à penser qu’on a très mal étudié le sujet des communautés (de pratique, d’intérêt ou d’apprentissage) et des organisations apprenantes avant d’investir les 550.000 € qui semblent avoir été consacrés à cette opération.

  • “Some travelers stranded by the great snowstorm of 2010 discovered a new lifeline for help. When all else fails, Twitter might be the best way to book a seat home. “

    tags: airlines socialmedia twitter crisis crisiscommunication crisismanagement deltaairlines jetblue facebook

    • Since Monday, nine Delta Air Lines agents with special Twitter training have been rotating shifts to help travelers wired enough to know how to “dm,” or send a direct message. Many other airlines are doing the same as a way to help travelers cut through the confusion of a storm that has grounded thousands of flights this week.
    • People who could not send a Twitter message if their life depended on it found themselves with that familiar feeling that often comes with air travel — being left out of yet another inside track to get the best information.
    • she remembered that a friend had rebooked her flight almost immediately by sending a Twitter message to the airline.
    • “This is still the domain of elite activist customers,” Mr. Rainie said.
    • Delta officials readily admit that they cannot solve everyone’s problems through Twitter or Facebook.
    • Sometimes, just connecting with someone at an airline can calm angry passengers.
    • He also said that stranded families were using their gadgets in a team approach to getting answers.

      “Mom would be on Twitter, Dad on Facebook, Junior would be searching sites and whoever hit pay dirt first is the way the family would figure out what to do next,” he said.

    • “With Twitter, you have people who were reaching out looking for something, for a community of people stuck in the same situation,” Mr. Devinney said.
    • And many of the people monitoring Twitter sites for airlines are not ticket agents nor do they have a secret stash of seats.
    • A casual Facebook user, Ms. Moffat said, it never occurred to her that traditional methods of communicating might not be good enough anymore.

      “My question is, in order to book an airline reservation am I going to have to be friends with a company?” she said. “What about a phone call?”

      Still, she realizes that might be a very old-school option. “It’s like trying to talk to my kids on e-mail,” she said.

  • “For centuries, managers have “managed by presence”: you need to be where the work is to make sure those darned employees are doing it. This has never worked particularly well, but in an age where 80% of managers have remote employees who don’t work where they do it’s just plain futile. But how do managers back off and learn to manage less by presence than by results?”

    tags: management presence remotework

    • Often at the core, the manager wants to make sure their employees are “working.”  Unfortunately this very tenet leads them to slide down that slippery slope and start to manage by presence.
    • To remedy this situation, think about putting your remote employees in the “front of the line” and consciously making an extra effort to increase contact. You have to manage towards measurable activities and results and provide a clear way for all employees to communicate this.
    • Always seek to measure effectiveness and results – things that people can show you were done, regardless of where they sit.
    • Use your virtual meeting and communities of practice tools judiciously
    • Make sure you have regular check in appointments
    • If possible have the remote employee regularly visit the office for a week or a few days. T
    • What remote employees want is access to help when they need it and support from their managers. You don’t have to physically be there to provide those things.
  • “There is a common misconception in the world, especially amongst younger people, that you have to work hard and pay your dues, even if it means being miserable. For some reason people seem to think that they have to be miserable for the first few years of their work life in order to get to where they want to be; either professionally or personally. “

    tags: work worklife worklifebalance workphilosophy timemanagement informationoverload efficiency

    • Typically hard work means something like 60 or 70 hours a week (sometimes 80 or 90), working at home in the evenings and weekends, and continuously juggling multiple projects in a frantic attempt to get them all done. This is not hard work, this is simply poor management of your time and a clear lack of understanding of your strengths and skills.
    • For example, a smart worker will realize that they are more productive during a certain time of day and will batch their tasks based on difficulty to match with when they are most productive.  A hard worker, has a long list and just checks off tasks one a time as he goes down the list.
    • Understand your strengths and weaknesses and try to take on projects that match your strengths while delegating or outsourcing projects or tasks that fall within your “weaknesses” category
    • Don’t focus on completing a lot of tasks, focus on completing the most important tasks that will have the greatest impact on whatever it is you are doing.  
    • Check email only twice a day (and is possible once a day).
    • Don’t waste emotional currency in return for financial currency.  
    • Education is your best friend.  Working smart is all about understanding the big pictur
    • Don’t be scared to outsource.
    • Leverage your resources, your network, and your connections.  
    • Build for the future while being able to sustain tomorrow.
    • Know when to cut your losses.  
  • “Finalement est-ce que l’ERP n’est pas le dernier des dinosaures que ces élèves ne rencontreront que sous la forme de squelettes ou d’individus en voie extinction ?

    tags: enterprise2.0 ERP ERP2.0 enterprisesocialnetworks socialnetworks collaboration

    • Car après toutes ces ruptures, l’ERP se porte encore bien. Certainement porté par la nécessité d’une poignée d’intégrateurs spécialisés, de sécuriser la manne financière des projets d’intégration qui la fait vivre, mais aussi par l’inertie de systèmes dont la durée de vie est entre 7 et 15 ans et donc qui ne se remplacent qu’une fois tous les 10 ans en moyenne.
    • Et puis reconnaissons leurs que pour les 80% des tâches qu’ils automatisent, ils ne le font finalement pas si mal que cela. Ce qu’on leur reproche c’est souvent la gestion des cas particuliers et la flexibilité demandé pour les 20% des cas singuliers.
    • Le RSE n’est-il pas un des moyens de collaboration, centré sur l’individu, permettant d’aller là où les processus sont devenus trop rigides ou quand la formalisation du processus n’est tout simplement pas possible ?
      Les RSE sont aussi un bon moyen de capturer de l’information et d’initier des processus plus rapidement.
    • Le couplage entre l’ERP et le RSE est donc certainement amené à se développer et je pense est porteur des gènes de l’ERP 2.0
    • a règle des 80-20 incite au contraire à n’automatiser que 80% des cas les plus fréquents et laisser faire la collaboration “humaine” pour les autres cas, quitte a l’assister un peu avec de l’informatique. 
    • C’est là que le RSE, allant plus loin que l’e-mail aujourd’hui utilisé pour cela, peut jouer un rôle déterminant pour permettre a un groupe de personne d’échanger de l’information, des fichiers multi-médias, d’interagir en temps réel avec du micro-blogging et de rechercher des compétences dans la base de données. Ceci afin de rectifier les erreurs et les manques d’information et d’affecter la facture au bon projet par exemple.
    • Recherchez donc dans les ERP de vos entreprises et retrouvez-y tous les processus qui demandent beaucoup d’exceptions, qui coûtent cher à maintenir car très évolutifs, voire qui n’ont jamais marché! Vous venez certainement d’identifier les processus qui seront les premiers à bénéficier de l’intégration entre le RSE et l’ERP, ceux qui peuvent bénéficier de la force de réactivité d’un réseau et d’un minimum de déterminisme pré-établi
    • Pour mériter le terme d’ERP 2.0 il en faut plus. Il faut comme pour le Web 2.0 remettre l’individu au coeur de la solution et en faire sa solution qu’il va adopter et non à laquelle il doit s’adapter.
  • “C’est tout à fait intéressant car cela dénote une vision des relations sociales comme imprégnée d’une politique de Responsabilité Sociale Economique et moins de celle des relations sociales traditionnelles.

    En effet Marian partant du résultat de son analyse de la quasi absence de stratégie des OS sur les réseaux sociaux et le web 2.0 en vient à faire porter sur la DRH la necessité de remettre les OS dans un positionnement plus en adéquation avec les attentes des salariés. Je ne suis plus mesuré car on peut voir sur Facebook, twitter une présence timide de ces OS mais il est vrai que les choses bougent vite!”

    tags: humanresources socialrelationships unions stress health

    • Pour autant la DRH doit aussi évaluer si les syndicats jouent un minimum le jeu du dialogue social, en utilisant ses moyens pour se professionnaliser, se former, travailler les dossiers et surtout chercher des compromis permettant un développement durable du collectif et de l’entreprise.
    • On peut imaginer que les outils mis à disposition par le 2.0 pourraient permettre de repenser les processus d’adhésion, de fidélisation, d’information ou encore de sensibilisation par rapport aux différentes problématiques telles que la pénibilité, le stress ou la santé au travail.
      • ï‚· La CFDT n’est pas sensibilisée sur le sujet dans le sens où il n’y a pas eu à l’heure actuelle de réflexion globale sur le thème.
      • ï‚· La CFE-CGC n’est pas non plus au fait du 2.0 à tel point que le responsable informatique n’est pas courant de cette évolution technologique.
      • ï‚· La CFTC n’a pas effectué de réelle réflexion pour l’instant autour de l’adéquation du 2.0 aux RH mais a développé par son chargé d’informatique des éléments plus en avance que ses concurrents.
      • ï‚· La CGT n’a pas de raisonnement axé 2.0 en ne disposant pas d’intranet.
      • ï‚· FO est dans la même dynamique que la CGT et ne se trouve qu’aux balbutiements du numérique.
      • ï‚· Union Syndicale Solidaire (SUD) n’a pas mené de réflexion stratégique et n’est sujet qu’à quelques actions ad’hoc type informations véhiculées sur Facebook sur les manifestations à venir.
    • Nous pouvons expliquer ce manque d’intérêt par plusieurs paramètres, dont les moyens financiers disponibles à la vue de la santé économique des syndicats, le manque de temps à y consacrer, les préoccupations sociales actuelles étant très nombreuses ou encore les sensibilités personnelles peu développées des équipes dirigeantes.
    • . Tout d’abord l’écoute qui signifie que la DRH doit être la garante d’une liberté d’expression des salariés et de leurs représentants et d’une prise en compte effective de leurs messages
    • Par l’élaboration de projets centrés sur les ressources humaines et la création d’espaces de négociation, les salariés attendent de la DRH qu’elle fasse évoluer l’organisation en passant par le développement des hommes.
    • Face au retard pris par les syndicats sur le 2.0 par rapport aux nouveaux comportements et usages des salariés qui se développent de plus en plus au sein des entreprises, on peut se poser la question de la position à adopter par la DRH
    • Dans ce cas, elle peut décider de mettre tout en oeuvre pour accompagner et aider les représentants des salariés à modifier leurs comportements en vue d’un changement 2.0 en vue de ne pas rompre le lien social. Les isoler ou conserver le lien social ?
    • Il s’avère qu’aujourd’hui le choix du 2.0 en entreprise est surtout lié à l’implication du ou des décideur(s) plutôt qu’à un réel mouvement collectif des entreprises.
    • On peut également affirmer que l’établissement d’une feuille de route pour savoir où aller avec le 2.0 n’est pas garant de succès mais permet d’éviter bon nombre de désagréments.
  • “Une étude menée auprès de plus de 260 dirigeants du secteur industriel et publiée par IFS met en lumière la manière dont les tendances du concept d’Entreprise 2.0 vont concerner les logiciels de gestion utilisés par les moyennes et grandes entreprises du secteur industriel.

    L’intérêt pour le concept d’Entreprise 2.0, qui allie les progiciels de gestion intégrée (ERP) aux fonctionnalités de médias sociaux, s’avère bien réel, mais les données de l’étude suggèrent que l’intégration de l’ERP aux médias sociaux existants disponibles en ligne ne présente que peu d’avantages. En revanche, les dirigeants accordent plus d’intérêt à des solutions ERP qui reflètent les fonctionnalités de sites de médias sociaux comme Twitter et Facebook afin de simplifier la communication interne.”

    tags: IFS enterprise2.0 ERP socialmedia manufacturers

    • nous pensons que le gisement de productivité le plus important réside dans la manière dont les utilisateurs interagissent avec le système ERP et la mesure dans laquelle celui-ci les amène à partager et enregistrer des données exploitables dans la base de données du système Â»
    • La capacité à intégrer des outils de médias sociaux externes sur l’Internet public ne pèse que peu sur le processus de sélection d’un système ERP. Toutefois, l’adoption de tels outils pour ajouter des fonctions de collaboration et de communication est considérée comme importante, mais pas décisive. L’intégration de ces outils au système ERP présente deux avantages majeurs : simplifier la communication au sein de l’entreprise et documenter les processus métier pour accompagner les projets de rationalisation.
    • Les dirigeants du secteur industriel se montrent optimistes sur les atouts potentiels des fonctionnalités de médias sociaux intégrées au système ERP et réalisent tout l’intérêt d’applications ERP dotées de fonctions capables de refléter celles de tels outils. L’amélioration de la communication dans l’entreprise et la capacité à recueillir le savoir implicite du personnel expérimenté sont les avantages les plus souvent cités.
  • “La maîtrise des processus demeure l’un des différenciateurs majeurs en termes de création de valeur dans le monde de l’entreprise. Même aujourd’hui, il ne suffit pas d’avoir les produits les plus inventifs. Il convient aussi de les produire et de les distribuer de façon efficace pour gagner sur le terrain économique.”

    tags: processus automotive enterprise2.0 scalability economiesofscale competition socialnetworks competitiveadvantage virtualnetworks

    • Reste que la recherche de la taille maximale se paie en général par un autre prix : rigidité des structures internes, communication interne limitée voire défaillante, opacité, jeux politiques, manque d’innovation et de soutien à la motivation des travailleurs.
    • Comment éviter, cela dit, que la décentralisation, liée au modèle 2.0, n’entraîne une diminution substantielle des économies d’échelle et, dès lors, de la marge bénéficiaire des grandes entreprises ?
    • Demain, les économies d’échelles se feront par le biais du Net, du cloud, via des plates-formes spécialisées
    • « La pression concurrentielle amènera ces entreprises à chercher [sur la Toile] de nouveaux interlocuteurs et partenaires. Ils deviendront des nomades dans leurs écosystèmes économiques. Ils adapteront en permanence leur trajectoire au destinations nouvelles qui s’imposent [..
    • Chaque industrie, chaque entreprise commencera sans doute, prochainement, à utiliser les réseaux sociaux pour amélioration l’efficacité de leur communication, accroître leur productivité, engager ou définir le profil de leurs futurs clients« 

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Head of Employee and Client Experience @Emakina / Former consulting director / Crossroads of people, business and technology / Speaker / Compulsive traveler
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