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” Le Boston Consulting Group (BCG) a réalisé, avec Sciences Po, un baromètre sur les enjeux digitaux des directeurs de la communication. Car les communicants aussi veulent avoir leur mot à dire sur la transformation digitale, qui a un impact fort sur leurs métiers. Cette étude d’opinion révèle que les dircoms sont critiques sur la stratégie suivie, notamment en raison d’un manque de temps pour penser le moyen terme.”
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77 % des directeurs de la communication nous ont dit consacrer plus de 10 % de leur budget au digital. Ils sont même 17 % à y consacrer plus de 30 % de leur budget total !
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ils n’ont pas les ressources internes pour suivre cette évolution. Ils externalisent beaucoup auprès d’agences, et ne sont pas très satisfaits des résultats
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Les dircoms doivent être aptes à réagir de plus en plus vite.
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on voit apparaître un poste dédié, souvent de directeur digital. Il est chargé de la conduite du changement. Mais cette fonction devrait être temporaire. A terme, le digital sera partout dans l’entrepri
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Ils ne sont que 52 % à trouver leur stratégie digitale efficace et 42 % à la trouver innovante
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l’innovation passe par la création de nouveaux canaux de communication, la recherche de davantage d’engagement et de dialogue
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Leur vrai défi est de recruter des jeunes capables d’enseigner à leur hiérarchie comment faire avec les milleniums, sur un mode nouveau
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La communication crée de l’engagement, du dialogue
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le rôle du dircom est de bien former l’équipe dirigeante pour qu’elle réagisse convenablement.
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Organizational Culture in Corrupt Companies
“With all this in mind, I conducted in-depth, qualitative interviews with 23 experts on anti-corruption and corporate ethics. These prominent lawyers, investigators, academicians and policymakers have significant experience at observing and studying corrupt companies. My questions were simple: What is the culture like in a corrupt organization?”
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“A company that is focused only on growth, with a huge emphasis on growing revenue and sales, is vulnerable to corruption, as is a company that is growing fast or is very acquisitive.â€
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There are some companies where there is a lot of denial about the scale of the problem. Leadership behavior at these firms tends to manifest in terms of obsessive rewarding of results, combined with a lack of signalling behavior that the company is willing to walk away from corrupt deals.
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Complex Organizational Systems Need to Emphasize Individual Accountability
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“Leaders tend to hoard information — information is power, and power is exercised for the good of the leadership and not of the company.
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Excessive Local Autonomy Can Lead to Corrupt Subcultures
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Corruption is likely when people are put in high-risk roles with inadequate support.
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High Pressure and High Rewards Undermine Ethics
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Tone at the top is not irrelevant, but the issue is how the growth and sales forecasts get rolled down. What people watch is whether management is doing anything to cook the books when they need to, which sets the tone that it’s OK to break a couple of rules to get things done.
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High Performance Creates Mystique and Limits Oversight
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Urgency and Necessity Undermine Stated Values
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Language and Social Processes Provide a Legitimizing Function
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Strategy: Growth is the primary goal, and all others are irrelevant; competition is high; and the ends justify the means.
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Leadership: Leadership is complacent; it hoards information, diffuses accountability and focuses on plausible deniability
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Structure: Local devolution and autonomy combines with limited oversigh
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Decision making and authority: Strongly hierarchical and directive; top down; little consultation; and short time horizons.
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Incentives: Discretionary bonuses and targets are unrealistic, set without regard to market conditions or employee behavior.
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Values and Beliefs: The workplace will hold a pervasive culture of fear, necessity, insecurity, powerlessness and intense rivalry. T
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Une DMP est-elle intéressante pour le CRM Marketing ? La réponse est plutôt non.
“Ce début d’année 2015 se caractérise par une forte activité commerciale et marketing autour des DMP (Data Management Plateform).
Le contexte à l’achat d’une DMP semble favorable, mais une DMP est-elle bien indispensable pour un service CRM Marketing et quelque soit l’activité de l’annonceur ?
La DMP est-elle le nouveau DataMart marketing “-
Ors tous les clients et prospects d’une marque ne sont pas cookisés. La DMP ne voit qu’une partie des profils embasés dans le CRM. Rappelons enfin que la France compte 43 millions d’internautes (chiffre Médiamétrie) sur les 65 millions de français.
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La DMP, une aide à la connaissance du client indispensable.
C’est un des objectifs de la DMP, mais celui-ci est souvent couvert par le web-analytique du site pour la partie comportementale -
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Le DMP permet de mener des campagnes de bannières personnalisées.
Effectivement, c’est une des fonctions du DMP de générer des campagnes de bannières potentiellement personnalisées sur les réseaux programmatiques ou de RTB -
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le ROI qui reste supérieur aux bannières classiques mais reste est incertain
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le contexte légal du dépôt de cookie pourrait se durcir et représente potentiellement un risque juridique
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Des autos, des services financiers et du partage
“L’économie du partage est là et elle transforme les comportements des consommateurs. En face, les entreprises qui y sont confrontées s’apprêtent à connaître de profondes mutations auxquelles elle doivent s’adapter rapidement. Dans le secteur automobile, Ford choisit une voie originale – autour du financement – afin de profiter de cette tendance.”
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Digitalisation : les cinq recettes de la Société Générale
“Il y a quelques années, la Société Générale a fait de la transformation digitale l’une de ses priorités. Un engagement qui est aujourd’hui incarné par toutes les initiatives que la banque met sur pied et dont les entreprises peuvent largement s’inspirer.”
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1. Inviter ses salariés à partager leurs idées
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L’opération a également permis au groupe de booster son réseau social SG Community, qui dénombre désormais plu
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2. Equiper tous ses collaborateurs de tablettes
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Au total, 70 000 tablettes devraient ainsi être distribuées, dont 20 000 à l’international.
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3. Former ses salariés au digital via un MOOC
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Pour sensibiliser plus de 25 000 collaborateurs aux enjeux du digital, la Société Générale déploiera, dès le mois de septembre, un MOOC d’initiation au digital.
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4. Confier le compte Twitter à ses collaborateurs
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Via ce compte Twitter, qui dénombre 1200 followers, nos collaborateurs partagent, sans modération, le quotidien de leur métier et le contenu de leurs missions”,
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5. Participer à un hackathon dédié aux RH
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Une initiative qui a permis à la banque de faire le plein d’idées novatrices mais aussi et surtout d’entrer en contact avec de futurs développeurs informatiques, très convoités sur le marché.
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Voyages-sncf.com : « 30 % de notre activité à l’international d’ici cinq ans »
“Depuis six mois à la tête de Voyages-sncf.com, Franck Gervais, jeune polytechnicien de 37 ans, place le client au coeur de sa stratégie, comme il l’a confié au Parisien Economie.”
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Nous sommes le distributeur digital de la SNCF. Nous vendons des billets de trains, nous ne fixons pas les prix.
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Comment faire préférer le train ? L’expérience client est au coeur de ma stratégie en France comme à l’international.
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otre ambition est de devenir l’e-commerçant préféré mais également le site de référence des Français
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Pour répondre aux mieux aux attentes de nos clients, nous les appelons tout l’été à donner leur avis sur la nouvelle page d’accueil qui évoluera en fonction de leurs commentaires
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Un billet de train sur deux est désormais acheté en ligne, et un sur quatre, via un téléphone mobile
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Elle touche désormais toutes les transactions, comme l’échange, l’achat d’une carte commerciale ou d’abonnement. Nous avons une vraie continuité de l’expérience client de A à Z : on se renseigne, on achète, on se fait rembourser, on s’abonne…
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Quand le DRH utilise Twitter pour nourrir le dialogue social, Dialogue Social
“Bénédicte Tilloy, aujourd’hui DGA RH de SNCF Réseau, a ouvert un compte Twitter alors qu’elle était directrice général de SNCF Transilien pour rester en contact direct avec les salariés, les clients, les représentants syndicaux et même les politiques.”
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Nous avons affaire à deux typologies de salariés : les « corsaires » et la « Marine royale ». Les premiers sont nés avec le digital et utilisent à la maison des outils souvent plus modernes qu’au sein de l’entreprise. Ceux-là , nous devons les laisser courir devant et faciliter leur rôle d’éclaireurs.
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J’ai ouvert un compte Twitter lorsque j’étais DG de SNCF Transilien. Je ressentais une frustration de ne pas pouvoir m’adresser directement aux voyageurs et aux salariés
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Twitter est une bonne école du réel.
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Sur Twitter, j’ai pu dialoguer avec les représentants syndicaux en dehors des instances. Cela casse les a priori qu’on peut avoir les uns sur les autres et crée une proximité par-delà les rôles que nous tenons dans l’entreprise.
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s et pouvaient occasionner des débats longs et politisés. Mais le collaboratif est fragile. Cela implique que chacun respecte le point de vue de l’autre et s’assure ne pas dénaturer ce qu’il attend comme résultat.
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Avec le collaboratif, les salariés veulent contribuer et proposer de nouvelles règles du jeu. C’est déstabilisant pour les managers et les DRH.
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Le comex a été formé à l’utilisation de Twitter. Progressivement, de plus en plus de collègues osent communiquer sur les réseaux sociaux. Bien sûr, cela ne résout pas tout. Mais ça ouvre de nouveaux champs et crée de nouvelles opportunités.
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“es pros de la com’ ont vu leur rôle évoluer pour devenir à la fois intégrateurs de compétences, chefs d’orchestre, conseillers image de leurs dirigeants et de leurs clients internes, vigies et généraux ès-réputation et stratégies d’influence, experts en accompagnement de la transformation digitale… entre autres.”
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« Historiquement, le directeur de la communication était celui qui maîtrisait, en la contrôlant, la communication de l’entreprise en tant qu’émetteur vers ses cibles institutionnelles »
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« Non pas que celui-ci ait changé la nature du travail des dircom – qui est d’entrer en conversation auprès de différentes communautés pour les convaincre, sur le mode du dialogue et de l’interaction – mais il a accéléré le temps et donné plus de puissance aux messages et aux réactions
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ceux-ci ne sont plus les propriétaires exclusifs de la communication externe (ni de la communication interne d’ailleurs), deux tiers des contenus concernant l’entreprise étant désormais produites par des personnes externes aux directions des entreprises (à commencer par les salariés eux -mêmes).
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la capacité à penser multicanal, à concevoir des contenus diversifiés et engageants pour des publics de plus en plus variés, à nouer la conversation avec les différentes parties prenantes de l’organisation… devient déterminante.
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ils se sont d’abord heurtés à des modèles très disparates en apparence, avant d’identifier 4 grands modèles d’organisation qui répondent aux nouveaux enjeux de la com’.
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“« La technologie a radicalement changé. Il y a 10 ans, Airbnb aurait vendu une solution logicielle à Hilton et Uber la sienne aux sociétés de taxi “
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La productivité, l’un des facteurs clés à l’origine de la compétitivité et de la croissance, était suivie de très près pour mesurer les performances des pays entre eux.
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L’innovation ne se porte plus sur des outils pour aider les entreprises à devenir plus productives et plus réactives, elle est au contraire utilisée pour les contourner, les « désintermédier » :
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“Les objets connectés vont chambouler le business model des assurances d’ici 2020. Si les assureurs ne s’adaptent pas, ils pourraient perdre la relation directe avec leurs clients. C’est l’avis du cabinet d’analystes Oliver Wyman. “
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Google a aujourd’hui la capacité de prédire les risques mieux que les assurances,
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Le business modèle de l’assurance repose sur l’analyse des risques via la collecte de données. L’IoT impacte en profondeur ce métier en donnant accès à de nouvelles données, dites chaudes car dynamiques. Ces données concernent à la fois l’objet du risque, son niveau d’utilisation et le comportement des usagers »
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xa va lancer en octobre prochain un projet de “maison connectée†auprès d’une centaine de ses agents généraux, et auprès de deux mille clients. Ce projet propose à ses assurés d’obtenir un service d’assistance immédiat avec l’application smartphone MyAXA.
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« Jusque là l’assurance était vendue dans l’assistance. L’assistance pourrait désormais être vendue dans l’assurance
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d’ici 2020 « une assurance serait en mesure de proposer des nouveaux services tels que du coaching, du monitoring ainsi que de structurer l’assistance. »
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We Need to Move Beyond the Employee vs. Contractor Debate – HBR
“Recently, a California court ruled that a driver for Uber was entitled to benefits as an “employee†rather than a “contractor.†Uber has since appealed the ruling. But the case raises anew the question about whether such legal actions could eventually lead to higher labor costs for the ride-sharing service and other businesses like it in the sharing economy.
But the real story is that framing the debate around whether a worker is an employee or a contractor is just missing the point.”
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Framing the choices as “independent contractors†versus “regular full-time employees,†limits options and dialogue about how different work arrangements can — and must — provide stability, protections, and income.
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We should be talking about “good work†not about “good jobs.
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This reframing around “good work†moves the dialogue forward in three ways:
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First, reframing gets us more directly to the heart of a central issue with contract work and other new work arrangements—whether they are exploitative, taking advantage of workers who would prefer more stability or higher income but are forced to settle for less
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Second, reframing the debate shifts the focus toward unleashing latent value for workers and society. A recent McKinsey report suggests that alternative work platforms may unlock trillions in future economic value by using their data to better source, match, and deploy workers. Alternative work arrangements, some powered by such platforms, can potentially enable boundary-less careers, lifetime learning, greater transparency about work, and even worker empowerment.
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Finally, fast-changing future social and business challenges require inventing more creative options in the global workplace, and focusing on “good work†helps do that. My forthcoming book, Lead the Work, with Ravin Jesuthasan and David Creelman, suggests that regular full-time employment will and should remain a prominent option, but new options are emerging fast, and today’s focus on Uber is only the tip of the iceberg.
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has suggested an “hour bank†that accrues work hours and benefits no matter the employer. R
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he McKinsey report suggests that new intermediaries may emerge to serve the needs for freelancers’ insurance, retirement plans,
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Perhaps labor unions are the key
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“It’s time for companies, regulators, policymakers, and the public to look at whether this ‘sharing economy’ is a win-win for everyone and, if not, come up with new solutions.â€
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Après la transformation. | OCTO talks !
“L’entreprise digitalisée trouve sa raison d’être et de faire au cÅ“ur des pratiques de ses clients. Elle est une « eXperience Company » qui a appris à modeler sa chaine de valeur en la branchant in vivo sur le marché, as a platform. D’où elle tire tous les désirs et besoins latents des clients pour les exaucer. Et in fine asseoir sa mainmise sur un capital data, source de création de valeur. Mais au préalable, cette réalité est une cible à définir dans l’Âge Digital que l’entreprise découvre. Il faut d’abord se transformer en comprenant ce monde qui change et trouver le chemin, « La » trajectoire qui va durablement impacter l’écosystème de l’entreprise.”
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La transformation digitale est la manière dont l’entreprise se projette et s’y prend pour faire. On ne digitalise pas les pratiques du passé mais on réinvente les façons de fair
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Certaines veulent accélérer cette transformation en court-circuitant la nécessaire phase d’acculturation en montant des structures à pyramide démographique jeune et à compétences multivalentes : agiles, marketing et IT, dirigées cependant par une vision métier claire et s’appuyant sur un réseau de partenaires à la carte
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.Le digital redessine le potentiel des services nomades, plaçant la multi-modalité et la personnalisation des parcours au cœur des pratiques de voyage.
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Il n’est plus question de faire préférer le train. La SNCF se met à la place du client final en adressant des solutions multi-modales comme socle d’expérience globale réclamée par la multitude de clients :
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Une nécessité pour faire jouer la préférence d’usage et donc de marque, pour mieux conquérir et fidéliser. « S’être transformé, c’est s’être plateformé »
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En mode défensif : préempter et renforcer la présence de l’entreprise sur les maillons fragilisés de la chaine de valeur, notamment ceux directement menacés par un « nouvel entrant » sur le marché, un GAFA, une licorne (ces startups qui sont passées à l’échelle) ou une jeune pousse (fintech, medtech, etc.)
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en mode offensif, avec la posture d’un « disrupter», en attaquant des maillons de la chaine de valeur des concurrents. A l’instar, d’un Uber dans les transports urbains vis à vis des Taxis, d’un blablacar dans le transport en région qui prend de la valeur à la SNCF, ou d’un AirbNb dans l’hôtellerie, dont on parle beaucoup, s’appuient sur la foule, la multitude en répondant à une douleur largement partagée que les acteurs historiques analogiques négligeaient.
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roisième approche : le mode partenarial ou « enabler » en aidant ses partenaires à se renforcer sur ces maillons, par une démarche de coopétition ou d’Open Innovation. Cette troisième approche est le signe d’une grande maturité digitale car elle positionne l’entreprise conçue comme une plateforme incontournable d’un écosystème busines
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L’entreprise a même choisi d’abandonner son bracelet connecté pour se concentrer sur son capital marque qui légitime auprès de ses clients l’exploitation de leur data d’expérience sportive. Nike est devenu un « enabler » digital pour ses partenaires toujours plus nombreux. Et surtout, elle rivalise avec les GAFA en animant une masse considérable de clients.
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Il ne sera plus besoin d’opposer cette notion à celle d’entreprise analogique puisque toute entreprise performante aura fait sa mue digitale. On opposera des plateformes d’ écosystèmes (celui de Nike versus Adidas par exemple) puisque les entreprises seront plus que des organisations mais des plateformes au service de la multitude des clients.
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On devrait parler de boucle de valeur entre l’écosystème de l’entreprise et les écosystèmes des clients, avec cette unique visée : la maitrise de la multitude pour en récolter les insights et besoins latents à valoriser, pour une mise sur le marché très rapide grâce à une logique d’intégration et développement continue (devops).
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Dans l’après transition numérique, on ne parlera pas d’entreprise digitale mais de provider de service global :
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Myths of the 21st century organization and the sad truth about enterprise collaboration
“Then I was fascinated by the geek culture after I joined an innovative start-up in 2004, where everybody would use such tools while collaborating in a very efficient way. And I kept on telling myself : why on earth isn’t everyone working like this “
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People who are not digital literate won’t see the value
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The hacking culture has emerged from people who are more comfortable collaborating online then in real life
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Online collaboration tools are used to scale collaboration throughout the organization. If there is no collaboration in the enterprise, you ain’t gonna scale anything but frustration.
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in my opinion these are more evidences of leadership of the professionals making their project a success (Claire Flanagan, Dan Pontrefact, or Celine Schillinger being names coming to mind) than evidences of the viability of such initiatives.
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I strongly believe that people have the right not to be passionate about their work, even if they give their best during their work hours.
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All this corporate BS about blurred line between work and leisure makes just work unsustainable. This is against the principles of agile methodologies
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ou can’t directly act on culture. You can only act on it indirectly.
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- Visual management
- Daily stand-up meeting(s)
- Collaborative Problem solving
This has been a wake up call and ever since I have been focussing my time and energy on three practices with all the teams I coach :
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What I have found out is that scaling collaboration throughout the organization requires a step by step approach : one team at the time.
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How IBM Got 1,000 Staffers to Become Brand Advocates on Social Media | Adweek
“e Armonk, N.Y.-based company started working with Dynamic Signal to see what would happen if its sales force and other marketing employees promoted its software products using their personal social-media accounts. IBM created an internal online hub that allowed employees to easily share promotions on Twitter, LinkedIn and Facebook, while they could also privately pass information back and forth to help their marketing and sales. “
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The company late last year launched a business-to-business appeal called #NewWayToWork, which accrued 120 million digital impressions and drove 141,000 clicks to campaign content thanks largely to the employees sharing content throug
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—though Armstrong said it’s clearly helping members make sales
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Le management trop souvent en mode auto-destruction
“La plupart des outils de management et des principes d’organisation, pensés et recommandés depuis des décennies, se retournent en ce moment contre nous. Lorsque c’est le prestigieux Boston Consulting Group (BCG) — par la voix d’Yves Morieux[1] — qui le dit, çà mérite de tendre l’oreille.”
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il y a urgence à repenser les principes d’organisation qui prévalent dans nos entreprises,
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Il est impossible de prévoir ce qui vient.
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. Recrutement, polyvalence, adaptabilité, tels sont les concepts à méditer…
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Arrêter de se focaliser sur le profit, mais se recentrer sur le but, ce qui donne du sens. Ce que l’on fait a-t-il du sens pour les gens ?
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Plus communément admis : bannir les silos et privilégier les réseaux. E
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s’agit de valoriser l’adaptabilité.
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Fi du contrôle a posteriori qui ne produit que de la frustration
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si le top management n’est pas intimement convaincu de ce que change le numérique, s’il ne ressent pas cela comme un profond changement de la donne, çà n’arrivera pas
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former le personnel « du sol au plafond » est indispensable. Il faut expliquer, un gigantesque travail d’acculturation est à mettre en œuvre.
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gestion double de la temporalité justement. Il s’agit de mener en parallèle des plans d’évolution des systèmes et des process et de réaliser quelques preuves de succès rapides
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Les 6 piliers de la transformation digitale de BNP Paribas Cardif | Petit Web
“Une interview sur la transformation digitale en cours chez cet assureur, filiale de BNP Paribas.”
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L’accélération que l’on observe aujourd’hui est liée à deux choses : les données et l'”Internet of Things”.
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Il a déjà fallu définir ce qu’est le digital : c’est important, car chacun a sa propre vision. Ensuite, nous avons mis en place six piliers : “customer experience”, “customer and distributor interfaces”, “social media”, “process digitization”, “analytics” et “digital working”.
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Une fois que la vision et la démarche sont bien expliquées, la transformation se met réellement en marche.
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Nous avons de nombreuses initiatives dans les pays ou en central pour insuffler cette agilité : du prototypage, des “Jams sessions”, ces séances de co-création sur deux jours autour de problématiques transverses,
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Yann Algan : « Les rigidités françaises sont un frein face à la révolution numérique »,
“Yann Algan, économiste et professeur à Sciences po Paris, coordonnera, lors de ces Rencontres économiques d’Aix-en-Provence, la table ronde intitulée : « La révolution du travail crée-t-elle le progrès social ? » “
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La France est aussi le pays où la capacité d’autonomie dans la prise de décision figure parmi les plus faibles.
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Malheureusement, ce n’est pas qu’un problème de génération. C’est aussi celui du fonctionnement de notre école.
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que deux tiers des jeunes Français consacrent encore tout leur cours à prendre des notes en silence.
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Comment voulez-vous après cela que les entreprises abandonnent leur modèle hiérarchique en silos
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Du fait des particularités qui viennent d’être évoquées, notre modèle constitue un handicap face à ces mutations. Cela rend notre troisième révolution industrielle plus compliquée que dans d’autres pays.
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Ce qui caractérise cette révolution industrielle par rapport aux deux précédentes, qui portaient plutôt sur la force physique au sens large, c’est qu’il s’agit aussi d’une révolution de l’esprit.
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Je pense que les Français ont adopté complètement cette révolution collaborative dans leurs attitudes de consommateurs.
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Mais, en revanche, ils ne la retrouvent pas dans le fonctionnement de leur entreprise. Cela va poser un sérieux problème d’intégration des nouvelles générations dans le milieu professionnel
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“Je vous propose de lire les réponses d’Isabelle Buisine, la Directrice de la relation client de Kiabi, à mon questionnaire du Sens du client.”
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Savoir se mettre à la place du client, savoir aller au-delà des process et faire appel à son bon sens commerçant pour apporter une entière satisfaction à son client.
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Chacun a la liberté et la responsabilité de prendre toute initiative ou décision destinée à surprendre et enchanter ses clients
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Les entreprises ont désormais pris conscience de l’importance d’une relation client de qualité pour marquer la différence dans l’esprit du consommateur. On parle désormais de préférence à la marque.
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Ceux-ci attendent toujours du fonctionnel (le bon produit au bon prix), mais c’est désormais un basique, ce n’est plus différenciant. Ils attendent aussi de l’émotionnel, un lien affectif avec la marque que nourrit la relation client.
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