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  • ” Après le billet précédent qui était une synthèse, je vais aujourd’hui me livrer à l’exercice inverse, de partager quelques réflexions plus personnelles, qui touchent à l’organisation, aux réunions et à la communication nécessaire à la prise de décision.”

    tags: Meetings decision decisionmaking serendipity

    • du fait que la planification se heurte à un niveau de complexité trop élevé et qu’elle est remplacée par l’opportunisme, et une certaine dose d’aléatoire dans le processus de décision
    • On pourrait dire, en étant plus positif, que les occasions de décision émergent par sérendipité  : le fait que les bons acteurs se retrouvent au bon moment, dans le bon contexte.
    • Il est facile de se convaincre qu’il est utile d’optimiser l’hypergraphe des réunions (l’autre terme pour le réseau d’affiliation) si celui-ci existe, mais on peut se lancer dans une critique plus radicale et se demander si dans un monde complexe et changeant, il est encore nécessaire de planifier des réunions.
    •  qu’il y a des sérieuses limites à l’auto-organisation du trafic dans un réseau lorsque la charge augmente 
    • L’auto-organisation, qui fonctionne parfaitement dans une petite structure telle qu’une start-up, devient moins efficace quand la taille de l’entreprise augmente, et surtout lorsque le taux de charge augmente. C’est dans ce cas que le réseau des réunions organisées devient utile.
    • Le travail en petite équipe, c’est la force des liens forts 🙂 Je vous ai commenté dans un billet précédent ce que les sociologues appellent les organisation ambidextres :  la combinaison des équipes (liens forts, les personnes que l’on voit tout le temps) et les communautés (liens faibles, les personnes que l’on voit moins fréquemment
      • Cette équation conduit les managers « qui montent en responsabilité dans l’organisation Â» à s’adapter de deux façons :

         

         

         

           

        • réduire la fréquence (et par conséquent augmenter la latence de leur décision),
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        • augmenter la compression pour pouvoir traiter plus de sujets.

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         La complexité croissante de l’entreprise comme de son environnement  rend ces deux stratégies inefficaces :

         

         

         

           

        • La fréquence doit rester élevée, pour que les problèmes soient traités rapidement et les décisions prises non moins rapidement, afin que l’entreprise s’adapte constamment à un environnement changeant.
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        • On ne peut pas prendre des bonnes décisions si l’on compresse trop, c’est l’argument de Mintzberg, ou celui du «genchi genbutsu Â».
      • La conséquence de la complexité du monde est que le Â« scope Â» des managers doit rester constant en utilisant :
         

         

         

           

        1. une vraie délégation,
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        3. une organisation en réseau.
  • “Harvard Business School Assistant Professor Ethan S. Bernstein explains why decreasing workplace transparency can increase productivity.”

    tags: management transparency productivity

    • First the embeds were quietly shown ‘better ways’ of accomplishing tasks by their peers-a ‘ton of little tricks’ that ‘kept production going’ or enabled ‘faster, easier, and/or safer production,
    • Rather, veterans advised embeds to perform tasks strictly by the book whenever a manager was in sight, in order to avoid calling attention to themselves
    • Even if we had the time to explain, and they had the time to listen, it wouldn’t be as efficient as just solving the problem now and then discussing it later. Because there is so much variation, we need to fix first, explain later
    • In terms of respecting boundaries, it’s important that managers consider not only individual privacy but group privacy as well,
    • “On the manufacturing floor, the workers were trying to manage the attention of the managers,
    • At the factory, the workers were essentially “managing up” by protecting their managers, themselves, and their company from unproductive attentional capture
  • Digital technologies are currently not only revolutionizing how companies interact with their customers, e.g. via online platforms, mobile devices or social media. Digital technologies are also transforming the value chains, business models, ecosystems, and the balance of power in entire industries.

    Digital transformation is not driven by a single technology, it is the interplay of various technologies, which enable and enforce the reshaping of traditional business strategies.

    tags: digitization manuacturing digitaltransformation transformation germany

    • Digital technologies are currently not only revolutionizing how companies interact with their customers, e.g. via online platforms, mobile devices or social media. Digital technologies are also transforming the value chains, business models, ecosystems, and the balance of power in entire industries.

       

      Digital transformation is not driven by a single technology, it is the interplay of various technologies, which enable and enforce the reshaping of traditional business strategies.

    • in the German manufacturing sector, 18 % of the companies tend to spend more for digital transformation projects, while a larger share (24%) stated they were planning to reduce their budgets for digital transformation projects (see figure).
    • But, in the medium to long term, digital transformation projects will typically not be considered as “classic” IT projects with dedicated IT budgets, but rather as IT projects that support a business strategy, which is mainly about companies moving towards new ways of doing business with their customers using innovative digital technology and which will also involve a considerable amount of strategy consulting.
    • IT projects in this field will continue, but not necessarily under the label “digital transformation”, but under labels such as “customer interaction platforms”, “mobile devices” or “social collaboration platforms”, which will all support a “digital transformation” business strategy!

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