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  • “Vineet Nayar, PDG de la SSII HCL Technologies, a changé totalement le mode de management, à travers un travail collaboratif réinventé et une pyramide inversée.”

    tags: casestudies HCL vineetnayar management valuecreation selfmanagement accountability

    • Tout commence par la définition de la « zone de création de valeur » dans l’entreprise : c’est là où travaillent les employés qui créent de la valeur directe pour le client et cette zone devient prioritaire.
    • Un portail en ligne interne, le SSD, Smart Service Desk, permet à chaque collaborateur de soulever un problème d’organisation ou de faire une demande d’information sur n’importe quel suje
    • La pyramide de management est inversée : les fonctionnels (RH, finance, formation, etc.) rendent compte à ceux qui créent de la valeur pour le client.
    • La valeur d’un manager se mesure à sa sphère d’influence, pas à sa zone de contrôle hiérarchique
    • Un « portail de valeur » permet les échanges entre clients et employés d’HCL sur des idées créatrices de valeur.
    • L’une des obsessions de Vineet Nayar : comment identifier les sources de passion des employés plutôt que les sources de satisfaction ?
    • aujourd’hui, les même 300 managers podcastent leur plan stratégique en audio sur un portail consulté par 8 000 cadres de l’entreprise qui les évaluent. Le PDG ne répond pas aux questions, il les pose
    • Le bureau du PDG est toujours trop loin de la zone de création de valeur et y concentrer des pouvoirs prive celle-ci de son propre pouvoir.
    • : le PDG doit devenir celui qui pose les questions plutôt que celui qui y répond.
    • La complexité du savoir et du business est telle qu’il est impossible à un seul individu, même PDG, de le posséder.
  • “Demain, les écrans numériques permettront aux voyageurs de recevoir du contenu, des services, des coupons promotionnels durant leur parcours dans le métro ou dans les gares. A condition qu’ils aient donné leur feu vert ! Retour vers le futur avec Valérie Decamp, vice-présidente de Media Transport, la première régie publicitaire européenne des transports en commun”

    tags: mobile marketing dooh data privacy

    • L’intrusion est ce qui est le plus rejeté par les internautes et les conséquences pour une marque peuvent être irréversibles !
    • Plus de 400 000 voyageurs passent tous les jours devant l’écran numérique de 24 m² installé dans la salle multimodale de la gare de la Défense.
    • Ce qu’on appelle le Digital Out of Home (DOOH) rend possible de nouvelles interactions avec les voyageurs,
    • Notre rôle consiste à accompagner le parcours du voyageur en multipliant les points de contact de façon pertinente avec lui. I
    • La récupération et le traitement de toutes ces données nous permettent de définir différents groupes « multicritérisés Â» de voyageurs, et donc, de reconstituer une cible très précise par lieu, par jour et par heure.
    • Concrètement, on peut modéliser le parcours des mères de familles de 30 à 35 ans, dont les centres d’intérêts seraient l’art contemporain et les lieux branchés, qui achètent en grande partie leurs accessoires mode sur des sites de ventes privées et qui recherchent une consommation rapide et intelligente. Â»
    • La technologie est déjà prête mais il est indispensable d’obtenir l’accord de l’individu pour arriver à une telle interactivité via un mode « opt in Â» sur une application par exemple.
    • Le mobile nous ouvre la possibilité d’améliorer la connaissance des voyageurs et d’évoluer pour passer du rôle de fournisseur de messages publicitaires à celui de prestataire de services personnalisés
    • Si l’on identifie, grâce à nos analyses « multicritérisées Â», un amateur d’art prenant le métro chaque jour 25 minutes, pourquoi ne pas lui proposer sur son smartphone sous forme de capsule de 5 minutes une rétrospective sur l’art contemporain par exemple ?
    • Pourquoi ne pas proposer aux voyageurs qui le souhaitent des promotions et des coupons à valoir dans les boutiques et les magasins proches des stations ? Nous avons intégré dans un écran digital 8 puces NFC.
    • Imaginez qu’en passant dans les couloirs de métro où sont affichés les prochains spectacles, on puisse s’acheter ses billets de cinéma ou de théâtre en un clic ? Nous effectuerons un premier test grandeur nature au printemps. Â»
  • “Both traditional stores and pure-play online retailers are working toward the same goal: to create a highly personalized, consistent, and integrated shopping experience across all points of contact between retailers and customers.”

    tags: retail digital r&d innovation

    • Just a few years ago, the leading technologies in stores were point-of-sale systems and bar code scanners; now, new digital solutions are popping up everywhere. In-store technologies can increase employees’ effectiveness by providing data at the moment it is needed to execute a task (whether that is interacting with a customer on the sales floor or managing inventory in the back).
    • For the customer, digital technologies can integrate online and off-line sales channels and drive a seamless shopping experience. In-store touch screens that provide customers with “endless aisles” (that is, the full range of available products); “magic mirrors” that offer product information, recommendations, and virtual fittings; “clienteling” (an approach by which well-informed store staff using data on individual customers’ preferences and buying habits create a customized in-store experience)—all of these in-store digital solutions are transforming customers’ omnichannel-shopping experiences.
    • R&D needs to be taken seriously to drive digital innovation. To make a significant impact with in-store digital strategies, retailers need to budget for digital innovation
    • Set up new organizational models to manage innovation. Developing digital solutions in stores to enhance the customer experience should not be viewed as an IT responsibility. The most successful models of innovation merge IT teams, which should understand the digital-technology landscape, with retail teams that know the operational challenges and customer base.
    • Develop an information architecture that provides meaningful insights into customer behavior. Retailers, as they delve more deeply into digital commerce, have the potential to unlock a wealth of data on customer behavior, transactions, and consumption patterns
    • Construct IT systems with a stable back end and flexible front end for agile development. To maximize the impact of digital technologies, retailers need to provide a stable back end, with solid support for supply chain, merchandise, and financial transactions
    • Setting a Course     <!–googleon: all–>  

       

      Retailers can strengthen their connection with customers by creating unique in-store and omnichannel digital experiences and improving operational efficiency for employees, but these initiatives have to be rock solid in terms of features

  • “À Madrid, des spécialistes du langage informatique ont créé une application pour comprendre les émotions des utilisateurs Facebook. L’objectif selon eux est d’améliorer l’apprentissage en ligne.”

    tags: emotions elearning facebook sentbuk

    • Sentbuk est une application externe à Facebook qui, avec l’autorisation des utilisateurs, analyse les messages qu’il ou elle publie et en déduit son état émotionnel. L’outil se base sur deux algorithmes : le premier calcule la charge émotionnelle de chaque message et le classifie (positif, négatif ou neutre). Le second déduit l’état émotionnel en comparant avec la tendance des messages précédents.
    • Le domaine du e-learning bénéficierait d’une analyse en temps réel des émotions des élèves afin de mieux s’adapter.
    • En fait l’outil permettrait de combler le manque principal du e-learning : le face à face entre étudiants et professeurs.
    • En fait plusieurs marketeurs pourraient être intéressés par ce type de retour d’expérience en temps réel. L’idée serait notamment d’obtenir les émotions suscitées par un produit.
  • tags: digitaltransformation leadershiph c-suite

  • “I’ve been using a phrase in my work with clients recently — the failed promise of social collaboration — and I thought I would take a few minutes to write down the thinking behind it, because I think we are at an inflection point in the market for work technologies.”

    tags: socialcollaboration collaboration

    • These I call social collaboration tools. Note that I am hesitant to use the term ‘collaboration’ these days, since it has become so tied up with the basic premises of these tools — and the management approach that underlies them — so I generally use the term ‘working together’ or ‘cooperating’ to denote the most general idea of various people working together toward largely common goals.
    • Project- and group-centric — rather than starting with the individual, social collaboration tools are based on projects and groups.
    • Work assignment and status updates â€” in general, social collaboration tools are focused on updating other
    • Large social scale — social collaboration tools are based on the communication patterns of large groups: it is just as easy to post some update in a group or project involving hundreds or thousands of people as it is to send a message to one other person.
    • My sincere belief is that we are seeing a shift from social collaboration tools toward alternatives — like work chat — where the first two categories of work are supported and the last category — overseeing others’ progress and managing what others do — is significantly de-emphasized. We are moving to smaller social scale, starting with the individual, and then on to small cooperative groups, or sets.
    • Deep Work: Cognitively demanding activities that leverage our training to generate rare and valuable results, and that push our abilities to continually improve.
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      Shallow Work: Tasks that almost anyone, with a minimum of training, could accomplish (e-mail replies, logistical planning, tinkering with social media, and so on)

    • But deep productivity comes from supporting deep work, while trying to support shallow work doesn’t necessarily even lead to shallow productivity increases.
  • “Cisco, for long one of the foremost practitioners of the bell curve methodology to evaluate employees, has decided to junk the practice and replace it with a new feedback mechanism. The company believes this will foster teamwork and collaboration. “

    tags: bellcurve assessment performancereview feedback humanresources appraisals

    • And we’re going to move away from the concept of the annual review,” she said.
    • “From an employee’s perspective, it’s the most hated process that you have. Even leaders are saying they are not getting what they want from the system.
    • Microsoft abandoned the practice in 2013. Adobe, Juniper and Kelly Services did it even before that. GE, which pioneered the bell curve, is said to have now become liberal in assessing employees.
    • Cisco now expects its managers to have four informal discussions with each subordinate through the year.
  • ” In Paris last week at Enterprise 2.0 SUMMIT 2015, it was shortly after the CIO of one of the world’s largest organizations began walking through the progress of social business within her organization, that the realization hit: The leading edge companies are not really talking about adoption any more, that part is largely done, though plenty of work certainly remains.

    Instead, the half dozen case studies from some of the largest firms in the world made it clear that leading organizations are now making advanced use of social tools in the way that they work.”

    tags: enterprise20 enterprisesocialnetworks casestudies socialbusiness ROI adoption kpi

    • Community management is more crucial than ever for delivering success with enterprise social networks.
    • The companies that had the clearest objectives, especially KPIs, had more tangible outcomes.
    • The need for education and mentoring from top to bottom is one of the most common inflection points.
    • As organizations become networks, they are looking at what’s next: Rethinking their business.
    • Change management for social business requires passion matched with sustained effort to work through the many details, both technical and organizational.

        Is Europe leading in social business today?

        One interesting take-away that came from these case examples was the level of rigor that generally was applied to the effort to become a social business

    • This is often in contrast to social business effort in North America which tend to focus more on the broader vision and invest less time connecting their enterprise social networks directly to the work that they do

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