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  • “Un livre vient de paraître sur une forme de démocratie dans l’entreprise : l’intra-entrepreneuriat. C’est l’occasion de faire le point sur ce qu’il convient d’entendre par “démocratie en entreprise”, une entreprise composée d’égaux, c’est-à-dire fonctionnant en pairs à pairs (peer-to-peer) et non de pères à fils (supérieurs à subordonnés).”

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    • C’est contractuel. Si le salarié est payé, c’est précisément pour obéir à des ordres auxquels il n’accepterait pas de se plier sans cette compensation.
    • Ce qu’il y a de commun à toutes ces tentatives, c’est la volonté de sortir du salariat pour libérer le travailleur, tant il semble y avoir incompatibilité entre salariat et autonomie. Or, le tour de force auquel s’essayent les auteurs du “pouvoir” au-delà du pouvoir, c’est de libérer le travail de toute domination de l’homme sur l’homme à l’intérieur même du salariat.
    • Rassembler des salariés qui soient en même temps leur propre chef, en une communauté d’intra-entrepreneurs coconstructeurs de leur entreprise, telle est l’ambition du modèle organisationnel proposé dans cet ouvrage.
  • “Comment concilier le souci d’efficacité économique avec l’exigence de démocratie ? Comment se fait-il que nous acceptions d’être dirigés au travail d’une manière que nous refuserions au-dehors ? La démocratie a-t-elle sa place dans l’entreprise ? Est-ce une utopie ?”

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    • Chez l’une comme chez l’autre de ces démocraties entrepreneuriales, les chefs ne tiennent pas d’abord leur pouvoir de leur hiérarchie mais de leur base : ils peuvent être destitués si leur évaluation par leurs subordonnés s’avère défavorable.
    • le projet politique interne est indissociable de l’ambition économique : tant Ricardo Semler, le fondateur de Semco, que Michel Hervé, le fondateur du groupe Hervé, considèrent qu’un succès économique durable passe par la satisfaction des besoins politiques de leurs salariés, et que le premier d’entre eux étant l’autonomie, il faut par conséquent qu’ils puissent se gouverner eux-mêmes.
    • Raison pour laquelle leurs salariés se fixent leurs propres règles de fonctionnement ainsi que leurs objectifs professionnels, comme des adultes responsables.
    • la volonté de ne pas infantiliser leurs salariés, contrairement à ce qui se passe dans tant d’entreprises qui contrôlent par le menu les heures d’arrivée et de départ, la présence aux réunions, les allers-venues sur Internet, qui punissent en cas d’erreur ou de non suivi de la procédure, etc.
    • contrairement à une idée reçue, les hommes ne « sont Â», à proprement parler, ni bons ni méchants, ni naturellement altruistes (comme le croient les anarchistes) ni naturellement individualistes (comme le croient nombre de libéraux) : ils sont capables de l’un comme de l’autre, et c’est le milieu dans lequel ils évoluent qui les rend tels ou tels.
    • une organisation du travail fondée sur la confiance a priori verra se multiplier les salariés responsables, autonomes et proactifs, à la hauteur des espérances mises en eux.
    • La démocratie dans l’entreprise semble avoir de beaux jours devant elle : elle répond à une aspiration de plus en plus forte de la société, elle augmente le bien-être au travail, elle accroît l’engagement des salariés, elle « remet l’humain au centre Â», elle permet de générer de l’intelligence collective mieux qu’aucune autre organisation du travail
    • La vraie utopie est en réalité du côté des entreprises classiques, qui s’obstinent à croire que les hommes se motivent « au bâton et à la carotte Â»
  • In Brazil, where paternalism and the family business fiefdom still flourish, I am president of a manufacturing company that treats its 800 employees like responsible adults. Most of them –including factory workers – set their own working hours. All have access to the company books. The vast majority vote on many important corporate decisions. Everyone gets paid by the month, regardless of job description, and more than 150 of our management people set their own salaries and bonuses.

    tags: semco ricardosemler empowerment management autonomy participation decisionmaking

    • In Brazil, where paternalism and the family business fiefdom still flourish, I am president of a manufacturing company that treats its 800 employees like responsible adults. Most of them –including factory workers – set their own working hours. All have access to the company books. The vast majority vote on many important corporate decisions. Everyone gets paid by the month, regardless of job description, and more than 150 of our management people set their own salaries and bonuses.
    • Management associations, labor unions, and the press have repeatedly named us the best company in Brazil to work for. In fact, we no longer advertise jobs.  Word
    • Semco has three fundamental values on which we base some 30 management programs. These values – democracy, profit sharing, and information – work in a complicated circle, each dependent on the other two.
    • The first of Semco’s three values is democracy, or employee involvement. Clearly, workers who control their working conditions are going to be happier than workers who don’t.
    • We found four big obstacles to effective participatory management: size, hierarchy, lack of motivation, and ignorance.
    • it’s clear that several thousand people in one facility makes individual involvement an illusion.
    • there were too many managers in too many layers holding too many meetings. So we decided to break up the facility into three separate plants.
    • I don’t claim that size reduction alone accomplished all this, just that size reduction is essential for putting employees in touch with one another so they can co-ordinate their work
    • The organizational pyramid is the cause of much corporate evil, because the tip is too far from the base. Pyramids emphasize power, promote insecurity; distort communications, hobble interaction, and make it very difficult for the people who plan and the people who execute to move in the same direction.
    • One tiny, central circle contains the five people who integrate the company’s movements. These are the counselors I mentioned before. I’m one of them, and except for a couple of legal documents that call me president, counselor is the only title I use. A second, larger circle contains the heads of the eight divisions – we call them partners. Finally, a third, huge circle holds all the other employees.
    • The linchpins of the system are the co-ordinators, a group that includes everyone formerly called foreman, supervisor, manager, head, or chief. The only people who report to co-ordinators are associates. No co-ordinator reports to another co-ordinator – that feature of the system is what ensures the reduction in management layers.
    • Managers and the status and money they enjoy – in a word, hierarchy – are the single biggest obstacle to participatory management.
    • We insist on making important decision’s collegially, and certain decisions are made by a company-wide vote.
    • Employees also outvoted me on the acquisition of a company that I’m still sure we should have bought. But they felt we weren’t ready to digest it, and I lost the vote. In a case like that, the credibility of our management system is at stake. Employee involvement must be real, even when it makes management uneasy. Anyway, what is the future of an acquisition if the people who have to operate it don’t believe it’s workable?
    • We have other ways of combating hierarchy too. Most of our programs are based on the notion of giving employees control over their own lives. In a word, we hire adults, and then we treat them like adults.
    • One of my first moves when I took control of Semco was to abolish norms, manuals, rules, and regulations. Everyone knows you can’t run a large organization without regulations, but everyone also knows that most regulations are poppycock.
    • It’s also true that common sense requires just a touch of civil disobedience every time someone calls attention to something that’s not working
    • So we replaced all the nitpicking regulations with the rule of common sense and put our employees in the demanding position of using their own judgement.
    • No one checks expenses, so there is no way of knowing. The point is, we don’t care. If we can’t trust people with our money and their judgement, we sure as hell shouldn’t be sending them overseas to do business in our name.
    • We encourage – we practically insist on – job rotation every two to five years to prevent boredom.
    • By the same logic that governs our other employee programs, we have also eliminated time clocks. People come and go according to their own schedules
    • The union has never objected because the initiative came from the workers themselves. It was their idea.
    • When we introduced flexible hours, we decided to hold regular follow-up meetings to track problems and decide how to deal with abuses and production interruptions. That was years ago, and we haven’t yet held the first meeting
    • We form the groups, but they find their own leaders. That’s not a lack of structure that’s just a lack of structure imposed from above.
    • Everyone agrees that profits should belong to those who risk their capital, that entrepreneurial behavior deserves reward, that the creation of wealth should enrich the creator. Well, depending on how you define capital and risk, all these truisms can apply as much to workers as to shareholders.
    • Profit sharing won’t motivate employees if they see it as just another management gimmick, if the company makes it difficult for them to see how their own work is related to profits and to understand how those profits are divided.
    • In Semco’s case, each division has a separate profit-sharing program. Twice a year, we calculate 23% of after-tax profit on each division income statement and give a check to three employees who’ve been elected by the workers in their division. These three invest the money until the unit can meet and decide – by simple majority vote – what they want to do with it.
    • But nothing matters more than those vital statistics – short, frank, frequent reports on how the company is doing. Complete transparency. No hocus-pocus, no hanky-panky, no simplifications.
    • On the contrary, all Semco employees attend classes to learn how to read and understand the numbers, and it’s one of their unions that teach the course.
    • Many of our executives were alarmed by the decision to share monthly financial results with all employees
    • If executives are embarrassed by their salaries, that probably means they aren’t earning them.
    • In preparing budgets, we believe that the flexibility to change the budget continually is much more important than the detailed consistency of the initial numbers.
    • And that’s all there is to it. Participation gives people control of their work, profit sharing gives them a reason to do it better, information tells them what’s working and what isn’t.
    • So we don’t have systems or staff functions or analysts or anything like that. What we have are people who either sell or make, and there’s nothing in between
    • Everybody knows the price of the product. Everybody knows the cost. Everybody has the monthly balance sheet that says exactly what each of them makes, how much bronze is costing us, how much overtime we paid, all of it. And the employees know that 23% of the after-tax profit is theirs.
    • And because we’re so strict with the financial controls, we can be extremely lax about everything else. Employees can paint the walls any color they like. They can come to work whenever they decide. They can wear whatever clothing makes them comfortable. They can do whatever the hell they want. It’s up to them to see the connection between productivity and profit and to act on it.
  • “The concept of information sharing by the CIA is considered an oxymoron by some, but the agency has become a leader in this area. The changes came after perceived failures related to 9/11 and the Iraqi weapons of mass destruction debacle.

    The CIA responded to those lapses by establishing an online data-sharing environment, the Worldwide Intelligence Review (WIRe). “

    tags: CIA informationsharing WIRE decisionmaking context security tagging casestudies

    • Our business is about information sharing. We’ve become a leader in information sharing. What good is a piece of data if the right people can’t use it to make an informed decision
    • One key focus for WIRe is to let users find data that they might not know exists. That has to be balanced with the need for security. Those opposing challenges are resolved by showing users names and headlines for reports, articles and other files, along with information on their security level. Sometimes users will see nothing more than an article number, other times they may see the first page of a document based on their security level.
    • Another major focal point is to provide links to other files that may help WIRe users connect the dots and
    • Knowledge is no longer seen as discrete; each piece is presented in context. We provide relationships we’ve discovered between files, and users can create tagging structures or other links that we didn’t make
    • . Now we lead the field, and people realize we do share information,
  • “l est traditionnel de cataloguer Internet dans la catégorie des médias. Après la radio, la télévision, les journaux, voici maintenant Internet. Même le grand McLuhan a écrit, avec une vision extraordinaire: «Nous allons passer d’une civilisation de médias chauds et de spectateurs froids à une civilisation de médias froids et de spectateurs chauds.» Et ce à une époque où Internet n’existait que sur le papier. L’expression actuelle de «médias sociaux» ne fait que renforcer cette idée.”

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    • Même le grand McLuhan a écrit, avec une vision extraordinaire: «Nous allons passer d’une civilisation de médias chauds et de spectateurs froids à une civilisation de médias froids et de spectateurs chauds.» Et ce à une époque où Internet n’existait que sur le papier. L’expression actuelle de «médias sociaux» ne fait que renforcer cette idée.
    • Il y a trois niveaux de connaissance: la connaissance individuelle – quelqu’un sait qu’il y a un problème –, puis la connaissance collective – tout le monde sait qu’il y a un problème. Le problème d’Intel était de faire face à des milliers de clients qui, non seulement, savaient le problème, mais savaient que les autres clients savaient. C’est le troisième niveau, la connaissance globale: tout le monde sait que les autres savent qu’il y a un problème.
    • La neutralité est l’un des fondements d’Internet. Ceci est vrai au niveau technologique, puisque les protocoles de routage ne contiennent aucun algorithme différenciant un paquet d’un autre. Mais également au niveau philosophique, puisqu’en rejetant le choix ou le filtrage aux extrémités, Internet favorise plus une éthique qu’une morale
    • À l’inverse, le savoir-faire des médias traditionnels est de choisir un angle d’attaque,
    • Internet est une énorme construction systémique, un jeu de Lego, basée sur le réseau. Les médias traditionnels veulent tout réaliser et même décider de ce qui est bon pour le client
    • Nos journées sont remplies d’interactions, qui deviennent de plus en plus nombreuses. Il faut donc un outil pour gérer cette complexité croissante, et ce n’est pas par hasard qu’Internet s’impose.
    • Nous sommes maintenant entrés dans la société de l’interaction.
  • Some programs go beyond just finding documents with relevant terms at computer speeds. They can extract relevant concepts — like documents relevant to social protest in the Middle East — even in the absence of specific terms, and deduce patterns of behavior that would have eluded lawyers examining millions of documents.

    tags: law artificialintelligence discovery documents Technology automation job reasonning e-discovery

    • the studios examined six million documents at a cost of more than $2.2 million, much of it to pay for a platoon of lawyers and paralegals who worked for months at high hourly rates.
    • Now, thanks to advances in artificial intelligence, “e-discovery” software can analyze documents in a fraction of the time for a fraction of the cost. In January, for example, Blackstone Discovery of Palo Alto, Calif., helped analyze 1.5 million documents for less than $100,000.
    • “From a legal staffing viewpoint, it means that a lot of people who used to be allocated to conduct document review are no longer able to be billed out,”
    • Computers are getting better at mimicking human reasoning — as viewers of “Jeopardy!” found out when they saw Watson beat its human opponents — and they are claiming work once done by people in high-paying professions.
    • New jobs, he says, are coming at the bottom of the economic pyramid, jobs in the middle are being lost to automation and outsourcing, and now job growth at the top is slowing because of automation.
    • “There is no reason to think that technology creates unemployment,” Professor Autor said. “Over the long run we find things for people to do. The harder question is, does changing technology always lead to better jobs? The answer is no.”
    • We’re at the beginning of a 10-year period where we’re going to transition from computers that can’t understand language to a point where computers can understand quite a bit about language.
    • The most basic linguistic approach uses specific search words to find and sort relevant documents
    • The sociological approach adds an inferential layer of analysis, mimicking the deductive powers of a human Sherlock Holme
  • “. Now IBM’s Blue Gene is trying to not just outperform, but simulate the whole damn human brain. It’s 4.5 percent of the way there.”

    tags: ibm brain humanbrain bluegene apple SIRI job contribution society

    • And it’s still on pace to finish the job of turning the human mind into a componentially-replicable thing by 2019
    • So you’ve got eight years to figure out a way to contribute to society that isn’t wholly reliant on your brain
  • “En septembre 2011, Jean-Bernard Levy, PDG du groupe français de communication et de divertissement Vivendi, s’est lancé dans l’aventure des réseaux sociaux en ouvrant un blog personnel. Bien qu’il soit oint de la bénédiction corporate de l’entreprise, l’initiative n’en est pas moins intéressante puisqu’aucun de ses homologues du CAC 40 n’a jamais accompli jusqu’à aujourd’hui la moindre incursion dans la blogosphère.”

    tags: blogging corporateblogging CEO corporatecommunication communication brand personalbranding

    • Révolu le temps d’un patron indéboulonnable que l’on pouvait uniquement contester en comité d’entreprise ou en déployant des banderoles sous les fenêtres de ses bureaux. Aujourd’hui, ce dernier peut se retrouver sous la mitraille numérique à l’instar des élus politiques et des journalistes de renom.
    • Je ne sais pas si le blog est le « nouveau mythe du web », comme l’a écrit dans Le Monde Luc Fayard ; mais ce dont je suis certain qu’il ne faut pas lui demander plus qu’il ne peut donner : le blog ne va pas révolutionner la démocratie, pas plus que les sites Internet d’ailleurs ; il constitue simplement un instrument de transmission des informations des opinions en concurrence ou/et en complément avec les autres médias, son avantage compétitif étant la simplicité et l’instantanéité
    • Néanmoins, à la différence de leurs homologues d’Outre-Atlantique, les patrons français n’ont guère manifesté jusqu’à présent un tropisme affirmé à l’égard des blogs. Dans l’Hexagone, difficile de trouver un équivalent à John Chambers, ancien PDG de Cisco ou Jonathan Schwartz, ancien PDG de Sun dont le blog était traduit en 11 langues et les billets guettés comme le lait sur le feu par la communauté geek.
    • l y a d’abord les freins de la culture managériale avec notamment la peur de la perte de contrôle du discours et le champ de mines juridique que les réseaux sociaux recèlent à leurs yeux.
    • Autre argument souvent brandi pour ne pas sauter le pas : l’adage « Time is money ». En d’autres termes, un blog est perçu comme chronophage dans son écriture et aléatoire dans son retour sur investissement.
    • Lorsque vous demanderez à votre propre patron d’écrire pour vos blogs d’entreprise (…), vous solderez ainsi définitivement la question du retour sur investissement car votre patron comprendra ainsi que les blogs d’entreprise permettent de faire des choses qui étaient impensables avant. En effet, quel autre moyen a-t-il à sa disposition qui lui permettre de partager sa vision stratégique avec le monde entier en appuyant simplement sur un bouton ?
    • Lorsque vous faites une recherche sur les moteurs, vous tombez invariablement sur les incontournables biographies officielles et … les commentaires plus ou moins acides d’observateurs du secteur sur leur gouvernance d’entreprise dans la presse et … les blogs. En revanche, on ne trouve nulle trace d’une expression émanant d’eux-mêmes hormis des interviews accordées çà et là dans les médias.
    • le blog constitue également pour un patron l’opportunité de clarifier ses prises de position, d’expliciter ses décisions, voire faire part de ses humeurs et/ou de ses combats. L’illustration la plus aboutie réside sans conteste dans le blog du célèbre patron de l’enseigne de distribution éponyme, Michel-Edouard Leclerc. On
    • Dans un autre registre mais tout aussi abouti en termes de contenu, on peut signaler le blog de Françoise Gri, présidente de Manpower France. Lancé en février 2009, celle qui mène la destinée de la fameuse entreprise de travail temporaire en France, mise également sur le principe d’un blog pour alimenter le débat sur les thématiques de l’emploi comme elle l’écrit en préambule du blog (7)
    • En ces temps où la réputation s’établit aussi sur des dimensions autres que l’excellence à manier les bilans financiers dans les roadshows pour analystes, cet espace de communication est un atout indéniable
  • tags: remotework employment students worklifebalance job humanresources mobility

  • “From breaking down barriers to the free flow of information within the organization to communicating with customers (particularly coveted Gen Y), enterprise social media and other social tools are often hailed as a next-generation solution for improving the business bottom line. Tech sites, including WebWorkerDaily, often boost these technologies and track business interest in them, but how many workers are actually adopting them for use on the ground?”

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    • The results: 28 percent of workers use social software at least monthly.
      • They’re earlier adopters. “They have positive attitudes about the role of technology in their lives — more than two-thirds are technology optimists,” says the Forrester report.
      • They’re well paid. More than half make $60,000 a year or more.
      • They’re highly educated. “23 percent hold advanced degrees, and 49 percent are in management,” reports Forrester.
      • They’re pressed for time. “Software users work, on average, 2.41 hours longer than other employees during the workweek. They also spend 1.95 more hours, on average, working outside business hours than the rest of the workforce.”
      • They’re not all Gen Y. While a slightly more than a quarter (26 percent) are supposedly social-mad Gen Y, a larger percentage (35 percent) of users are from Gen X.
  • “We start throwing language at people–words like blogs, wikis, microblogging, even the term social business itself. None of those things really matter. They’re tools and methods that enable us to do things that matter. “

    tags: socialbusiness benefits value enterprisesocialsoftware

    • People unfamiliar with the tools of this new social business space almost always react poorly to initial messages that focus on the tools and how they will “revolutionize” business. They freeze in their tracks, because they don’t understand the language and the technology. Often they’re people with years of expertise, who are knowledgeable about their work and aren’t accustomed to feeling uninformed.
    • Here are some approaches you can take to help people who are new to social tools understand them:
  • “Dans le monde des technologies de l’information, il n’existe peut-être pas de terme aussi galvaudé que celui de “collaboratif”. L’information doit nécessairement être (sous contrôle évidemment ) communiquée, diffusée, mise et traitée en commun, partagée tout au long de son cycle de vie. Elle doit pouvoir être traitée par plusieurs personnes interagissant chacun selon son rôle et ses compétences dans un objectif fixé. C’est sa capacité à circuler (rapidement et aisément) qui confère à l’information sa pertinence et son efficacité. Aussi, par définition, peut-on dire que tout système d’information vise à la collaboration. “

    tags: collaboration email unifiedcommunications unifiedcollaboration remotework management hierarchy

    • Ainsi, 51% des répondants n’utilisent  jamais les fonctions de messagerie unifiée. Près  de 40% des répondants utilisent de façon  ponctuelle (et non officielle) des solutions de  télétravail. Ils sont 22% à considérer que les  outils de travail collaboratif doivent rester  cantonnés à un usage en mode projet et ne pas être  généralisés à l’ensemble des collaborateurs de  l’entreprise. Enfin, moins de 10% des personnes  interrogées estiment que l’usage interne des mails  dans l’entreprise sera substitué par les réseaux  sociaux d’entreprise (RSE) : on est encore bien  loin de l’entreprise 2.0.
    • les réseaux  sociaux d’entreprise sont des solutions modernes  d’échange collaboratif (en mode relationnel ou  conversationnel) dans l’entreprise.  L’hétérogénéité de ces outils ne facilite pas un  usage fluide à tous les échelons de l’entreprise.
    • Les  entreprises soucieuses de mettre en pratique des  solutions de collaboration (et a fortiori d’e- collaboration) doivent être capables d’adapter  leur organisation du travail et de créer, surtout  si l’entreprise est fortement hiérarchisée, de la  transversalité dans leur mode de fonctionnement.
    • Il leur est de plus essentiel de déterminer, avant  tout choix d’outils, les objectifs et les  caractéristiques souhaitées d’un projet de  collaboration : pour quoi faire (partager des  applications ? des contenus ? un projet ? un  savoir ?), pour quel usage (métier ? bureautique ?  pilotage ?) qui est concerné (des collaborateurs  isolée ? un service ? une communauté d’intérêts  ou d’experts ?), etc.
  • ” Don’t look now, but many company employees are turning off their company-issued laptops and BlackBerrys. They prefer to use their personal devices—sleek, mobile and intuitive—rather than the company-sanctioned technologies perceived as outdated and hard to use. “

    tags: IT BYOD BYOT enterprisesoftware software iphone ipad CIO

    • tendency of managers—especially younger ones—to bypass the big enterprise systems by using spreadsheets and cloud-based apps to operate their business functions
    • The IFS study shows that there’s a disconnect between the way software behaves in employees’ personal lives and the way it behaves in corporate America.
    • Even more surprising, the survey shows that managers are less likely to take a job at a new company if they can’t use cloud-based apps and connect their personal devices to the new company’s enterprise systems.
    • There’s no way for the CIO to complain about adhering to IT policies when fellow C-suite executives are the first to request easier access.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

Head of People and Business Delivery @Emakina / Former consulting director / Crossroads of people, business and technology / Speaker / Compulsive traveler
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