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  • “Dans cette interview, Aurélien nous montre comment un secteur bien traditionnel et droit dans ses bottes de chantier, peut lui aussi, et même avant tous les autres, bénéficier d’un gain de productivité important lié à l’introduction intelligente des technologies digitales.”

    tags: digitaltransformation construction

    •  Les projets ont augmenté en complexité mais les processus ont légèrement stagné. C’est ce que nous essayons de résoudre, avec le numérique.
    • Dans le BTP, il y a une phase assez bien numérisée, c’est la phase de conception.
    • le chef de chantier va sur le chantier, repère une anomalie, la prend en photo et l’intègre dans l’outil à la vue de tous.
    • c’est que nous avons capitaliser un certain nombre de données et de statistiques autour de ces projets-là, qui font qu’aujourd’hui, nous sommes capables de rentrer dans une ère d’analyse prédictive. C’est-à-dire qu’avant même de lancer un chantier, nous serons capables de dresser une liste de problèmes potentiels pour un type d’ouvrage donné.
    • la transformation digitale touche aussi les gens qui ont des bottes et des casques de chantier. 
  • “. La récente étude du cabinet international Brunswick Group vient de fournir une probante analyse de ce que sera le dircom du futur.”

    tags: internalcommunication externalcommunication communication communicationdirector marketing

    • comment émerger efficacement et de manière crédible d’un environnement où une info chasse l’autre, où tout et son contraire sont diffusés en une fraction de secondes par l’intermédiaire de multiples acteurs plus ou moins influents qui grillent même la politesse aux médias classiques, jusqu’à présent interlocuteurs privilégiés (et souvent à tort ou à raison suspectés de connivence) des entreprises qui souhaitaient faire entendre leur voix et nourrir leur réputation.
    • message est de moins en moins véhiculé et défini par le titulaire de la marque ou de l’enseigne mais par celles et ceux qui s’expriment et commentent indifféremment sur un sujet donné.
    • La vitesse de propagation d’une information et la capacité à y répondre est bien entendu toujours un défi constant
    • Mais c’est aussi la fragmentation des publics cibles de l’entreprise et leur présence digitale pouvant varier fortement d’une communauté à l’autre qui constituent un autre casse-tête auquel les communicants interrogés dans le rapport admettent l’évidence.
    • la surcharge informationnelle est en parallèle intarissable. 60% du panel juge même que c’est un obstacle d’envergure pour parvenir à faire émerger efficacement la parole du dirigeant et/ou de l’entreprise sans parler des risques croissants de fuites informationnelles et/ou de hackings de données pouvant porter de graves préjudices à une organisatio
    • Lorsque le rapport Brunswick Insights demande à son panel les acteurs qui vont gagner en poids en termes d’écho et d’influence, celui-ci répond nettement et respectivement les employés (88%), les partenaires commerciaux (86%) mais aussi les consommateurs qui font un bond à 69% et les communautés en ligne à 71%. Médias, institutions, régulateurs obtiennent même des scores moindres par rapport à ces trublions des temps digitaux !
    • Certains départements marketing s’entêtent toujours à considérer les réseaux sociaux comme un énième canal au même titre qu’une page de publicité achetée dans un magazine ou un spot TV. D’autres y voient même une perte de temps ou pire, un risque supplémentaire de crise et optent de fait pour la discrétion la plus totale.
    • Le dircom sera catalyseur, pas flic de la réputation
    • . En situation de crise, c’est pourtant paradoxalement le dircom qu’on sonne pour le sommer d’éteindre le feu qui couve ou qui est déjà l’œuvre sans forcément que ce dernier dispose des leviers décisionnels et des relations idoines pour agir avec pertinence.
    • e dircom doit impérativement sortir de sa posture « boîte à outils » pour être à la fois capteur des tendances internes et externes de l’environnement de l’entreprise et catalyseur de changement des mentalités
  • “So, within this article you will find an assessment of Gartner’s eight building blocks for a digital workplace, based on DWG’s extensive digital workplace research programme and evaluation experience.”

    tags: digitalworkplace

      • Digital workplace vision: why, what and how
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      • Digital workplace strategy: write a comprehensive road map
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      • Workplace employee engagement: encourage a corporate culture of autonomy, accountability and empowerment
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      • Digital workplace organizational change: this changes everything
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      • Digital workplace processes: how to be the right kind of enabler
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      • Digital workplace information: on demand and on target
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      • Digital workplace metrics: measurement as a tool for change and evaluation
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      • Digital workplace technology: get smart
      • the areas where it is lacking, which include:

         

           

        • user experience design (UXD) and employee experience
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        • governance and ownership
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        • cross-functional management and delivery.
    • f you haven’t heard the quote by famous management professor Peter Drucker, “Culture eats strategy for breakfast”, this can now be your new go-to smart thing to say in important meetings.
    • Gartner has usefully included a focus on organizational culture within their digital workplace building blocks framework, with attention on employee engagement and management practices or “leadership culture”.
    • They took it one step further in explaining the importance of business-value metrics, rather than the much less strategic usage statistics (we call them “vanity stats”) that are much more common.
    • Gartner’s building block #6 “Digital workplace information” highlights the importance of: 1) making human–computer interfaces much more human, à la Apple’s Siri and Google Now; and 2) making search functions much better at surfacing the right content and tools.
  • “Ms. Rochet’s charge, as Chairman-CEO Jean-Paul Agon put it at the time, is to “accelerate L’Oreal’s digital transformation regarding consumer experience, service-based innovation, customer service and technology platforms.””

    tags: casestudies l’oreal digitaltransformation

    • We all know that programmatic is going to be a big shift in the way we buy media,
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      “What consumers really want is a consistent experience with the brand and product at all touch points,”

    • We definitely need to have our e-commerce specialists working more and more with marketers.
    • Ms. Rochet said working with startups in such places as New York, Paris and London as key to her mission
  • “By contrast, companies in a range of industries—including the five highlighted below—have begun to successfully transform their products and operations by taking a structured approach to digital. Rather than searching for the perfect strategy, they have committed themselves to a policy of quick action and experimentation, launching small-scale initiatives and then building up their digital capabilities through experience.”

    tags: digitaltransformation experience casestudies change

    • Retail Player Quickly Rolls Out a Mobile App     <!–googleon: all–>  

       

      A multinational big-box retailer operating in an emerging market launched a quick-win initiative with a mobile app to boost declining sales at its physical stores. Rather than develop a grand digital strategy or conduct detailed market research to determine the scope of the opportunity, the retailer outsourced the entire app-development process so it could get something to market quickly.

    • A Telecom Company Evolves from Network Provider to Digital Service Provider     <!–googleon: all–>  

       

      A telecom company that dominated its home market recognized the risks of commodification early. It knew that focusing on voice and data networks put it in danger of becoming a mere conduit for information, while digital start-ups built innovative mobile services that customers would access (and pay for) through its wireless network. To capture some of this emerging revenue in digital, the company began to leverage its wireless network to offer new services.

    • An Insurer Creates a Joint Venture to Enter a Challenging Market     <!–googleon: all–>  

       

      A global insurer wanted to enter a fast-growing Asian market, but several initial efforts had failed. The company then developed a joint venture that would enter the market through a “Trojan horse”—a noninsurance product marketed under a new brand name.

    • An Auto Manufacturer Uses a Two-Speed IT Structure to Support a Digital Initiative     <!–googleon: all–>  

       

      A multinational automobile company wanted to use digital technology to improve its sales cycle. The management team studied the car-buying process and identified several “moments of truth” when customers were turning away rather than continuing to engage. Market research indicated that the company could improve sales by reaching out to customers through digital channels at those junctures, with more targeted marketing messages, vehicle specifications, and other information intended to win customers over

      • A Global Bank Revamps Its Organizational Model     <!–googleon: all–>  

         

        With digital innovators increasingly influencing customer expectations, a global bank embarked on an internal transformation with three objectives:

        • Allow the bank to respond faster to changing customer requirements
        • Increase efficiency by breaking down organizational silos and bureaucracy
        • Increase staff engagement and make the bank more attractive to digital talent
  • ” A l’occasion de l’Université d’été 2015 du Medef consacrée à la jeunesse, l’inévitable sujet des digital natives était l’objet d’une table ronde. L’occasion de faire tomber quelques mythes et de faire tomber la pression que le concept fait peser sur les entreprises. “

    tags: digitalnatives generations generationdivide

    • Contrairement à leurs aînés, ils ont joué, appris à lire et à écrire, voté, voyagé, acheté, se sont distrait, se sont fait des amis dans le monde entier en numérique depuis toujours. Il y a donc bien un avant et un après 1995 (à peu de choses près).
    • Les plus jeunes cherchent un parcours sans couture entre online et offline
    • que dans le monde professionnel, ils passent d’un monde de 2015 à un monde de 2005″,
    • La chercheuse évoque les changements cognitifs comme la capacité multitâche ou la difficulté à s’attacher à des textes longs, l’attachement à la liberté individuelle et à la liberté de parole, et leur plongée dans une profusion de fictions autour d’autres mondes possibles.
    • Les comportements des adolescents de 14 ans aujourd’hui, seront les nôtres dans 18 mois.”
    • il faut être capable de regarder ce qui se passe avec du recul, car on est dans une époque en ‘sur réaction’. Mais on n’est pas obligé de participer à cet engouement. Et cela vaut pour les entreprises et leurs patrons
    • D’autant que digital native ne rime pas non plus forcément avec digital ready pour la vie professionnelle, dont les codes sont différents de ceux des loisirs
    • Et n’oublions pas que ces très diplômés ne représente pas plus de 5% des plus de 20 ans.
  • “Pour ne pas se faire submerger par la transformation digitale en cours, les entreprises innovent avec de nouvelles méthodes pour former leurs salariés, adaptées aux différents profils ciblés. “

    tags: digitaltransformation changemanagement learning casestudies humanresources

    • le numérique n’est plus le sujet, puisqu’il est partout ; nous sommes passés dans l’ère post-numérique. La question est de savoir comment les nouveaux modèles issus de cette révolution se diffusent dans les organisations”.
    • Nous vivons depuis 2010 une bascule complète du papier vers le digital et nos métiers se transforment, explique la DRH. Il faut faire évoluer notre puissance industrielle, l’enrichir de nouvelles compétences et diffuser cette nouvelle culture en interne”.
    • Chez Orange, les 280 cadres dirigeants ont bénéficié d’une “learning expedition” à San Francisco, pendant qu’une centaine de membres de la fonction RH sont partis dans plusieurs pays européens rencontrer start-up, universités, incubateurs et espaces de coworking.
    • “On commence par le haut pour ensuite diffuser la nouvelle culture digitale à tous nos salariés
    • Chez Solocal, “on fait du massif, en formant tous nos salariés, mais aussi de la profondeur, parce que tous les métiers n’ont pas les mêmes besoins”.
    • “Avec le digital, les compétences du leader évoluent, on lui demande moins d’expertise, plus d’animation d’équipe”, analyse Antonin Torikian. Solocal va lancer une “management academy”. Chez Edenred, une cinquantaine de managers seront formés aux nouvelles compétences attendues en les plaçant “dans la posture de faire grandir les gens”,
  • “Pharmaceutical companies can play a central role in the digital revolution of healthcare. But capturing this opportunity requires identifying the right initiatives.”

    tags: pharmaceuticalindustry casestudies digitaltransformation

    • Outcomes-based care is moving to center stage

       

       Payors and governments have an ever sharper focus on managing costs while delivering improved patient outcomes, putting an even greater onus on pharma companies to demonstrate the value of their drugs in the real world—not just in randomized controlled trials—if they are to retain market access and premium pricing

    • Patients are becoming more engaged

       

       In a digital age, patients are much less dependent on their doctors for advice, increasingly able and willing to take greater control of their own health. They feel empowered by the vast amount of health information available online and on apps, and by the array of health and fitness wearables such as FitBit and Apple Watch

    • New competitors are moving in

       

       Information and insights into patients’ histories and clinical pathways are no longer the preserve of the traditional healthcare establishment. Where once health providers’ paper-based medical records were the main source of patient health data, and drug research and development data were kept within the walls of the pharma companies, today, technology companies such as Apple, IBM, and Qualcomm Technologies are moving into healthcare.

    • More information is available about product performance

       

       Historically, pharma companies have controlled both the generation and dissemination of information about their products. Digital technologies have weakened that control,

    • Process efficiency and agility is improving dramatically

       

       Advanced analytics, sensors, and the automation of complex decisions are capable of delivering a step change in the efficiency, speed, quality, and responsiveness of business processes in all industries.

    • Personalized care: Sensors and digital services for tailored, 24/7 treatment

       

       The ability to personalize interactions with stakeholders is a key value driver from digital technology in any industry. In pharma, this value will be realized in large part through the use of sensors and digital services to provide tailored care around the clock.

    • Fuller engagement: Omnichannel conversations with physicians and patients

       

       Digital-engagement technologies open up a whole new world for marketing, the exchange of information, and recruitment for trials. Pharmaceutical sales reps, medical-science liaisons, and patient-service teams can inform and influence patients, physicians, and caregivers in person

    • Data-driven insight: Advanced analytics to increase pipeline and commercial value

       

      Pharma companies sit on a wealth of data, usually locked away in different technical and organizational silos.

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