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  • “To find out, the folks over at ClickFox, a company specializing in customer experience analytics, conducted a survey to assess the potential cost savings from addressing customer service issues via social media, the impact of word of mouth influence in the social sphere, and the degree to which customers understand the tools currently available to them.”

    tags: socialmedia customer customerservice costs crm socialcrm

    • They found 40.2% of customers who weren’t able to get their issues resolved in a timely manner via social media then resorted to calling the company’s toll-free number. ClickFox estimates each phone call to customer service can cost companies $15 or more–avoidable costs that can directly impact a company’s bottom line.
    • “They need to be able to capture what happens during every interaction–to create a link between an anonymous Twitter user and their CRM system” Dekel added.
    • That means companies must focus on educating their customer base on how and when to use each social media platform in a way that’s easy to understand.
  • “Relationships drive business. Within the chaotic crush of interaction data coming off the Internet, smart mobile devices, Social Media, and Communities, is pure customer relationship gold. Three CRI (Customer Relationship Intelligence) metrics distill the gold—Relationship Value, the “effect” in relationship cause-and-effect; Interactions, the “cause;” and Variable Interaction Cost.”

    tags: customer relationship costs interactions measurement management2.0 metrics Customerrelationshipintelligence customerrelationship communities

    • Customer retention is even more of a mystery–no one is in charge. And that is where the MONEY is! Some 80% of revenue comes from repeat business and referrals, only 20% comes from new customers typically.
      • It is time for a shift from a company-and-product focus to an individual customer-focus across the entire customer lifecycle. Here’s the difference in “what is” compared to “what could be”:

        • The difference between looking backward as is standard practice now and looking forward with our leading indicator for profit, Relationship Value as a guide.
        • The difference between making decisions based on head count and allocated costs versus putting variable costs where they belong on the Individual Contact.
        • The difference between relying on what people SAY they will do, looked at in aggregate, instead of on what they actually DO individually.

        Managing based on real-time operational data tied to Individual Contacts and to real-time profit is a huge improvement. Not only does it make for better use of resources and deliver better governance, but you can compete and win based on exclusive customer relationships.

    • Interactions with customers are the essence of strategy execution and value creation. Sustainable competitive advantage comes from understanding and acting on your customer behavior and profit patterns better than your competitors understand and act on theirs.
    • The right customer relationship metrics–Interactions, Variable Interaction Cost, and Relationship Value–change the game. They measure relationship cause-and-effect at what cost.
    • Social Media and Communities Play an Important Role: They are driving the integration of Marketing, Sales, and Customer Service silos. That reality–and that many of the Interactions are already digital–makes measuring and managing Communities a logical place to begin using the CRI FRAMEWORK, METRICS, and PROCESS.
    • In the Management 2.0 competitive advantage goes to the companies who can optimize customer behavior and profit patterns better than their competitors. Here’s how to begin:
  • “Le client râleur devrait être envisagé comme une mine d’or par les entreprises : il exprime un besoin mal satisfait ou pas du tout satisfait. Il pointe un dysfonctionnement dans le service délivré… C’est l’occasion rêvée de revoir son offre commerciale, d’améliorer son service au client, de corriger les dysfonctionnements au sein de l’entreprise et au final de fidéliser le client, d’améliorer l’image de la société donc de gagner plus d’argent. Le client râleur fait un beau cadeau à l’entreprise en exprimant son mécontentement : il fournit les moyens de faire mieux la prochaine fois.”

    tags: customer customercare customercentricity customerservice customersatisfaction complaints communitymanager satisfaction

    • La preuve près 70 % des entreprises ont défini une politique claire de traitement des réclamations, même si le degré de maturité diffère d’une société à l’autre.
    • Elles écoutent mais n’entendent pas. C’est la mauvaise nouvelle : elles ne prêtent guère attention au contenu de la réclamation. Symptomatique l’absence généralisée d’indicateurs de mesure de la fidélité des clients qui ont réclamé.
    • Autre chiffre qui fâche : 60 % n’ont pas écrit une charte des engagements clients. Enfin, seule 1 entreprise sur 3 évoque le sujet régulièrement en comité de direction, 1 sur 10 “systématiquement“.
    • Les entreprises les plus en avance sont celles qui qui sont déjà passées du traitement des réclamations pour passer au management de la satisfaction“,
    • 4 pistes pour mieux exploiter vos réclamations
       

      1) Donner une définition claire et partagée de ce qu’est une réclamation.

       

      2) Analyser puis diffuser en interne les informations issues des réclamations en vue d’actions marketing ou de conception de nouvelles offres.

       

      3) Passer plus largement à “l’entreprise orientée client” (et non plus “centrée produit”).

       

      4) Engager la Direction dans la reconnaissance du Service de réclamation client (SRC) comme un centre de profit et non un centre de coût.

  • “Vincent Chriqui, Directeur général du Centre d’analyse stratégique a rendu public, le rapport du Centre d’analyse stratégique “Le travail et l’emploi dans vingt ans : 5 questions, 2 scénarios, 4 propositions”, en présence d’Odile Quentin, Présidente du groupe de travail et de Jean-Denis Combrexelle, Directeur général du Travail.”

    tags: work humanresources workplace workenvironment workforce hierarchy autonomy flexibility mobility

    • Le “travail” tel que nous le connaissons sera transformé, notamment sous l’effet d’évolutions sociétales et technologiques profondes : l’individualisation de la société, la diffusion généralisée des technologies numériques, les préoccupations éthiques et écologiques.
    • éclatement des univers du travail, à la fois temporels, spatiaux et organisationnels. Cela se traduit par une
      segmentation accrue “des mondes du travail” et une hétérogénéité croissante des situations mais aussi des attentes des salariés, des entreprises, des secteurs d’activité ou des territoire
    • L’affaiblissement du lien de subordination dans l’univers professionnel, une demande forte d’autonomie dans le travail et de meilleure articulation entre vie privée et vie
      professionnelle vont en outre profondément structurer les relations de travail et d’emploi.
    • De même, les décennies qui sont devant nous seront celles de la poursuite de la diffusion des TIC dans les entreprises et de l’essor du travail nomade.
    • Par ailleurs, au-delà du strict champ travail-emploi, le panorama proposé par le rapport est vaste et concerne l’ensemble des politiques publiques, y compris les politiques industrielle, fiscale, éducative ou la régulation internationale de la mondialisation.
  • “”The New Normal” c’est l’histoire d’un monde dans lequel le fait que les choses soient digitales sera juste… normal! Avec la digitalisation de nos musiques, livres, échanges,… il arrive un moment où la norme devient le digital. Et à partir de là de nouvelles règles entrent en jeu et des principes qui étaient des évidences deviennent obsolètes”

    tags: IT digital cloud business CIO cloudcomputing value governance people architecture

    • La première règle est la tolérance zéro pour le dysfonctionnement numérique.
    • La première règle est la tolérance zéro pour le dysfonctionnement numérique.
    • La première règle est la tolérance zéro pour le dysfonctionnement numérique.
    • La seconde c’est les “Good enough technologies”: de façon amusante une technologie doit donc impérativement marcher sans faille mais peut être limitée.
      • les DSI, ont parfois des difficultés à changer. Il les met en garde avec trois alertes A, B et C :
         

        • A pour l’alerte Apple, tout doit être aussi simple qu’Apple
        • B pour Bengalore, peut importe la localisation des services
        • C pour Cloud, car le modèle de service du cloud totalement digital est redoutable
    • il considère que le Cloud est que la résultante de la pression de l’outsourcing qui réduit les coûts combinée a celle de la virtualisation qui permet la flexibilité et les économies d’échelle. Et quand on a dit ça, le Cloud n’est pas un terminus mais un premier état. Ces deux tendances se poursuivront pour un système d’information totalement à la demande et centré sur le réseau. On pourra encore l’appeler Cloud mais il aura un nature différente
      • La réponse qu’il suggère aux technologistes des départements SI est quadruple:
         

        • People : les ressources et les compétences sont clefs
        • Governance : mettre l’emphase sur les relations et moins sur les organes
        • Value Driven : utiliser un modèle pour les projets mixan coûts, risques et valeur dégagée. S’appuyer sur la façon de mesurer la valeur par le métier et ne pas réinventer une échelle pour les projets IT
        • Architecture: dans ce monde digital elle devient encore plus clef
  • “One of the other key things in the report was the breakdown that Jane provided for the three types of workplace models which I actually found quite interesting. These three models were broken down into the fragmented, hybrid, and unified types of workplaces.”

    tags: intranet socialintranet workplace

    • The fragmented workplace is a struggle that many organizations today are faced with.  In this scenario organizations have multiple home pages usually with their own username and password.  It’s very inefficient and quite time consuming to access multiple technologies from multiple sites (intranets and portals).
    • The hybrid workplace scenario as describe by Jane, occurs when organizations accept that an intranet is their main entry point within the organization (to get tasks done and find information).  However, in this scenario the organization still has several other portal or intranet sites that employees still have to access.
    • Finally we have the unified workplace, this is the best case scenario for organizations as employees are able to access absolutely everything they need through their “front door” (intranet) to everything.  The American Hospital Association is one of the companies that comes to mind which is working on this quite diligently.

       

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