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  • “Employees are disengaged at work, and organizations have been exploring how social and digital technologies can address this problem. But Altimeter found that only 41% of organizations believe they take a strategic approach to employee engagement, while only 43% believe they have an organizational culture of trust and empowerment. Our research found that leading organizations with strong digital employee engagement take a page out of marketing’s deep expertise around digital customer engagement and apply it inside the organization by injecting marketing expertise, practices, and technologies into its practices. The end result: These organizations drive business impact and cultural change through their employees.”

    tags: engagement employeeengagement customerrelationship

    • Most organizations don’t have a coherent employee engagement strategy
    • Authentic employee engagement only happens when there is trust in the relationship
    • Part of the problem is that there is no natural owner of employee engagement.
    • There remains significant untapped opportunity to use digital tools to enhance employee engagement.
    • We found that there existed some type of friction or disconnect between these siloes in nearly every organization we interviewed, driven by the pursuit of these disparate goals.
    • Create Alignment and Culture With a Vision of How Employee and Customer Relationships Intersect.
      • Map the Employee Journey. A new but growing practice within companies is to take a page out of the marketing playbook and to map the “employee journey,” going far beyond a transactional “HireTrain-Retain” framework to look at how relationships can be deepened to drive business results and organizational change.
    • Measure and Develop Each Employee Relationship. Employee engagement is usually expressed as some sort of organization-wide number — average employee satisfaction, average employee engagement. The value of digital is that we can now see at the individual level — through an employee’s actions and their network quality — how their engagement is developing and hopefully deepening.
    • One highlight was the need for CHROs and CMOs need to forge a tight bond for two reasons. Marketing needs the support of HR to activate employee engagement that results in delightful experiences for customers. At the same time, HR needs to take a page from Marketing’s playbook on how to use modern digital technologies to understand and engage with employees.
  • ” Les start-up et autres hérauts habituels du numérique n’étaient pas les seuls à faire le show pour LeWeb 2014. De bonnes vieilles entreprises traditionnelles comme Allianz, Danone, Pernod Ricard ou la Société Générale ont partagé leur pratique de la transformation numérique. “

    tags: danone pernod societegenerale digitaltransfromation marketing content process experience measurement

    • Nous avons utilisé le réseau social interne, qui venait tout juste d’être lancé, a-t-elle raconté. Et même s’il n’y avait que 2 ou 3000 inscrits, nous y avons lancé un défi : Pour vous, c’est quoi la banque de demain, dans l’ère digitale ?
    • Désormais, à la Société Générale, 50 000 personnes utilisent le réseau au quotidien et discutent du sujet
    • Une fois qu’on a décidé que ce changement dans le marketing Evian se ferait au travers du numérique – il fallait cibler 146 pays avec nos pubs! -, il a fallu créer et organiser le contenu différemment, innover”,
    • Danone fait en sorte de faire comprendre le digital aux plus anciens, et d’embaucher des digital natives. Le groupe, très décentralisé, comptait déjà 1000 projets numériques.
    • “le secteur de l’assurance est très très très en retard”. Pourtant, la CDO l’a rappelé, il fait face d’abord à l’arrivée des objets connectés, ensuite à des usages comme le covoiturage, et enfin, comme tous les autres secteurs, aux changements du consommateur. Une seule solution pour Virginie Fauvel: “transformer toute l’entreprise.”
    • Contre les habituels formulaires à rallonge avec justificatifs nombreux, il ne pose que cinq questions. Le reste ? C’est l’analyse croisée des big data et des données internes de l’assureur qui s’en charge. “Avec cette méthode, dans 85% des cas, nous tombons juste,” précise Virginie Fauvel.
    • Danone explique ainsi que du fait du numérique, beaucoup de méthodologies ont changé dans tous ses processus
    • Nous sommes dans un monde où la technologie rend tout possible et mesurable. Mais c’est la créativité qui va permettre à une marque ou à un contenu de sortir du lot. Et il faut trouver les technologies qui mesurent l’impact émotionnel de la créativité.”
    • La socialisation est clé pour notre business, insiste Antonia McCahon. Le digital peut faire la différence pour nous en facilitant les expériences sociales, que ce soit pour les planifier, pendant qu’elles ont lieu, ou pour en discuter après.”
  • “As a result, organizations around the world are rushing to engage with their customers and employees. It’s easy to see why. Without engagement, the influence of brands will continue to decline and big organizations will lose out on the best workers. Our studies at Constellation Research have found that engaged workers — those who participated in a forum, helped out a colleague in a chat, or provided feedback on an enterprise initiative — are 37% more likely to stay with their employers. Meanwhile, engaged customers are three times more likely to recommend or advocate a product or service to a friend. Improved engagement creates business value and strategic differentiation, and technology is enabling a shift from transactions to engagement.”

    tags: engagement customerengagement

    • People-centric values are the starting point. An organization needs to genuinely understand and relate to its customers and its employees before it can engage them.
    • organizations also need an understanding of delivery and communication styles.
    • The last piece is choosing the right time drivers to provide a why, when, and where in engagement. The goal is to inspire action through context, catalysts, and currencies.
  • “Dans le cadre de mes recherches sur les nouveaux modes de management des organisations, qui foisonnent en ce moment, j’ai découvert récemment l’Holacratie qui est par exemple ce qui est utilisé par Zappos (voir ici) aux Etats Unis (plus grand vendeur en ligne de chaussures), et plus proche de nous en France “SOPRODI” (PME dans l’industrie à Clermont-Ferrand), Antonutti-Delmas (PME transport, proche de Paris).

    Ce nouveau mode de management d’entreprise inventé par la société américaine “Ternary Software” puis vendu sous licence par le biais de la structure “HolacracyOne“, se répand maintenant dans le monde.”

    tags: holacracy management

    • Le “2nd lien” (lien montant) dans le sens inverse, représente la cellule englobée vers la cellule englobante.
    • En Holacratie, le principe dynamique de base est que l’organisation évolue continuellement en fonction des “tensions” que ressentent les employés et qui les empêchent de faire convenablement leur travail.
      • 3 types de réunions sont prévues pour faire disparaitre ces tensions.

         

           

        • Une réunion de “stratégie” qui vise à définir l’activité de l’entreprise, sa raison d’être, ses marchés.
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        • Une réunion de “gouvernance” qui vise à faire évoluer l’organisation de l’entreprise. Travaille sur l’organisation.
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        • Une réunion de “triage” qui vise à gérer au jour le jour l’intérieur de l’organisation. Travaille dans l’organisation
    • Une autre spécificité de l’Holacratie est la disparition du rôle de “manager” tel que nous le connaissons et qui est remplacé par deux rôles distincts.
    • Le premier qui est appelé “1er lien” (lien descendant) vise à représenter la cellule englobante dans la cellule englobée.
      • Cette bande dessinée même si elle permet de bien présenter les aspect principaux de cette nouvelle approche de management, me laisse quand même me poser quelques questions.

         

           

        • Comment regroupe t-on les rôles dans une cellule ? Regroupe t-on les rôles en interactions ou au contraire les rôles ayant une sémantique et un fonctionnement proche ? Ou bien tout simplement par affinité entre les personnes tenante des rôles ?
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        • Comment se passe la transition d’un modèle de management conventionnel vers l’Holacratie ?
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        • Comment sont gérés les pbs de culture (quand on voit les problèmes que posent les cultures “Command & Control” lors du passage vers l’agilité) ?
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        • Que devient le middle management qui n’a plus sa raison d’être ici ?

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