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  • “Le temps où les entreprises étaient installées sur des stratégies monolithiques basées sur le moyen et long terme, sur des compétences stables et des ressources structurellement identifiées est bien révolu. Aujourd’hui, le changement n’est plus une rupture par rapport à un mode de fonctionnement identifié mais c’est devenu un mode de fonctionnement en soi. Le nouveau modèle économique repose sur le concept même de changement : une transformation continue de l’organisation liée à des contextes mouvants.”

    tags: humanresources HRofficer transformation strategy management culture middlemanagement innovation

    • Pour ce faire, le DRH se doit d’innover et de faire sortir les décideurs de leur cadre rigide. Innover, c’est « introduire quelque chose de nouveau dans un domaine particulier »
    • lus largement, le rôle de la DRH est de favoriser une culture d’Innovation et de changement dans les pratiques quotidiennes. Décloisonner et faire travailler ensemble les collaborateurs, tel est le levier pour instaurer une logique de Transformation continue. Mettre en place des communautés transverses intergénérationnelles mêlant les « séniors » et les populations issues de la « génération Y » ou des groupes de travail multiculturels afin d’appréhender au mieux la gestion du changement dans un environnement mondialisé, sont des moyens pour la DRH pour jouer un rôle clé comme acteur de la Transformation.
    • Ceci doit être un des chantiers RH à traiter en priorité : renforcer le management de proximité et créer les conditions favorables pour accélérer la conduite des transformations et optimiser la capacité d’innovation.
    • Aujourd’hui, on va lui demander, en plus de son expertise RH et de sa contribution stratégique à l’activité de l’entreprise, d’orchestrer des transformations et de créer les conditions favorables pour faire émerger les talents à travers l’innovation. Le DRH de demain est sans doute moins un technicien ou un tacticien qu’un « dynamiseur de talents », un leader ayant la capacité de rassembler et de faire bouger à la fois les organisations, les processus et les hommes au service de la performance globale de l’entreprise en adéquation avec la culture et les valeurs du groupe
  • “The activity streams standard is an open source project created by Chris Messina, Open Web Advocate at Google. His vision was to create a standard for a cross-site social networking news feed. “

    tags: activitystream erp crm stream businessprocess filtering filters process operationalintelligence

    • , explained how IBM has expanded the vision of activity streams from social networking activity to include all sorts of information flows that occur inside a company. IBM is working to create an activity stream application that could gather information not just from other social networks but from other sources of information such as internal applications for CRM, ERP, HR, and Supply Chain, external applications from partners, and external data sources.
    • With a huge flow of information from many sources, some sort of activity stream filter is needed so that the amount of information flowing through a news feed does not become overwhelming and unmanageable. The activity stream filter must be smart.
    • If this works, it means that important events in ERP or CRM applications — such as notice that a client is past due on payments or that a sales opportunity has gone from 80 percent probability down to close to 20 percent — will now be known by more people in time to matter.
    • Eventually, however, wider awareness enables some processes to be radically transformed for the better
    • The next step then will be to start plugging new sources of data into the activity streams to raise awareness in all sorts of ways
    • The third example builds on this last point and suggests a hierarchy of activity stream applications. The emerging field of operational intelligence is focused on increasing visibility to gain insight and then take action.
    • ow, with activity streams, we harvest the recognition of important events from a variety of sources and spread them around to see if they hit home to create value. The challenge will be to route the notifications to the right populations of end users, systems, and things and learn when some sort of value has been created
  • “What if you could stop a technology project from becoming a complete disaster by pausing, rewinding and correcting the exact point where things ran amok? What if company interactions were totally transparent? And what if an enterprise could look across all of its workers to mix and match the best skills?

    That’s the promise of “workstreaming,” a phrase coined by Chief Scientist JP Rangaswami.”

    tags: workstreaming gamification teambuilding socialnetworking badges patterns processes

    • “What does a newbie do in a game? He goes into a sandbox and gets inducted. He has to figure out how things work and the game controls. At a company this is purchase orders, how to hire and find resources,”

    • Workers will choose what tasks to get down and missions will be bottom up and collaborative.” Much of this approach will come with the generation changes. Your future employees are just a defend bunch.
    • As for team building, the old model was that someone told you what employees were on a team. In reality, workers pick people they want to work with. Same deal with a multiplayer game.
    • Phase one: Collaboration platforms allow people to be recognized for things they’ve done. Say there’s a question that needs an answer. An employee points the other employee to a case history and a presentation.
      • Phase two: Once ratings are established, a company can put in a rule. If you contribute you will get recognized. Badges are a possibility here.
    • Phase three: These badges become assets needed to get the right to play the game of work. “You could say that you don’t have the right to participate in a project until you have three badges,
    • Phase four: The ultimate comes when workers can trade skill shortages and credits. The organization can adjust skills and capabilities and has the analytics to see work develop.
    • “It changes the negativity of the enterprise and avoids the blame culture. It’s harder to game the system if everything is transparent. it should be able to expose the truths about a company.”
    • According to Rangaswami the future of work is more about monitoring patterns not processes. “We need to stop pretending the same things happen over and over,” said Rangaswami. “In knowledge work different things always happen and we spend time on exception handling thing that aren’t standardized. We need to lean back, see patterns and say ‘we’ve seen this movie before.
  • “What if your employees sat around writing about their personal lives on your company’s internal blog?”

    tags: blogs blogging socialmedia productivity internalblogs relationship research reputation e-reputation

    • Not according to a new academic study by an associate professor at New York University’s Stern School of Business, Anindya Ghose, and two colleagues from Carnegie Mellon, Param Vir Singh and Yan Huang. Along with sharing information about work tasks, blogging at work pulls employees closer to one another, builds relationships, and over time, increases productivity.
    • Especially since a lot of workers were not just blogging about work; they were blogging about non-work concerns as well. At the same time, companies were wrestling with whether to impose rules on how employees used the blogs. Should workers be precluded from chronicling their leisure activities?
    • Ghose’s conclusions, in brief: When the company imposed rules prohibiting workers from writing about their non-work interests, work postings dropped. When the company allowed workers to post freely, blogging and reading went up and employees exchanged more information about both work and play. One caveat: the benefits of unrestricted corporate blogging didn’t start to show up for at least seven weeks.
    • Workers were drawn to reading about their colleagues’ leisure interests. Those blog entries made them feel connected to the writers, and want to read what they had to say about work tasks.
    • Other researchers have shown that corporate bloggers can boost their reputations and careers through their posts.
    • There’s a migration from blogs to real life. In other words, if a worker becomes interested in his colleague’s blog post about his new camera, and then he runs into that colleague while waiting for coffee, the two will likely strike up a conversation. “Online conversation is reinforcing offline conversation,” says Ghose.
    • We’re seeing more data that shows what we may already know in our hearts: When we connect with people beyond work, we work together more productively.
  • “Avec des annonces marketing de plus en plus confuses ou les môts Social et 2.0 sont mis à toutes les sauces, il est certainement temps de clarifier le vocabulaire et le positionnement du Social CRM :

    * par rapport au CRM
    * par rapport aux réseaux sociaux d’entreprise”

    tags: crm socialcrm analyticcrm socialnetwork

    • Non, le Réseau Social CRM ne peut pas être le Réseau Social de l’Entreprise. Où alors on a affaire a une entreprise purement commerciale. 
    • Non, le CRM Social avec les clients n’est pas le Réseau Social CRM centré sur l’interne. La mobilisation de l’intelligence collective interne demande une animation proche de celle d’une force de vente. Elle se pilote et l’entreprise a la main.
      Avec le Social CRM c’est le client qui a la main et l’équipe commercial qui essaye d’engager puis de garder la conversation, sans chercher la vente immédiate
    • Dans le système commercial, et de facto dans le CRM, au contraire d’une communauté,tout a été pensé pour stimuler la compétition, développer le cloisonnement etne partager que ce qui est indispensable
    • Non l’ensemble des utilisateurs d’une application de CRMcommercial ne forment pas une communauté
    • Le Réseau Social CRM est certainement un élément clef pour aborder le Social CRM, mais il ne sera pas activé par un simple changement de version de votre plateforme de CRM transactionnel, mais par une réelle stratégie Entreprise 2.0 incluant votre population de commerciaux. 
  • “There are three key areas which can assist in transforming your intranet from a barren land of little use in the day to day lives of your employees to a vibrant resource for information delivery and corporate communication as well as a platform for collaboration.”

    tags: intranet adoption collaboration collaborative corporatecommunication information time mobility culture

    • 1. Don’t Waste Their Time

      As Gerry McGovern noted last spring, “the number one complaint, by a huge margin, that employees have of their intranet is: It’s a WASTE OF TIME!” If intranet users feel that the use of the intranet is a waste of time, they certainly will not use it as a platform for collaboration.

    • Collaboration on the intranet will only work if people can collaborate on all the devices that they use to accomplish their work with. If your users can edit a Word document on their phone, but your intranet does not allow them to do so online, then the collaborative benefits of an Enterprise 2.0 intranet will be lost and you will be back to the misery of divergent versions.
    • A collaborative environment is only as strong as its weakest link. Nothing will upset the collaborative flow of an intranet-managed marketing project quicker than when the VP asks the team to e-mail her the final draft and she e-mails back her changes.

  • “Avant d’enseigner quoi que ce soit à qui que ce soit, au moins faut-il le connaître. Qui se présente, aujourd’hui, à l’école, au collège, au lycée, à l’université ?”

    tags: education society generationdivide individuals

    • Ces enfants habitent donc le virtuel. Les sciences cognitives montrent que l’usage de la toile, lecture ou écriture au pouce des messages, consultation de Wikipedia ou de Facebook, n’excitent pas les mêmes neurones ni les mêmes zones corticales que l’usage du livre, de l’ardoise ou du cahier. Ils peuvent manipuler plusieurs informations à la fois.

      Ils ne connaissent ni n’intègrent ni ne synthétisent comme nous, leurs ascendants. Ils n’ont plus la même tête.

    • Sur la lèvre aval de cette faille, voici des jeunes gens auxquels nous prétendons dispenser de l’enseignement, au sein de cadres datant d’un âge qu’ils ne reconnaissent plus : bâtiments, cours de récréation, salles de classes, amphithéâtres, campus, bibliothèques, laboratoires, savoirs même… cadres datant, dis-je, d’un âge et adaptés à une ère où les hommes et le monde étaient ce qu’ils ne sont plus.

      Trois questions, par exemple : que transmettre ? A qui le transmettre ? Comment le transmettre ?

    • L’évolution historique du couple support-message est une bonne variable de la fonction d’enseignement. Du coup, la pédagogie changea au moins trois fois : avec l’écriture, les Grecs inventèrent la Paideia ; à la suite de l’imprimerie, les traités de pédagogie pullulèrent. Aujourd’hui ?
    • Avec l’accès aux personnes, par le téléphone cellulaire, avec l’accès en tous lieux, par le GPS, l’accès au savoir est désormais ouvert. D’une certaine manière, il est toujours et partout déjà transmis.
  • “Beyond extending our physical capabilities, tools have played a major role in the evolution of our brain and mental powers: “Using tools has been interpreted as a sign of intelligence, and it has been theorized that tool use may have stimulated certain aspects of human evolution – most notably the continued expansion of the human brain.” “

    tags: humans tools evolution intelligence disruption coevolution artificialintelligence humancapabilities kurzweil watson

    • Moreover, using these increasingly powerful IT tools, we are now able to address significantly more sophisticated and complex problems than ever – in science, engineering, business and society in general.  
    • Nowhere does this comparison of machines to humans generate more interest than in matters relating to artificial intelligence, perhaps because we are seeing our tools begin to approach, and perhaps some day surpass, our most distinguished human capability.
    • “Now, as the pace of technological change continues to accelerate, it has become increasingly possible to design computing systems that enhance the human experience, or now – in a growing number of cases – completely dispense with it.
    • “Kurzweil believes that we’re approaching a moment when computers will become intelligent, and not just intelligent but more intelligent than humans.  When that happens, humanity – our bodies, our minds, our civilization – will be completely and irreversibly transformed.  He believes that this moment is not only inevitable but imminent.  According to his calculations, the end of human civilization as we know it is about 35 years away.”
    • We discovered that such a statistical, information-based approach produced something akin to intelligence.  Moreover, unlike the earlier programming-based projects, the statistical approaches scaled very nicely.  The more information you had, the more powerful the computers, the more sophisticated the algorithms, the better the results.
    • Moreover, computer systems like Watson are increasingly giving us the ability to leverage our collective intelligence, by gathering the best available information from all possible sources in a domain or discipline, and extracting knowledge and insights through powerful and sophisticated analysis.
    • You don’t have to accept the Singularity’s premise that computers will far surpass us in intelligence by the middle of this century to believe that our increasingly intelligent digital devices are having a huge impact on all aspects of business, society and our personal lives
    • But so far, we have found that once that future arrives, it feels much less foreign than we originally anticipated because we and society co-evolved right along with our newly created tools and learned to use them to solve ever more complex problems and invent even more powerful tools.
  • “L’histoire de l’entreprise entre dans sa troisième ère. Après l’ère primaire de la machine, puis l’ère secondaire des systèmes d’information, vient la troisième ère, celle des réseaux sociaux”

    tags: enterprise2.0 socialnetworks socialbusiness valuecreation conversation peole IT informationsystem

    • Si l’on se place sous l’angle de l’élément créateur de valeur, les trois ères successives sont l’ère de la machine, l’ère de l’information, et l’ère du dialogue. Si l’on choisit le point de vue de la place de l’homme, les trois ères successives sont l’ère de l’homme-outil, l’ère de l’homme-énergie, et l’ère de l’homme-valeur.
    • ce qui a donc créé l’Entreprise, c’est la démultiplication exponentielle de la capacité de production de l’homme par la puissance mécanique apportée par la machine. Machine par essence mue non plus par le muscle, mais par la vapeur.
    • Dans la deuxième ère, c’est l’information qui est devenue l’élément créateur de valeur. De nouvelles entreprises se créent qui lui sont entièrement dédiées et qui viennent se ranger dans le peloton de tête des plus grands groupes. Et toutes les autres entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, dépendent totalement de leur SI (une banque n’est rien d’autre qu’un gigantesque SI).
    • La troisième ère a commencé au milieu des années 2000. La création de valeur se déplace et se fixe dans le dialogue, l’échange. L’élément créateur de valeur est maintenant l’homme ; et son outil, ce sont les réseaux sociaux. La communication, le marketing, les ressources humaines, la gestion des projets, et quasiment tous les domaines de l’entreprise ont évolué de l’échange entreprise-individus à l’échange individus à individus.
    • Chaque nouvel élément créateur de valeur ne naît pas de ou par-dessus la disparition de son prédécesseur. La machine fabrique toujours, le système d’information n’a pas cessé de tourner. Il s’ajoute, se superpose, à l’élément précédent. Il est la pointe de la pyramide. L’homme a finalement reconquis sa place de créateur de valeur qu’il avait perdue avec la révolution industrielle.

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Head of People and Business Delivery @Emakina / Former consulting director / Crossroads of people, business and technology / Speaker / Compulsive traveler

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