Links for this week (weekly)

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  • “Almost 90% of companies use some form of social networking, whether it’s an internal blog, an online forum, a wiki, or a hybrid platform such as Microsoft SharePoint, the InformationWeek Analytics Social Networking in the Enterprise Survey shows. However, a paltry 10% consider that effort a success. And we know one of the big reasons.

    Only 26% of our survey respondents have direct email integration with their social systems. In other words, companies expect employees to break away from their email, check the “social” system, collaborate, and then go back to their email. Fuggedaboutit.”

    tags: collaboration email socialnetworking integration training search unifiedsearch

    • Hundreds of apps, platforms, and devices are designed to help us work together better. They all promise to make us more productive. Yet almost none of these tools plugs easily into the others.
    • Email remains the dominant form of enterprise communications: 100% market acceptance, 100% user acceptance. Period.
    • Modern email systems provide a manageable and centralized point for four of the six integration requirements — contacts, calendars, tasks, and actual messages. However, enterprise IT teams stink at exploiting email’s potential beyond the in-box, and they pretend that personal folders and to-do lists, as well as lightly shared calendars, pass for a rich collaborative environment. We’re missing a tremendous opportunity.
    • Sound like a monster custom coding job? Not really. The best way to accomplish this integration is to leverage some rules-based logic at the server or gateway, similar to the conventional transaction logging used for compliance. Delivery into the application itself can be done via SMTP or whatever API the vendor provides.
    • If you’ve ditched your Exchange email service and internal CRM and headed for the cloud, you may be in for a nasty surprise. Both Google and Salesforce have nice options to sync with individual email clients, including Outlook. But we’ve seen them bomb for companies running both sync options at once on an Outlook client. Plus, neither Salesforce nor Google offers a way to integrate its respective talk and chat apps.
    • setting up an email alert of social networking activity isn’t enough. In fact, it may even make matters worse to generate a generic message that says something like, “Bill Jones commented on your product idea. Click here.” That’s not integration, it’s noise. If the details of Bill’s message were there, and you could reply to and comment on those messages right from your in-box, that would be integration.
    • It should be easy to figure out what users want most from collaboration, but unfortunately, IT doesn’t always make the effort. We’ve made our case that connecting collaboration tools, with email at the center, is vital. But two other needs are high on the list. One is enabling universal search of the information generated in these collaborative apps. The other is formal training in how best to use collaborative apps. Neither area tends to get IT leaders fired up.
    • However, we don’t necessarily have the choice to say “no.” As people accept new communication methods, businesses must adapt to stay competitive. Attempting to standardize on a single platform means making the fatal assumption that one vendor can provide and connect all needed channels, or that it’s even possible to connect all relevant platforms. By focusing on email as a core starting point, companies can build on email’s success to help create a cohesive plan for rolling in the rest of the communications suite.
  • “Le 28 et 29 mai, s’est tenue à Mountain View la première édition de la conférence Quantified Self (QS) (que l’on pourrait traduire littéralement par “la quantification de soi” pour parler “de la capture, de l’analyse et du partage de ses données personnelles”, comme l’explique Emmanuel Gadenne). InternetActu propose un compte rendu des différents ateliers.”

    tags: attention quantifiedself productivity data measurement privacy

    • L’internet n’est pas une pièce calme, explique Matthew Trentacoste. Pour favoriser sa concentration en ligne, il a utilisé et construit des outils qui l’aident à se concentrer dans les environnements en ligne.
    • Cet exemple donna lieu à une discussion sur ce qu’est l’attention (la résistance à la distraction pour Matt), mais d’autres participants mire l’accent sur la productivité en faisant notamment référence à l’expérience optimale, au flow de Mihaly Csikszentmihalyi (Wikipédia)
    • Naveen Selvadurai de Foursquare suggéra que nous pourrions manquer l’essentiel en cherchant trop à optimiser notre attention
    • Ces différents exemples montrent bien que l’enjeu du QS n’est pas seulement dans la mesure, mais repose bien dans l’amélioration de l’existant. La mesure a un but, même si celui-ci n’est pas toujours avoué.
    • Sur son blog, Mary Hodder s’étonnait qu’il y ait peu de sensibilisation à la protection des données personnelles durant les conférences du QS. Il lui a semblé implicite “que nous (innovateurs, sociétés, porteurs de projets…) pouvons prendre des données et les utiliser pour faire tout ce que nous voulons“.
    • Pour Mary Holder, il est d’autant plus important de laisser l’utilisateur décider de l’utilisation qui peut être faite de ses données que celles-ci sont, bien souvent dans le domaine du QS, très personnelles.
    • On voit apparaitre de plus en plus de capteurs dans notre environnement physique. Il n’y a pas que nos personnes qui sont quantifiées, “le monde est quantifié !
  • “Après avoir courtisé leurs dirigeants, leurs actionnaires, leurs clients et même l’opinion, voilà que les entreprises s’intéressent à leurs employés. Il faut dire que de récentes affaires, comme celles de Renault ou France Telecom ont montré les ravages de la démoralisation des troupes. Vingt ans de pression actionnariale, de changements technologiques et d’évolutions sociologiques, conclus par une crise majeure, ont eu raison de la fiction d’une entreprise heureuse dans un environnement sain.”

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    • En janvier dernier, le gourou du management Michael Porter avait lancé un pavé dans la mare avec son concept de « valeur partagée », sous-entendu partagée aussi avec les salariés et le milieu environnant, et pas seulement entre actionnaires, dirigeants et client
    • Ce serait exagéré : nombre de réflexions qui sortent aujourd’hui sont travaillées depuis des années par les adeptes de la responsabilité sociale d’entreprise. Et Christian Nibourel, le patron d’Accenture France, rappelle qu’en 1954, Peter Drucker affirmait déjà que « les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l’ouvrier au directeur, leur capacité d’innovation et la façon dont ils organisent leurs relations de travail ».
    • Je ne fais pas cela pour faire plaisir, assure Vineet Nayar, mais parce que je suis convaincu que c’est la meilleure façon d’accélérer la croissance et les profits. En quatre ans, le nombre de nos clients a quintuplé, le taux de départs volontaires a chuté de moitié, notre chiffre d’affaires et notre résultat d’exploitation a triplé !
    • érapie du changement continu en quatre étapes : se regarder sans concession pour créer le besoin de changement, restaurer la confiance et la transparence absolue des décisions, renverser la pyramide pour mettre la priorité sur les employés en contact avec les clients et, enfin, redéfinir les pouvoirs du PDG pour transférer le maximum de responsabilité et de décision le plus près possible de la base.
    • D’abord parce que les patrons constatent les limites du système existant où les décisions, souvent contradictoires, sont poussées du sommet vers la base.
    • Par ailleurs, nous entrons dans un monde à la fois plus incertain et plus complexe, ce qui demande de la flexibilité, pour changer rapidement de cap, et du collectif, pour identifier le plus vite possible les erreurs et les opportunités.
  • “Q: What is an intranet?

    A: An internal website that helps employees get stuff done.

    That’s it. Simple, clear, everyday language. That’s what an intranet is and that’s all you’ll ever need to say to explain an intranet to most employees (or your retired uncle when he asks what you’re doing for work these days).”

    tags: inranet internel collaboration content communication activity culture digitalworkplace

      • James Robertson, perhaps the world’s foremost authority on intranets, says that intranets have 5 purposes:

         

        • Content (e.g. policy documents)
        • Communication (e.g. corporate news)
        • Activity (e.g. expense form)
        • Collaboration (e.g. project wiki)
        • Culture (e.g. noon hour jogging club)

         

    • let’s keep it simple and straightforward. An intranet is an internal website that helps employees get stuff done.
    • An intranet is a place. You can go there and when you get there you know you’ve arrived. An intranet can be social or not and can include lots of different integrated applications. But it’s still a place (as much as something on the web can be a place).
  • L’un des critères les plus souvent cité comme source de succès d’une approche de l’entreprise 2.0 est un style de management adapté et plus particulièrement des comportements de leadership. Si l’on parle souvent du middle management, on n’explore pas assez le top management qui, pour autant est souvent mis en avant. Il doit avant tout être engagé et comprendre que cette l’approche 2.0 le touche directement notamment en conduisant à une meilleure efficience de l’organisation, en permettant aussi de capitaliser sur les connaissances d’expertise, d’identifier des bonnes pratiques, voire procure des sources d’innovation venant directement de ceux qui sont proche du terrain. Dans certain cas elle est aussi une source de management de proximité. “

    tags: management topmanagement engagement change enterprise2.0 responsability

    • Son rôle : il doit initier la démarche ou du moins la permettre et surtout la supporter, l’encourager, la sponsoriser. Cela signifie de ne pas la restreindre, ne pas la limiter et bien comprendre les tenants, les bénéfices et les modes de coordination associés afin de les plébisciter. En contre partie il doit accepter de ne pas tout contrôler comme par exemple sur les thèmes abordés par les collaborateurs ou sur lequel répond à un problème ou lequel est le plus actif.
    • – Son implication : est-ce que cela veut dire que tous les membres du top management doivent tenir un blog ? doivent-ils être rôle modèle dans l’utilisation du réseau social, s’y exprimer régulièrement, faire partie de communautés? Je ne le pense pas.
    • – Ce rôle dans l’avenir. Est-ce que si toutes les organisations se transforment en entreprise 2.0, le rôle du top management est voué à disparaître? Est-ce que si l’on favorise la responsabilisation des collaborateurs et que l’on promeut les communautés la notion de dirigeant n’est plus appropriée ? Je ne le pense pas et je ne l’encourage pas non plus.
    • A vrai dire, et peut-être dans un excès de naïveté, je pense qu’un top management intelligent a tout intérêt à tirer profit de cette intelligence collaborative qui ne remet pas en cause son pouvoir mais nourrit plutôt l’avenir de l’entreprise. 
  • “However, in the last decade, a few industry observers have noted seemingly diminishing returns on the strategic value of technology to drive additional business value. In fact, towards the turn of the millennium, debates raged on whether IT had become just another commodity (or not) while the the gap continued to grow between companies applying IT well in terms of business performance and those who weren’t.”

    tags: systemsofengagement systemsofrecord IT knowledgework

    • It’s safe to say that most firms would go out of business without the data within and automated capabilities of their systems of record. But systems of record are increasingly 1) becoming commoditized by SaaS and the cloud and 2) most organizations have reached the carrying capacity of the approach: There’s very little left to store and automate that isn’t already. So where are new business gains to be had?
    • Systems of record have matured to the point where there’s only a little strategic advantage to having your own unique capability. Instead, the discussion on strategic technology has shifted to the other 40% of what businesses in industrialized nations do: Knowledge work.
    • A corresponding change came when technology innovation and rate of change in the marketplace began to outpace what most organizations could adapt to. This has led to the aforementioned generational shifts in focus, and in certain early instances industry disruption, in the way we apply technology to business problems.
    • this week Gartner reported that “within five years we expect that community peer-to-peer support projects will supplement or replace Tier 1 contact center support in more than 40 percent of top 1,000 companies with a contact center.” Social systems of engagement have already become the primary way that we communicate in our personal lives and this is also happening for businesses
    • In recent conversations around how IT is changing, it’s been clear that this is part of a larger trend, part of it the move from push to pull systems, part of the move from the center to the edge, but all of it shows how networks and simple, freeform, emergent tools can enable much bigger results than the transactional systems of old. If you are investing in strategic new technologies today to drive your business forward,
  • “The big challenge before Dinesh: Build a social intranet for a company of dispersed and highly intellectual software developers and consultants where several past intranet efforts had failed.

    tags: intranet intranet2.0 socialintranet casestudies Thoughworks gamification knowledgesharing culture adoption

    • The Q&A application took off like wildfire once launched, quickly gaining hundreds of thousands of questions and answers. According to Dinesh, “The amount of learning when conceptualizing was phenomenal.”  Dinesh felt the success was due in large part to the gaming principles used to spur on adoption
    • “When starting a project like this it’s helpful to have a somewhat external perspective. You need to keep your eyes and ears open to pick up every possible cue from the culture. An understanding of these types of cultural cues feeds into how you run your change management and your communications campaign when designing a new intranet or system.”
    •  It started to dawn on Dinesh that a competitive environment wouldn’t be the silver bullet at ThoughtWorks that it had been at TCS.
    • Competition on the new social intranet “might have negative effects not just on the system, but on the organization’s culture.” In a high trust environment, competition could actually hurt the very positive aspects of organizational culture that the social intranet needed to capitalize upon
    • They wouldn’t force employees to give up behaviors that resonated with their deeply held professional identities, but instead implemented software that allowed employees to interact with intranet discussions completely via email. Without this email integration, Dinesh would have forced employees to make a decision between using email or using the new social intranet.
    • At TCS, Dinesh learned how to design gamification to get specific results around knowledge sharing. But gamification will not provide good results if it’s not a good cultural fit.
  • “Dans un précédent billet, j’ai décrit quelques caractéristiques des projets complexes. J’aimerais revenir ici sur la question “que doit-on connaître d’un système pour pouvoir l’influencer dans la direction souhaitée”, et pour cela je m’oserai à une nouvelle éloge de l’ignorance en management.”

    tags: system knowledge complexity knowledgemanagement decisionmaking management chaostheory

    • Qu’en est-il pour une ou un chef de projet, resp. pour toute personne en position de cadre? Le savoir est-il toujours utile pour exercer le métier de décideur? “Savoir, c’est pouvoir” – est-ce toujours vrai en management?
    • Quand nous sommes confrontés à des systèmes complexes – et en fait dans la création tout est complexe car tout est en éternelle interdépendance, mais nous ne le voyons pas ou ne voulons pas le voir – notre entendement, habitué à gérer les systèmes compliqués, est dépassé. Il y a trop: trop de données, trop d’incertitudes, trop d’interactions, bref, trop d’information à traiter par l’entendement qui très vite sera dépassé, ce qui générera un cortège de réactions émotionnelles négatives, de nature anxiogène.
    • Il n’existe pas de point de vue privilégié dans un système complexe.
    • Pour avoir une représentation du réel qui ressemble le plus au réel, il convient de multiplier et mettre en commun les points de vue: c’est le sens du travail en équipe, en réseau et même de l’intelligence collective.
    • Les systèmes compliqués peuvent être entièrement compris (c’est-à-dire ultimativement analysés de manière à ce que leur fonctionnement puisse être reproduit), dès lors qu’on y met l’effort nécessaire: la compréhension d’un système compliqué est proportionnelle à l’énergie investie dans l’analyse. Dans les systèmes complexes par contre, chercher à augmenter le savoir par l’analyse ne permet pas forcément de mieux les comprendre
      • Ce qu’on ne sait pas (“unk unks“) est susceptible d’avoir plus d’influence sur le système que ce que l’on sait (théorie du chaos):
    • Esprit d’ignorance” peut signifier écarter ma conception ego-centrée du réel pour laisser la place au réel tel qu’il est.
  • “Thus, many businesses now realize they’ve lost intellectual control over a seemingly galactic number of social media projects and that there is too much duplication, inconsistency, and poor coordination between them. As a result, organizations are seeking ways to consolidate, optimize, and bring focus to their social media efforts. What’s emerging is something that for lack of a better term I’ll call a Social Business Unit. It’s actual name varies in organizations and might just be a group inside Corporate Communications or it could be a full-out, dedicated Social Business Unit that’s been created as a new organizational entity.”

    tags: socialmedia businessunit competitiveassessment sociallistening analytics BI businessintelligence facilitation communitymanagement

    • Now, I should be clear that top-down hierarchy and central control is not the name of the game for a Social Business Unit. In fact quite the contrary, and I’ve previously explored why this is with push vs. pull management models and CoIT. Instead, the Social Business Unit is much more of a facilitator that enables local success by providing needed guidance, best practices, coordination, and occasionally actual resources such as community management and social listening.
    • Competitive Assessment. Most organizations track and respond to their peers and industry players and this is no different with Social Business
    • Social Listening. While most organizations focus excessively on the big-name ecosystems like Facebook and Twitter, there are actually hundreds of relevant social networks today and many online communities — especially vertical ones related to your business — that must be tracked in order to get a picture of what’s happening in the marketplace that affects your organization
    • Analytics & Business Intelligence. This is about making sense of the continuous stream of business-relevant knowledge coming out of the social media universe. It’s also about having insight vs. just having data.
    • Engagement Processes. Social media is much more than just listening or analyzing. Companies now must engage in the conversations that matter to them and they must do it in scale. Ignoring the customer is no longer an option, nor are uncoordinated, inconsistent, or duplicate responses from your company. The Social Business Unit can provide a lightweight and effective routing service for new business, support, innovation and other conversations, both to internal efforts as well as coordination between them.
    • Capability Acquisition. Building a Social Business Unit takes time and usually has several phases as lessons are learned and the ideal set of resources, responsibilities, and processes are defined.
  • “But the smartphone revolution of the last three years has changed how mobile workers operate. Instead of IT departments being able to force a particular set of mobile solutions on the workforce, employees now expect to be able to use the smartphones — and increasingly, iPads — they bought for personal use.”

    tags: BYOD IT security devices costs costsavings mobility mobilephones appstore

    • Managing devices. IT departments need to make sure their management tools can do things like enforce strong passwords and wipe data from lost devices.
    • Access to apps. Big enterprise software vendors like SAP are betting big on mobile access, but it’s a work in progress: not all important corporate apps are easily accessible from mobile devices today. 
    • For custom corporate apps, creating a browser-based interface is the easiest solution, but with differing levels of Web standards support in each mobile browser, Web apps may not work the same way on all mobile platforms. That means corporate developers may need to create native clients for the big mobile platforms — at least iOS and Android.
    • One relatively new idea that’s gaining traction is an “enterprise app store” — an internal Web page that offers a single download point for all the corporate apps employees need, as well as a selection of popular third-party apps that have a reasonable work purpose
    • Management practices. Reimbursing employees for a portion of their mobile devices and wireless plans is common practice, but companies may also want to consider reimbursing work-related app purchases.
  • tags: intranet socialnetwork enterprisesocialnetworks casestudies lyonnaisedeseaux

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