Links for this week (weekly)

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  • “Now with the publication this week of The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business, the death is official. The book is written by Rita Gunther McGrath, a professor at Columbia Business School in New York and one of the world’s leading experts on strategy.

    Moreover, the burial is being conducted by Harvard Business Review Press, which as recently as 2008 republished Professor Michael Porter’s “classic” 1979 article that launched the concept of sustainable competitive advantage and started a revolution in the strategy field.”

    tags: competitiveadvantage strategy creativeeconomy innovation

    • Strategy was all about finding a favorable position in a well-defined industry and then exploiting a long-term competitive advantage. Innovation was about creating new businesses and was seen as something separate from the business’s core set of activities.”
    • In the Creative Economy, where the quest is to find the next opportunity, “companies are getting better at figuring out what people really need and will pay for, at designing better experiences, and at wresting new efficiencies from existing assets.”
    • There are indeed examples of advantages that can be sustained, even today. Capitalizing on deep customer relationships, making highly complicated machines such as airplanes, running a mine, and selling daily necessities such as food are all situations in which some companies have been able to exploit an advantage for some time
    • Music, high technology, travel, communication, consumer electronics, the automobile business, and even education are facing situations in which advantages are copied quickly, technology changes, or customers seek other alternatives and things move on. “
    • Think about it: the presumption of stability creates all the wrong reflexes. It allows for inertia and power to build up along the lines of an existing business model. I
    • Today, competition can come from anywhere. It’s not just cheap substitutes to their products, capturing low-end customers, and then gradually move upmarket to pick off higher-end customers. Now entire product lines—whole markets—could be destroyed almost overnight as customers defect in droves by “big bang disruption.
    • Chapter 5 of her book is about “Building an Innovation Proficiency”. It suggests that in a world of temporary advantage, innovation needs to be a continuous, core, well-managed process rather than the episodic and tentative process it is in many companies.
    • innovation is driven, not by what managers or strategists think makes sense, but rather by direct feedback from customers in carefully designed A/B experiments.
    • Thus “sustainable competitive advantage” is not the only concept in the business toolkit that needs updating. Further work is needed on other fundamental components, such as maximizing shareholder value, the concept of strategy itself seen as coping with competition, the uni-directional value chain,
  • “Increasingly, the best answer may be found within the Strategic Talent Acquisition function. The High Potentials, Innovators and Customer Service champions of the future are all within the grasp of the best Talent Acquisition Strategists. Through better, more consultative relationships with hiring managers, a strategic view of workforce planning and analytics that lead to business outcomes and mastery of a set of new relationship-building competencies and tools — Talent Acquisition professionals are poised to contribute answers on each of these fronts. First, however, they must move beyond the world of order taking and searching resumes for keywords.”

    tags: talentamanagement talentaquisition onboarding humanresources employerbrand workpforce workforceplanning

  • “Il flotte encore dans les classes comme une odeur de craie. Même après une bonne quinzaine de plans numériques, le petit crissement n’a pas si souvent laissé place au stylet numérique. Comment l’école française a-t-elle raté toutes ces révolutions, au point qu’aujourd’hui, de l’avis d’un des consultants les plus au fait de la réalité du terrain, « un tiers des collectivités territoriales ont des établissements équipés où ça fonctionne. Le second tiers a juste besoin de la petite étincelle pour que ça démarre. Et le dernier, lui, a trop de soucis financiers pour y penser». Ce spécialiste s’appelle Jean-Loup Bourrissoux, c’est un enseignant reconverti dans l’aide aux municipalités et conseils généraux. Et si l’on résume son propos: dans deux tiers des collectivités, il ne se fait toujours pas grand chose!”

    tags: education digital students evaluation

    • Pour qu’un enseignant se lance, il faut trois conditions premières: « installer un  tableau numérique dans sa classe, d’abord. Lui donner un portable et le former tout de suite». En théorie, c’est tout bête, mais sur le terrain, ça ne se passe pas toujours comme ça.
    • ant que l’enseignement est à 85 % frontal, le potentiel des outils, aussi performants soient-ils, ne peut être exploité. Le tout est de comprendre comment casser ce frontal. « Le numérique casse les frontières disciplinaires, la verticalité de la classe, cela relativise certains savoirs qu’on peut retrouver en trois clics. Pour que l’école française ose plus le numérique, il faut que l’évaluation des élèves change
    • D’abord, il y a l’utilisation personnelle du matériel. Ensuite, l’enseignant commence à en faire une utilisation professionnelle sans explorer la palette des possibles. Dans un troisième temps il développe une pédagogie plus interactive avant de passer vraiment à une pédagogie innovante Â».
    • Un sondage Ipsos réalisé par Microsoft en 2011 rappelle que 56 % des enseignants seraient favorables à ce que les élèves apportent en cours leur ordinateur personnel ! Dans le même questionnaire, 86% des collégiens estiment que le numérique accroit la motivation et 83 % que cela facilite la compréhension des cours.
  • “Le rassemblement des DSI des réseaux CIONET et l’élection des trois DSI de l’année. Un pretexte pour mesurer le chemin parcouru par la fonction DSI et les portes qu’elle avait encore à ouvrir.”

    tags: CIO CIOCITY chiefdataofficer chiefcloudofficer

      • Cette sélection s’est accompagnée d’une étude plus large sur les trois types de profils de DSI (le DSI ou la DSI) :

         

        • orienté technologie: qui cherche a délivrer une infrastructure SI dans l’ensemble de l’entreprise a un coût et un niveau de service maîtrisé
        • orienté processus: qui passe une plus grande partie de son temps a améliorer les processus y compris dans des centres de services partagés
        • orienté clients externes: qui passe une plus grande partie de son temps a innover avec le SI dans les services et produits de l’entreprise ou chez les clients externes de l’entreprise
    • Le résultat de l’étude montre qu’en 2013, 34% des Directeurs des SI interrogés sont le premier type (technologie), 42% dans le second (processus) et 25% dans le dernier (clients externes). Sans surprise ces derniers passent 50% de leur temps à travailler avec des clients externes, alors que le type orienté technologies n’y consacre que 12%.
    • Et à l’avenir (dans 3 ans) seuls 12% se voient encore orientés technologies, ce qui est cohérent avec la transformation numérique où les processus et les services et produits de l’entreprisse sont réinventés avec et par le système d’information.
  • “La social media compliance, qu’est-ce que c’est ? Traduit simplement, c’est l’obligation, pour une organisation, de faire en sorte que toutes ses activités de communication au sens large (on verra plus loin de quel périmètre on parle) via les media sociaux respectent les règles qui s’appliquent à son secteur d’activité et/ou à son métier.”

    tags: socialmedia compliance legal policies guidelines duediligence SEC

    • A l’heure où nous parlons, cela ressemble à une évidence, même si on est très loin, pour donner un exemple très simple, d’avoir une charte d’utilisation des media sociaux dans chaque entreprise de France et de Navarre.
    • Le véritable défi dans ce domaine est plutôt d’embarquer lesdits collaborateurs en tant que relais de la stratégie digitale (mais c’est un autre sujet).
    • Il existe à l’opposé toute une série de professions et de secteurs d’activité réglementés, et dont la communication est contrôlée de près, car elle emporte des risques élevés : le monde de la finance en général, le secteur bancaire, les banques d’investissement en particulier, les intervenants sur les marchés financiers, mais aussi le secteur de l’assurance, l’industrie pharmaceutique, l’administration, etc.
    • il symbolise la collision entre deux dynamiques : celles des media sociaux, où la mediation disparaît, où chacun est ou peut être en contact avec tous et engager la conversation à tout moment ; et celle d’un monde où la transmission de l’information et la chronologie de cette transmission sont la clé de l’enrichissement.
    • Pour les organisations concernées, c’est d’abord une question d’auto-protection : en cas de dérapage grave d’un collaborateur, il faut pouvoir dire : « J’ai fait tout ce qui était en mon pouvoir pour alerter mes collaborateurs de ce qui peut se faire, et de ce qui ne doit pas se faire, via les media sociaux Â». C’est une obligation d’action, en quelque sorte une due diligence (au sens propre du terme) appliquée à l’information (au pire) ou à la formation (au mieux) des équipes internes. Et quand cette chaîne de qualité est brisée, l’entreprise ne pourra pas forcément appliquer à son collaborateur une sanction, ce dont ne se privera pas pour autant le régulateur, le juge ou l’administration à son encontre.
    • Mais cela va plus loin : selon la SEC, la présence d’un bouton « like Â» sur la biographie d’un professionnel du conseil en investissement au sein d’un medium social, et l’utilisation par le public de ce bouton, ou de toute fonctionnalité similaire, peut être considéré comme un « témoignage Â» (au sens procédural et judiciaire du terme). A titre d’illustration, on peut très bien imaginer que cela recouvre le fait de « liker Â» un post sur F
    • L’une des obligations qui pèsent sur les entreprises réglementées est notamment d’archiver l’intégralité des échanges d’informations avec leurs clients : d’où la règle émise par la SEC qui prévoit que toutes les communications professionnelles des salariés soient enregistrées pour une période d’au moins 3 ans. C’est donc bien naturellement que les fournisseurs de logiciels de gestion des media sociaux ont enrichi leur offre avec des options pour garantir ce stockage, par exemple via un tiers de confiance opérant dans le cloud.
    • Mais, la peur du risque et du gendarme aidant, les prestataires spécialisés font valoir que c’est l’ensemble des comptes personnels de l’ensemble des collaborateurs, sur l’ensemble des media sociaux, qui doivent entrer dans une chaîne de validation par l’entreprise (chaque message, chaque post, chaque tweet entrant dans une file d’attente gérée par des personnes affectées à cette tâche au sein de l’entreprise). Ce serait ou bien ça, ou bien pas d’utilisation des medias sociaux du tout.
    • Considérer que les salariés doivent accepter le filtrage, par un de leurs collègues, de tous les messages postés via leurs comptes personnels sur Facebook, LinkedIn, Twitter, ou autre, nous amène à des questionnements sans issue, sur le respect de la vie privée pour commencer.
    • la cour a considéré que le fait, par l’entreprise, de conserver pour son propre usage le compte individuel LinkedIn de son ex-salariée est illégal – mais sans statuer sur la légalité potentielle d’une charte interne, assortie au contrat de travail, qui eût transféré la propriété dudit compte à l’entreprise (charte qui n’existait pas dans l’affaire en question).
    • huit Etats américains ont déjà jugé bon de passer des lois qui interdisent purement et simplement ces pratiques – dans le cas du New Jersey, il est désormais interdit pour un employeur non seulement de demander à un salarié (voire à un candidat à l’embauche) ses codes d’accès à ses comptes personnels, mais aussi de lui demander s’il a des comptes personnels sur des media sociaux, sous peine d’amende.
    • Il nous semble ici que ce modèle parfait de contrôle total (qui enchanterait Michel Foucault en tant qu’avatar du panopticon, version Entreprise 2.0) cache l’essentiel : à savoir que la divergence apparemment irréductible entre la révolution des media sociaux et le monde de l’entreprise
    • C’est ici qu’on touche du doigt la véritable difficulté de la social media compliance pour une organisation : il s’agit non seulement de concevoir ce dispositif, mais de le déployer et d’en maintenir la qualité sur le long terme.
  • “Yet in the virtual world of social media, the software programs that try to identify sentiment frequently only think about the content. The content is negative or the content is positive as though the content had a mind of its own. Actually if we really think about it, its kind of absurd. Now I appreciate that incorporating social analytics into the equation is non-trivial, however it’s hard to imagine us making any headway at all vis-a-vis social media engagement until we put social analytics (the people) up front and center. Some of the interesting challenges are:”

    tags: sentimentanalysis opinion content people

    • Historically organizations from the intelligence sector to the gaming industry have been using a variety of techniques, such as IBM’s Identity Insights, to find patterns in data and use those patterns to disambiguate people, such as connecting aliases and the likes. Sound familiar?
    • Just because Joe happens to say something negative about X doesn’t make him a detractor.
    • So how do we take the aggregate of sentiment signals a person leaves out in the socialsphere, and in combination with other features, such as affiliations, translate this into an opinion classification?
    • The social attributes, network of relationships, historical opinions, topics of interest, all combine to give you a Social Profile for an individual that has to be considered when thinking about sentiment and how to respond.
    • When monitoring / listening to a stream of social media for positive or negative mentions of your brand (filtering), you frequently end up with a really strange collection of incomplete and ambiguous conversation snippets
    • This means going back to the data source and grabbing all related conversations, perhaps even going so far as to grab all conversations of the associated network so that a complete picture can be determined. In this scenario, more is definitely better.
    • Content is simply a set of signals we are putting out into the socialsphere to confuse the heck out of the software programs 🙂

  • Ce billet est consacré au « selfLean », l’idée que les principes du lean se déclinent de façon personnelle, et apportent un surcroit d’efficacité, tant individuelle que dans l’action collective. Lorsque je parle de principes, il s’agit à la fois des valeurs et de la philosophie du « lean management » du « Toyota Way » et des « principes actifs systémiques » du lean (pull, muda, kanban, etc.). Bien sûr, le lean est avant tout une approche collective, qui s’applique à une organisation ou une équipe, et sa réduction à l’échelle individuelle est un « petit sujet » : 90% de la puissance du lean management ne s’exprime pas à cette échelle. Mais les 10% restants sont intéressants. Je vais l’illustrer sur quatre exemples :

    Le « selfKanban » : comment utiliser la puissance du visual management et du kanban (le tableau blanc des méthodes agiles) à titre personnel.
    Le « selfPull » : maîtriser sa communication vers les autres en fonction de leurs besoins, et non pas du sien.
    Je ferai une petite digression sur les styles de présentation Powerpoint, parce que je diverge de la pensée unique J
    Le « selfMuda » : savoir alléger pour accélérer, faire moins de choses pour les faire mieux, en maîtrisant le temps et son propre rythme.”

    tags: lean selflean kanban pull muda meetings

      • J’ai donc découpé le tableau blanc de mon bureau en trois zones :

         

         

         

           

        1.  Une petite roadmap avec tous les jalons clés, les événements, etc.
        2.  Le tableau « kanban Â» proprement dit : avec en ligne les différents domaines dans lesquels j’interviens (projet, management, extérieur,…) et en colonne les différents états (à faire, en cours de réflexion, rédaction du plan/brouillon, rédaction, appropriation, diffusion)
        3. Une pile « problem solving Â» avec trois états : TODO, à résoudre, à suivre (le plan d’action).
    • Le selfPull consiste à appliquer la logique du pull à la communication, en particulier en réunion. Autrement dit, au lieu du Â« push Â» qui consiste à dire quelque chose dès qu’on le peut ou qu’on le sait, le « pull Â» consiste à dire les choses au moment où elles correspondent à un besoin d’un autre membre de l’équipe ou de la réunion. C’est en premier lieu un principe d’économie de la parole, que j’ai déjà abordé dans un billet précédent.

    •  Le dernier exemple de principe lean qui se décline de façon individuelle est que pour être agile, pour être réactif, pour pouvoir accélérer â€¦ il faut être « léger Â». Donc pour être plus efficace et plus productif, il faut maîtriser sa charge de travail – cf. l’article du New York Times « Relax ! You’ll be more productive Â»,  et rester dans une zone de charge qui permet d’être flexible.  Le lean donne à la fois la direction (alléger la charge pour être plus réactif) et les outils pour maîtriser le temps et éliminer ce qui n’apporte pas de valeur (le muda). Le « self Muda Â», c’est l’allègement systématique et continu de son ensemble de tâches quotidiennes pour enlever celles qui n’apportent pas de valeur à ses « clients Â» dans l’entreprise.

    • Le selfLean, c’est accepter de perdre 20% d’efficacité pour en donner 200% aux autres. 

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