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  • HR departments capture enormous amounts of data, but these typically stagnate in various systems and are rarely used for strategic purposes. It’s not that companies haven’t tried, with HR data warehouses and “HR analytics” teams that run reports. But the returns have been frustrating—until recently.”

    tags: humanresources datification bigdata analytics talentanalytics talentmanagement datascience

    • As figure 2 shows, the high performers in this particular company could be identified by far less academic criteria, making high-performance recruiting much easier.
    • Companies that implement talent analytics often question their long-held beliefs and revise their management decision process. Rather than rely on gut feel, they let the data inform people decisions.
    • Companies that implement talent analytics often question their long-held beliefs and revise their management decision process. Rather than rely on gut feel, they let the data inform people decisions.
    • A new company called Identified is collecting much of the data available on LinkedIn, Facebook, Yahoo, and Twitter to create a next-generation candidate search engine that offers recruiters a pool of more than 500 million workers. A company called Smarterer is offering skills-based assessments for contract workers. A company called Evolve, which analyzes the performance of call center employees to understand turnover, learned, among other things, that ex-convicts are often more effective call center workers than high-end college graduates.
    • Human Resource departments capture enormous amounts of data about people: turnover, engagement, hours of training, compensation, job mobility, performance ratings, as well as where we went to school, our college degrees, and nearly 200 other items.4 But such data typically sit around stagnant in various HR systems and are rarely used for strategic purposes.
    • While organizations invest more than $14 billion in HR software,6 today fewer than 4 percent can perform predictive analysis on their people and only 14 percent perform statistical analysis at all. HR managers tell us that they want to be more “data driven,”7
    • There is evidence that proficiency in talent analytics is associated with strong performers.
    • he biggest factor that correlated to client loss was a pattern of Occupational Safety and Health Administration safety regulation violations in the team’s food service operations.
    • Why are companies stuck here? Usually it’s because the CHRO has not been willing to make the investment needed to build a true analytics function and thus has not taken the time to build the business case for an integrated analytics team.
    • First, HR has often not built an adequate business case, so it lacks support from IT. Second, there are few and perhaps no broadly accepted standards for HR-related data,11 so information in different systems must be rationalized and defined in a consistent way, which can be time-intensive and controversial. Third, HR data are often seasonal and regional, so what one business unit calls “turnover” is not the same as another, and the analytics team has to standardize all these measures.
    • There are many sources of people-related data we have yet to collect: employee location, social activity, professional networks and network connections, psychographic data, project results, and more
    • This “datafication of HR” is part of a broader trend affecting nearly every business function. Data about our people are often the most powerful data we have. Companies that learn how to harness the data hidden in their HR systems will likely find tremendous opportunities to drive improved performance, customer service, and business growth.
  • “Companies are committed to customer experience (CX). It’s a priority in most, more important this year than last — and many companies are hiring more people to focus on it. Those are among the key takeaways in the latest of a series of reports from Temkin Group, a customer experience (CX) research and consulting firm.”

    tags: customerexperience financialresults analytics textanalytics

    • •  CX remains the priority and companies have even higher expectations than in previous years.
    • •  Companies are expanding their CX efforts across channels,  including websites and social media.
    • •  Companies are hiring more people to focus on CX, and spending more money.
    • It now includes analysis of entire conversations in contact centers to give what he described as “a richer insight into how customers feel, if they’re satisfied, if they’re likely to recommend” a product or service –
  • “es exceptions constituent l’« économie de l’ombre » des entreprises : peu nombreuses elles consomment néanmoins entre 60 et 70% des ressources de l’entreprise*. Non conformes aux standards et aux processus automatisés, ces cas nécessitent l’intervention de plusieurs individus pour être traités. Dans l’assurance, par exemple, ce sont ceux dont la réponse à la question « suis-je couvert ? » n’est pas immédiate. Les conditions du sinistre sont particulières et demandent un examen approfondi par plusieurs experts de différents métiers.

    Les entreprises savent que ces exceptions existent, mais ne les identifient pas et ne savent pas s’il y a des similitudes entre elles. Face à ce phénomène, les processus industrialisés sont inefficients. Alors comment les prendre en compte ?”

    tags: socialbusiness exception exceptionhandling collaboration socialmedia

    • L’outil social prend donc tout son sens : il lie différents experts et fluidifie le traitement pour rendre le travail beaucoup plus efficace. Processus plus horizontal, il aide à identifier les ressources et rend possible des contacts directs entre directeurs et opérationnels de terrain, ou entre distributeurs et producteurs de contrats.
    • L’outil social prend donc tout son sens : il lie différents experts et fluidifie le traitement pour rendre le travail beaucoup plus efficace. Processus plus horizontal, il aide à identifier les ressources et rend possible des contacts directs entre directeurs et opérationnels de terrain, ou entre distributeurs et producteurs de contrats.
    • En effet, les médias sociaux permettent de rendre visible l’invisible en détectant des schémas d’exception que personne n’avait identifiés auparavant. Il faut déterminer où et comment ces exceptions surviennent, identifier les points faibles de leur traitement, puis essayer de trouver comment les technologies sociales pourraient être déployées pour mieux les traiter.
    • En soulignant la particularité de leur situation, le média social a mis en évidence un schéma d’exception. L’assureur a alors pu refondre le produit et l’adapter aux spécificités de ce profil atypique de clients insatisfaits, qui n’entraient pas dans le processus standard de vente.
    • Le télé-conseiller a posté la question sur la plateforme interne de collaboration de l’entreprise. Des ressources de différents services – équipes techniques, équipes de gestion des sinistres, équipes de production – ont proposé des réponses.
  • “In the 15 months since their first notice to acquire Kenexa, and across their other various recent acquisitions, IBM’s intentions for social business are starting to crystalize. At the recent IBM Connect 2014 event, I heard three key closely fitting themes across various interviews and sessions:

    What we have learned about external Social media and commerce processes can apply inside the organization, and vice-versa.
    An organization’s capabilities to work with behavioral science, psychology and analytics will become a future differentiator
    We are moving towards micro-segmentation of audiences to eventually reach what I refer to as Markets of One”

    tags: kenexa ibm engagement businessprocess socialbusinessprocess socialprocess

  • “Gone are the days when decisions were made from the top down and when all anyone was expected to do was simply “their job.” As a Corporate Anthropologist, I study the cultures of organizations–how they evolve and intersect with what’s happening right now, and how the people in them influence and shape their communities.”

    tags: work automation talent collaboration rewards contribution futureofwork

    • The talent pool will grow

        

      As the use of robotics and automation technology increase, humans will no longer be asked to perform rote tasks. That means the nature of jobs will change. Greater connectivity means we will have greater access to talent literally all over the planet.

    • Collaboration will be the norm

        

      The type of company–and people–that will thrive in this new environment will embrace collaboration and teamwork. I call them the Betas. The old-fashioned Alpha way of doing business–top-down, command-and-control–will no longer be viable

    • A rise in “limited contracts”

        

      As we move into a craftsman and service economy, people will work for organizations for two to four years with incentives built in to compensate them for the level of impact they bring to the organization.

    • Specialization will be even more essential

        

      The flatter and more networked the workplace becomes, the more essential it will be for people to continually build their skillset

    • Social networks become a way to partner

        

      Workers at all levels will need to market themselves through their social networks, forming partnerships and gaining influence

    • Everyone will become an entrepreneur

        

      People will work for and with many clients and partners simultaneously.

    • Individual contribution, not pay grade, will be rewarded

        

      With a more peer-to-peer network in place, individuals stand to reap greater rewards than in the more inefficient hierarchical systems of the past where those at the top of the pyramid paid themselves first

  • “Les réseaux sociaux peuvent nous aider à être mieux informés, mais ils peuvent aussi nous rendre plus moutonniers. Telle est la conclusion d’une étude récemment publiée par quatre chercheurs, Iyad Rahwad, Dmytro Krasnoshtan, Azim Shariff et Jean-François Bonnefon, de l’université de Toulouse, dans le Journal of Royal Society Interface.”

    tags: socialnetworks thinking learning

    • En revanche, les résultats ne montrent pas de «contagion de processus», c’est à dire de progression «significative» au premier essai quand on compare la première question à la seconde ou la troisième:
    • En revanche, les résultats ne montrent pas de «contagion de processus», c’est à dire de progression «significative» au premier essai quand on compare la première question à la seconde ou la troisième:
    • Résultat? Les participants qui bénéficiaient d’un réseau ont affiché des taux de bonnes réponses meilleurs que ceux qui travaillaient «à l’aveugle», le réseau «plein» étant celui qui générait généralement le plus de meilleures réponses à la fin.
    • En revanche, les résultats ne montrent pas de «contagion de processus», c’est à dire de progression «significative» au premier essai quand on compare la première question à la seconde ou la troisième:
    • Conclusion: les réseaux sociaux peuvent aider à résoudre des problèmes mais «ne propagent pas le raisonnement analytique nécessaire pour arriver indépendamment à la bonne réponse: ils peuvent seulement propager la bonne réponse».
  • “Les processus de rationalisation ont de tout temps constitué une marotte des sciences du management. Ils ont progressivement touché toutes les dimensions de l’organisation, couvrant les spécifications produit comme les gestes et les moyens de production jusqu’aux comportements. Ils se manifestent quotidiennement sous forme de checklists, de procédures, de guides, chartes et autres manuels comme sous des formes plus virtuelles de processus automatisés et de systèmes d’information intégrés.

    Nul doute que cette dynamique a globalement favorisé gains de productivité et amélioration de la qualité des produits et services. Surtout, elle a accompagné et permis la montée en complexité de systèmes de production s’étendant toujours plus dans l’espace (globalisation) comme dans le temps (instantanéité des échanges).

    Mais cette rationalisation généralisée exprime peut-être aussi plus fondamentalement ce que le philosophe anglais Thomas Hobbes considérait comme une obsession : celle, chez l’homme, de chercher à parfaitement maîtriser son environnement, obsession qui, parce qu’inatteignable, se transforme en source de peur et de violence.”

    tags: bricolage DIY management process rationality resilience

    • > les systèmes d’information s’en saisissent pour étudier la façon dont les collaborateurs s’approprient par morceaux les outils informatiques qui dérivent (drift) inéluctablement de leurs fonctions initiales ;
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      Bricoler est ainsi défini comme un « art de faire avec les moyens du bord Â», un art qui s’exprime par une capacité bien particulière à mobiliser en situation un stock de ressources propres – matérielles, cognitives, sociales – en un assemblage certes hétéroclite mais efficace.

    • le bricolage manifeste son efficacité lors de processus d’expérimentation collaborative
    • le bricolage s’affirme comme l’une des quatre sources de résilience
    • il favorise la capacité d’une organisation à faire face à l’inattendu
    • le bricolage entrepreneurial représente cette manière tout à fait probante de lancer une activité à partir des moyens du bord,
    • L’objectif des travaux qui observent les pratiques de bricolage en organisation consiste plutôt à identifier les lieux et les temps durant lesquels le bricolage devient une pratique légitime au regard des principes toujours prégnants de performance, d’efficacité et de rentabilité :
    • L’alliance bricoleur-ingénieur nous éloignera peut-être de cette obsession mortifère de la maîtrise absolue en reconnaissant dans les systèmes humains l’irréductibilité du hasard, de l’accident, de l’erreur
  • “Après l’Entreprise 2.0 Summit à Paris et malgré quelques succès, on fait le constat d’un essoufflement du modèle chez ceux qui ne continuent pas d’y mettre une énergie importante. Et si les coupables étaient les processus?”

    tags: enterprise2.0 socialbusiness process

    • Ensuite, là où ne peut pas imposer les règles de l’entreprise, notamment autour du Social CRM et de la relation avec les clients. Pour les entreprises qui veulent garder la main avec les réseaux sociaux grand public dans lesquels l’entreprise devra aller sous peine d’occulter une partie des conversations de ses clients.
    • Mais pour ne pas rester un phénomène éphémère, le RSE va donc devoir résoudre sa propre équation et aller plus loin dans son adoption: s’intégrer avec les processus opérationnels.
    • En tout cas, l’usage en entreprise des RSE n’a pas réussi à capitaliser sur celui de leurs cousins: les réseaux sociaux grand public.
    • Si l’utilisation des Réseaux sociaux doit être une nouvelle forme d’organisation du travail en entreprise, elle doit trouver sa place dans la mallette des outils de collaboration des travailleurs.
    • Les processus sont une forme déterminée à l’avance (“modélisée”) d’enchainement des activités. Avec des déclencheurs, des produits en entrée, des produits de sortie et une affectation claire des activités a chaque acteur en fonction de rôles, eux aussi prédéterminés. Un monde idéal qui ne laisse aucune place à l’improvisation.
    •  

      Donc, dans le cadre d’activités opérationnelles, processus et réseaux sociaux s’opposent dans la façon de distribuer le travail. Obligation et déterminisme d’un côté, facultatif et sérendipité de l’autre. L’entreprise semble avoir choisi son camp, celui des processus.

    • Déjà, là où les RSE se sont développés car les processus ne sont pas définis ou sont extrêmement simples:
    • Enfin, là où les processus ont été mis en place… par erreur.
    • Les modèles de BPM sont en train d’évoluer pour les combler et cette évolution (Adaptative Case Management) ressemble étrangement au fonctionnement d’un RSE.
    • De ce que comprend GreenSI, la situation actuelle s’explique par le non-allumage d’un moteur : celui du salarié.
    • Ces “employés 1.0”, n’utilisent le numérique que pour faire un travail qui se numérise un peu plus tous les jours. Là où avant ils remplissaient un papier maintenant ils doivent saisir en ligne.
       Ils ne cherchent pas à en savoir plus ou découvrir de nouveaux usages. Il veulent juste faire leur travail, un point (zéro) et c’est tout. Et ils représentent la majorité des salariés, avec ceux qui ne sont pas raccordés.
    • Ce n’est pas parce qu’ils ont accès a un ordinateur, et donc au RSE, qu’ils vont devenir des utilisateurs actifs d’un outil qui n’est pas inscrit dans les processus ou dans leur contrat de travail.
    • Un manifeste qui questionne si l’homme dans sa quête de rationalité et de déterminisme, n’est pas allez un peu loin dans la rationalisation des processus de l’entreprise
    • L’entreprise 2.0 va au delà du RSE et ne s’appuiera pas que sur des processus formalisés. Ils trouvent eux-même leur limite et se doivent d’évoluer.

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